企业规模的扩大，是经历过几次转变的。它从创始人的资源和影响力作为最初的支撑框架，随着公司组织结构的逐渐成形，这个支撑力变得越来越强大。在其中起着关键支撑作用的，是有效率的人员所贡献的合格绩效总和。

文/王博

本文作者王博

在中国经济的庞大生态中，中小民营企业（简称“中小民企”）贡献了50%以上的税收、60%以上的GDP和80%以上的就业，是当之无愧的经济“毛细血管”。然而，许多企业长期徘徊在年营收8000万元～5亿元的“中小规模”区间，难以突破成长天花板，成为“长不大的小巨人”。

为什么一些企业能在短短几年内从作坊式工厂发展为行业龙头，而有些企业却陷入“增长停滞—管理混乱—转型失败”的恶性循环？中小企业在成长转型中，存在着哪些可以遵循的规律呢？

我们经过大量的案例分析发现，中小民企在创业成功后，需要跨过的第一个增长瓶颈是年营收在3000万元～5000万元的阶段。当企业进入一个相对成形的状态后，它要迎来的第二个成长跨越期就是年营收8000万元～1.2亿元了。这个阶段的企业想要实现继续增长，需要重新认识自身的问题。它们包括：产品与研发的持续投入、公司能量分散不聚集、薪酬制度的规范化、岗位职责不明确、明显不适用的组织结构、流程不清晰导致的沟通困难和相互指责、质量问题导致的客户投诉、标准化运营等。当然，在第一个阶段没有完成的“功课”，则需要在第二个阶段补上。

我们从几个方面分析这个第二次跨越期间的特征，并提出一些思考与建议。

一、市场与销售

通常，刚刚成长到这个阶段的企业是在市场和销售非常火爆的。它们的产品似乎总是很受欢迎，客户的订单纷至沓来，其中还有一些优质大客户的青睐。这也让销售部门的人员信心满满，他们制定的销售目标达到了前所未有的积极程度。有些企业创始人从公司建立以来，个人业绩在公司总业绩里的占比达到了70%以上，而且这种状况持续至今几乎没有什么改变。迅速增加的订单，也让公司内部的协同出现了问题，沟通开始变得困难。虽然有些人不能胜任自己的岗位，却还是被雇佣着继续产生破坏力。

二、生产与质量

面临巨大的交付压力，生产部门会显得异常忙碌，大家的工作热情十足。同时，也开始出现对跨部门沟通的抱怨、一些部门的工作受到的指责总是比较多。不知不觉中，质量问题成了公司的头等大事。一方面是因为客户的反复强调让公司异常重视，还有一些主要原因如内部的质检流程不规范、质量部门岗位设置和人手不够、供应商方面的更换或监控不到位。这个时候，质量是全公司所有人关心的事，但也是大家共同担心的事。因为，没有谁专门为此负责或建立让人放心的制度规范来确保生产的每一件产品质量是可靠的，大家最不希望听到的坏消息就是“大客户又投诉了”。企业内部还有一个头疼的问题，就是生产的不稳定和人员频繁更换。

三、人才与管理

在企业这种“大跨步”前进的同时，内部的人员管理开始出现问题。例如：老员工对待遇的私下不满和抱怨、关键岗位的人员突然携带公司机密出走、以部门为代表的“山头主义”让沟通开始变味了，过去的高效配合逐渐演变成积怨已久的争吵不休。管理者无法得到真实准确的信息供决策，他们逐渐意识到公司内外有几种无形的力量在拉扯着，它们好像要将公司撕裂开来，于是企业的内耗开始了。在员工眼里，老板对这些问题总是睁只眼闭只眼的样子。很显然，大家期望有一个强大的整合力量，让公司重新规范统一起来。其实，老板自己也感到，他已经没有足够的时间和精力像过去那样了解每一个人、团结鼓励每一个人了，甚至有些人都叫不上名字来，而他们也不认识老板。

四、老板的困惑

此时的公司，通常到了创始人的精力和时间边界。无论是研发型的老板还是销售型的老板，都需要投入相当大的精力在核心部门工作上。他们开始感觉到累，有时候想要放弃，但这只是偶尔的“不切实际的想法”。

这时候，老板开始大量学习，通过看书、听课来寻求企业的进阶之道，过去嗤之以鼻的管理理论开始走进老板的视野成为讨论最多的话题。一直以来，老板的判断和直觉总是很准，现在他感到迷茫，也很好奇其他公司是怎么做大做强的。而他自己的管理层似乎总是跟不上节奏，他一个人在前面跑了很久，一回头发现后面一个人都没有。就是这些人，让他觉得“责任心不够，权力欲却爆棚”；他特别希望深入了解每个人的发展潜力和未来价值。通常，这是一个感觉公司即将失控的老板的本能，他总是想抓住些什么来保持控制。

五、蜕变的挑战

上述各种压力和现象，其实是企业发展导致组织内平衡被打破，新的平衡需要被建立的状态。例如：以前习惯了让一名员工负责几个岗位的事情,既保证了每个人的工作量是饱和的，对公司的人力成本也是一个不错的管控。否则，一些岗位的工作由专人去干，他的工作是不饱和的。可是，现在的状况已经不同以往了，公司开始出现一些对接不畅、一件事反复沟通无果、没有人真正为某件事负责的情况。例如：一家电商公司，没有专人负责PMC岗位的工作，这就导致了运营和销售部门抱怨产品库存不足和缺货，采购部门则抱怨仓库的数据不准，自己还要时刻盯着准确率不足50%的排产计划去采购原材料，兼管排产计划的生产主管则抱怨说因为原材料采购合格率太低，导致生产的设备维修率高和成品合格率低的问题，太牵扯自己的精力了。对仓库管理并不擅长的厂长被迫将精力扑在理顺仓库的账实不符问题上，生产什么全看客户催的急不急。每个人都在忙着处理最紧急的事情，腾不出时间来思考导致这些问题的根本原因是什么。

很显然，这个企业在呼唤更规范的流程和对接人，需要有人将几个部门的工作进行有序衔接和调度。理想的人选是一位优秀的PMC主管（通常，他也是懂得仓库管理的），专门负责生产的排产和仓库数据的审查监督，他可以根据销售的数据和仓库的数据来调整排产计划，及时督促采购工作。忙乱中的企业决策，可能会是招聘一名精益生产工程师或是给厂长安排一名助理。这样安排的后果，就是让生产部门的工作更加混乱和忙碌。

企业的调整，是由一个又一个小的步骤完成的。那么，我们接下来的工作就是让每个人清楚自己岗位的具体职责是什么——他需要知道自己对什么工作负责；工作做到什么程度是合格的；谁来监督他的工作；如果他没有做到位会有什么后果；该怎么对他的工作进行过程监控；不合理或不科学的思路与动作如何进行及时修正。这些，就是建立对岗位的说明书、对员工进行绩效管理，同时为了更好地激励员工，还要考虑将他的绩效表现与薪资待遇进行挂钩。只有让每个人的工作做到位了，达成目标了，企业的整体目标才能确保得以实现。

这个转变，不是安排那个同时兼着行政、销售内勤…的人力资源去做一下岗位说明书就行了。它是从企业老板的内心里开始意识到公司里需要逐步建立规章制度和流程了，从一人多岗到专人专岗是个向前迈进的动作。反之，如果继续保持一人多岗的思路不变，则不会从根本上对问题解决起到改善作用。所有的转变，都是从思想认识的层面开始的。

那么，又是什么促使了思想认识的改变呢？答案是，那些发展中暴露出的问题和压力。

六、成长的逻辑

如果企业在发展前行的路上有两行脚印，其中一只脚是问题和压力，另一只脚则是解决方案和经验成长，正是这两只脚的相互换力和配合推动了企业的进步。当企业在压力下解决了一个问题后，取得了成长和进步，新的问题就会出现，让企业继续制定解决方案来调整自身，直到问题得以解决，催生企业新的成长和进步。

当企业的发展问题被管理层注意到，或者来自一线员工的反馈汇集到管理者这里时，企业的调整信号就开始出现了。管理者可以选择立即着手解决，也可能选择忽视或无动于衷，毕竟不是所有的问题都需要立即解决。这将导致组织内部的矛盾继续叠加、累积，直到它从量变到质变，演变成为严重问题，使管理者的压力增大。当压力达到一定程度的时候，针对问题的解决方案会出台。如果这种解决方案没有被及时制定出来，可能会有针对组织内的人的“不成熟方案”出台，当然，这会给组织造成进一步的破坏并诱发新的问题出现。即使没有针对人的处理方案，一些问题的解决方案也有可能不是一步到位的，等成熟的解决方案才能解决问题、使组织受益。一部分企业的问题解决到此就结束了，它们并没有因为解决方案和组织受益而继续将这份个人智慧转变沉淀为组织的智慧和能力。这也就无法实现组织能力提升和个人能力提升之间的相互转化，从而阻碍了组织与员工之间的协同进步。

组织发展的过程，并不仅仅是解决问题的过程。优秀的组织，能够在问题解决过程中，发展自己的能力，让组织和成员之间协同成长，不会在同一个问题或相似的低级问题上重复犯错。而缺乏经营管理水平的公司，会在某些低级问题上重复犯错，陷入困境无法自拔。

七、破局的建议

企业规模的扩大，是经历过几次转变的。它从创始人的资源和影响力作为最初的支撑框架，随着公司组织结构的逐渐成形，这个支撑力变得越来越强大。在其中起着关键支撑作用的，是有效率的人员所贡献的合格绩效总和。

一个企业既要具备与业务规模相匹配的组织规模，更要有能够在组织内发挥连接和传导作用的组织结构，就像一个人要壮大，既要有足够的个头和脂肪，更要有能够将整个身体各个部位有效连接起来的骨骼、神经、血液等系统。一个生命体，从一个细胞裂变开始，最终成为一个健全的、庞大的生命体。过程中，细胞的类型和功能发挥着不同的作用，将所有细胞联系起来的是身体内的若干个系统。

当企业从简单结构的混沌且敏捷的创始阶段向更大的组织发展时，创始人不再具备掌控一切的能力，与他有关的一些链接将退化或消失。那些将人与人、人与事串联起来的网络，将逐步成长为强有力的系统，来接替创始阶段创始人的管理能力。自然，它们也是创始人能力外向化和放大后的形态。其中，不仅仅包括创始人的能力，还加入了员工们的能力和智慧，这是一种结合后的新物质，它能够掌控的范围将远远超过创始人自身直接掌控的范围，本质上，它还是服务于创始人、受创始人驾驭的一个经营组织的串联系统。

企业是一种特殊的生命形态，它成长的源动力依然来自创始人的思维认知和面对成长的勇气。看得见的时候，再选择相信很容易。那么，当看不清的时候，能否先相信？则很难！

在生命的成长里，没有真正意义的结束，所有的结束只是更高阶段的开始。

（作者系管理学博士、克劳德（北京）咨询有限公司首席执行官）

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