面对当下复杂多变的新环境，理清经营、管理的基本概念，建立正确的认知框架正变得日益重要。

管理要为经营服务，经营应该由管理打分。换句话说，CEO要听董事会的，但董事会确定的经营策略好不好，则取决于管理水平。

文/王贤青

    无论在管理学论坛上，还是在日常交谈中，我们时不时就会探讨一个问题——马斯克、乔布斯、任正非、马云等卓越的企业家到底是眼光独到、经营的天赋过人，还是组织管理能力特别强，能把队伍带起来干成大事？为什么他们并非管理学院或商学院的毕业生，而他们的高管却普遍就读于管理学院或商学院？

    这个问题的本质是企业家的关键角色究竟是经营还是管理，尤其是经营与管理之间到底是什么关系？这个问题非常值得深入思考和讨论，因为这涉及到基本认知框架问题。

    面对当下复杂多变的新环境，理清经营、管理的基本概念，建立正确的认知框架正变得日益重要。对于环境之复杂多变，北京大学国家发展研究院（以下简称北大国发院）的周其仁和宫玉振教授不约而同地选择了用同一组词来打比方：登山与冲浪——过去的环境如登山，山不动，你找到属于自己的方法慢慢登，总能上行并靠近目标；而当下的新环境更像冲浪，浪恒动，且浪之高度、频度极具不确定性。

    冲浪的环境需要我们更快速地应对变化，而当我们的应对不断加快时，基本概念、基本框架随之变得比以前更重要。因为就像两个乒乓球高手过招，打得越快，便越是在比拼底层认知和基本动作。

警惕两个认知偏差

    对于经营和管理这两个词，我们都不陌生，但千万记得：熟悉不等于正确。当我们讨论企业管理时，有两个认知偏差值得我们警惕。

    一是把管理等同于管治、治理，重管不重理。管理一词虽古已有之，但很多人的理解比较模糊，但凡跟经营、运作、安排、调理、整治、统筹、协调等有关者，统称为管理，甚至将企业管理与行政管理简单等同。殊不知，两者有天壤之别。

    中国曾为人类社会的行政管理做出过诸多开创性的贡献，如郡县制、科举制等，但在企业管理层面一直是高度空白，中国自汉武帝以来就重农抑商，所谓“仕农工商”，商被排在最后一位。因此，古人讲管理，对应的就是行政管理，而没有企业管理的场景应用，管理的“管”字，字根就是官，管理对应的就是管治、治理。今天人们在讨论企业管理时，很多人的直觉依然是从行政管理中照搬，这正是我们最需要纠正的管理认知偏差之一。行政属于高度封闭的系统，在管理上用权力即可打通，因为下级必须服从上级，尤其是军人以服从命令为天职。但企业属于高度开放的系统，命运握在用户手里，你想“管制、管住、管辖”用户，不是不太可能，而是太不可能了，除非你能以暴力机器或垄断等手段收走用户的自由权。

    有位法学老师用价格与税收形容企业管理与政府管理的区别，颇有深意：价格基于你情我愿，税收基于法制强权。

    二是把管理混同于经营。管理学作为学科属于舶来品。早年翻译时，过于淡化了经营，强化了管理。管理学在全球的开山鼻祖级人物为弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor），其1911年出版的《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）被公认为里程碑。泰勒对企业经营管理所用之词为Management。英文中的Management，其内涵既有管理，也有经营，Management的词根为manage,意为一个人想方设法把事儿办成，用在企业就是千方百计把企业做好。

    西方对于企业之Management讲得很清楚，要想把企业做好，必须双线配合，如同一体两翼。一翼为经营，你要不断想办法研发新产品、新服务，开拓新市场、新渠道，这如同跑马圈地。另一翼为管理，跑马圈来的每一个地盘都不能今天占、明天丢，不能像狗熊掰玉米一样，得新弃旧，此乃大忌。企业一定要守好基本盘，已经跑通的业务要不断想办法优化，持续提升组织效率、业务利润率、顾客好评率、团队成长性等关键指标。对基本盘的优化升级，才更接近中文含义里的管理。

    西方对企业发展一直是两翼并用，两线并行，所以设有董事会（董事长、董事、独立董事等）与职业经理人（CEO、CFO、COO、CMO、CHO等）两条线。董事会主管经营，负责选方向，定谋略；职业经理人负责管理，负责将已有的业务和团队理顺、管好、拔高。我们万不可因为早期翻译上的偏重而忘记经营的重要性。

经营者的关键能力与品质

    经营的本质是什么？答案是有目标的创新，有方向的折腾，是资源的重新整合。与此相应，经营者的关键能力是企业家能力，关键品质是企业家精神。

    北大国发院的张维迎教授是中国关于企业家与企业家精神的资深学者。他常讲，企业家的关键就是他能看到别人看不见的机会，想到别人想不到的办法，整合别人整合不了的资源，最后把很多人认为不可能的事情变成可能，创造出一个可持续运营的新商业，甚至经常颠覆人们的认知和生活习惯。

    最近在北大国发院EMBA开学典礼上，张维迎教授给同学们讲了一个企业家精神的生动案例。18世纪英国工业革命时期，有一位著名实业家、发明家，名为约翰·威尔金森（John Wilkinson），他出生于1728年，其父亲也是一位企业家，曾用铁制造了鼓风机的活动隔离板。受父亲的启发，约翰·威尔金森首先制造了铁椅子，而之前的椅子都是木头制造的。接着，他又用铁制作啤酒桶和各种型号的管子。1776年，当人们谈论在塞文河修建一座桥梁的时候，约翰·威尔金森建议应该用当地生产的生铁建一座铁桥，而不是传统的石桥或木桥。当时冶铁技术已成熟，成本大降，产能过剩，他为开拓铁产品的市场，积极推动在家乡设计铁桥一事，1779年，世界上第一座铁桥终于建成，它至今仍然耸立在塞文河上。

    这显然不是企业管理问题，因为管理指的是把原来的冶铁技术进行改进、把企业生产流程和团队进行优化。造铁桥属于对经营方向和目标市场的全新定位，是典型的经管创新。最不可思议的是，约翰·威尔金森还提出来造铁船，这个想法一出，大家都觉得他太过疯狂。铁比水重，铁船怎么可能在水上行驶？大家甚至给他起绰号为“铁疯子”。不管大家怎么嘲笑，他仍坚持折腾。1787年7月，他真的把一只铁船放到了塞文河上，而且这只铁船居然在水上漂了起来。从此，铁船逐步替代木船，成为水上远行乃至大型货运的首选，这就是经营的魅力，也是企业家精神非常生动的体现。

    曾经带领两家企业跻身世界500强的宋志平，专门写过一本名叫《经营制胜》的书，他带领北新建材一步步发展为中国建材，主要不是依仗北新建材自己的产品和流程优化，而是不断并购整合，吞并了很多中小水泥石、石膏厂。他甚至主动组织竞争对手一起坐下来研讨和谈判，最终带领整个产业走出价格战的泥潭，也在这个过程中把北新建材做成了巨无霸企业，这就是经营制胜之道。

    因此，经营与管理一样，同为企业之命脉，只是经营比管理更考验企业家精神和企业家才华。就像比尔·盖茨和乔布斯，他们就是因为看到了别人没有看到的机会才果断创业。同时在企业发展的过程中，不断地在经营上创新，而非在管理上与IBM较劲。微软与苹果创业之初，其产品都曾在IBM射程之内，但比尔·盖茨和乔布斯都没有去复刻IBM的业务，然后靠管理在性价比上胜出，而是在经营上另辟蹊径。乔布斯甚至还曾在管理上犯下大错，自己作为创始人被董事会踢出局，走了很多弯路。只是他在经营上的天分极高，最终才瑕不掩瑜。

    因此，回到本文开头的问题，马斯克、乔布斯等均属于经营之天才，此乃企业家最与众不同之处。经营之才大多接受过环境等综合磨练的考验，与管理学院或商学院的课程关系不大。

管理在于守正

    管理的重点则是职业经理人守住常识，守好基本盘，把经营上确定的业务做出利润，并逐步提高利润率、利润规模或可持续性，重点是产能与品质更高、成本更低、团队能力更强、组织流程更顺、用户体验更好。因此，管理者的关键能力是精益化，关键精神是工匠精神。这也是管理学院或商学院的课程重心。

    海底捞可视为管理精益化典型。火锅本属既有业态，创始人张勇在经营上并未有石破天惊之举，主要是管理优化，让火锅的口感更好，零食、茶饭、小料的花样更多，并通过开设美甲、亲子等活动来提升用户的综合体验。

    之所以说海底捞采取的很多举措均为管理优化的范畴，是因为几乎其所有的新服务都未独立带来现金流。如果非说这是经营创新，只能说传统火锅店经营的重点在于食材、配料与涮法，而海底捞经营的重点变成了用户吃火锅的综合体验。当初这个经营方向定下来之后，张勇更多靠的是管理，他以时间为轴线，把用户从想起来吃火锅到吃完火锅的全流程体验不断优化，这是一个个微创新，也是服务业的工匠精神。

    日本丰田汽车也是管理制胜的典型，公司在保证汽车品质的基础上，狠抓两个轴线。一个轴线是时间，对物流、信息流和资金流等，在时间维度上不断进行优化，比如，生产线上的物料放在员工左手还是右手更省时间？卫生间设在哪里才能让所有人的用时最短？另一个轴线是人，不同的员工还有哪些知识点要学习？哪个员工的经验值得分享？丰田在这两个维度上的管理持续细化，最终使得企业的产品成本更低、质量更高、周转更快。同样的销售规模，丰田的利润率几乎是大众、通用汽车等同行的两倍，且保持多年。虽然今天特斯拉和“蔚小理”等造车新势力崛起，丰田汽车略显过气，但这主要源于丰田在经营上的创新不足，其管理之功依旧堪称业界标杆。

管理为经营服务，经营由管理打分

    理清了经营与管理两个基本概念，两者之间的关系也因此一目了然——管理为经营服务，经营由管理打分。换句话说，CEO要听董事会的，但董事会确定的经营策略好不好，则取决于管理水平。

    宁高宁曾主管华润、中粮、中化等三大央企，被公认为经营管理之高人。他多年来都有写管理笔记的习惯，百万字的笔记结集为五卷本的《五步组合论》。我曾有幸主持他的读书会。他自己坦言，《五步组合论》本质上谈的是两件事，一是企业如何在经营上选对方向，这就是《发展战略》与《价值创造与评价》；二是企业如何在管理上找对人和竞争优势，这就是《选经理人》《组建团队》《形成市场竞争力》。

    为什么管理要为经营服务？他写过一篇精彩的文章：《猫与虎》，讲的是大山里一匹狼见到一群猫，虽然猫有20多只，但狼一只一只吃下去，猫没有形成连队，狼不断得逞，20多只猫最终被一匹狼吃光。等到狼吃完猫，再继续觅食时，看到一只“大猫”，但狼不知道此“猫”为虎，冲上去就咬，结果被反杀。宁高宁当年主管华润时，想通过这个故事让大家明白为什么管理要为经营服务。因为管理只能把一只猫练得更强，经营才能更快地实现从猫到虎的蜕变。否则，华润当时的20多家小啤酒厂很可能被竞争对手逐个吃掉。面对当时的市场形势，必须在经营上突破，不能只是管理上的优化。

    但这个经营策略对不对？主要取决于管理水平是不是跟得上。各个小啤酒厂是整合在了一起，但大家貌合神离怎么办？是乌合之众，还是王牌部队？关键看管理。宁高宁是科班MBA出身，管理是一把好手，他迅速调整华润的人力资源、组织架构、财务、供应链、奖惩制度，包括企业文化等等，真正做到了管理为经营服务，最终为这一经营策略打出高分。他甚至说华润当时那只队伍不仅做啤酒可以，放到沙漠里也能成事儿，这就是管理。

    多年来，企业是不是应该多元化都富有争议，至今未有定论，究其根本就在于经营与管理的匹配度。如果管理能跟得上经营，不断打得出高分，多元化就是长袖善舞。如果管理跟不上经营，漏洞百出，多元化就是沙滩建楼。

    苹果、腾讯、阿里、华为等，表面上都是经营创新，有多元化之嫌，但要注意的是，它们始终围绕核心能力和核心用户群的需求这一基本盘，不同的业务之间是强关联，而且非常注重管理与经营的匹配度。比如阿里巴巴是在B2T（企业对团队的商业模式）的电子商务扎稳以后，发现用户群体还有B2C（企业直接面向消费者提供商品或服务）的需求，于是拓展出淘宝，淘宝要解决用户之间的交易问题、信任问题、交付问题，于是拓展出支付宝、菜鸟物流等。再之后，交易量太大，算力不足等问题出现，于是拓展云计算。苹果、华为、腾讯在经营上的多元化逻辑与此类似，它们并没有进军房地产、饮料等弱关联的产业。相比之下，恒大集团在地产上取得成功之后，杀入矿泉水、足球俱乐部、汽车、音乐等等领域，经营的多元化之间缺少核心能力与用户需求的内在一致性。更要命的是，管理跟不上经营，通过地产一个造血点支撑越来越多的出血点，本来就压力大增，一旦地产的基本盘有变，就不亚于釜底抽薪。

    因此，企业家与企业家之间的差距，不仅在于经营或管理天分的高低，还在于他们对基本概念和自我认知的深刻程度。明智的企业家如果发现自己长于经营，弱于管理，就会主动聘请管理团队，自己也主动到商学院、管理学院进修；或发现自己长于管理，弱于经营，就组建富有经营创意的董事会。面对如今更复杂多变的新环境，基本认知、基本框架的重要性大增，因为你要更频繁地出招应对。人与人之间，企业与企业之间，真正的分水岭其实是认知的基本点有多正确。

（作者系北京大学国家发展研究院传播中心主任、《北大承泽参考》执行主编）