正如奥利维耶·西博尼所言: 我们忘记了自己只关注成功者这一事实。人们只看到了幸存者，根本不会关注那些冒着同样的风险，采取了同样的举措，最后却以失败告终的人。

文/周锡冰

    2007年1月9日，对于全世界智能手机用户来说，那将是具有划时代意义的一天，一个极致产品变革的一天。

    作为苹果创始人的史蒂夫·乔布斯，在旧金山Moscone中心正式推出了第一代iPhone手机——3.5英寸全触控屏幕、金属机身，以及iPhone OS操作系统，真正地开启了人类历史上智能手机时代的大门。

（史蒂夫·乔布斯）

    在发布会上，史蒂夫·乔布斯说道：“今天苹果要重新定义手机，我等这一天等了两年半。iPhone领先了其他手机五年的时间，我们可以甩掉鼠标，只用手指来使用多触点控制屏幕——这个最具革命性的用户界面。”

iPhone手机如同苹果公司的一则广告语“只有那些疯狂到认为自己一定能够改变世界的人，才能真正地改变世界”一般，迅速走红。其后，史蒂夫·乔布斯的忠实门徒们，尤其是中国门徒们开始逐梦般跟风苹果的极致产品策略，甚至是发布会所穿的黑色短袖和蓝色牛仔裤，足以说明史蒂夫·乔布斯对他的跟随者，尤其是中国跟随者的影响。

    正因为如此，人们对史蒂夫·乔布斯的崇拜就理所当然，但是在企业界，尊崇商业领袖，并将他们视为神一般的存在也并不是什么新鲜事。除了史蒂夫·乔布斯，前麦肯锡合伙人奥利维耶·西博尼（Olivier Sibony）举例说道：“1981年至2001年，担任美国通用电气公司首席执行官的杰克·韦尔奇（Jack Welch）和投资者的偶像沃伦·巴菲特（Warren·E. Buffett）都是最早拥有狂热追随者的商业领袖。其他商界传奇人物还包括通用汽车公司第8任首席执行官阿尔弗雷德·斯隆（Alfred·P. Sloan）、微软创始人比尔·盖茨（Bill Gates）、谷歌创始人之一拉里·佩奇（Lawrence Edward Page），以及新近的埃隆·马斯克（Elon Musk）。所有这些魅力非凡的人都已经或者正在成为世人的榜样。”

    在模仿者看来，榜样就跟天才一样，似乎做的每一件决策都很英明。与奥利维耶·西博尼观点相似的是，美国心理学家爱德华·李·桑代克（Edward Lee Thorndike）的光环效应（halo effect）。

    究其原因，创业者或者职业经理人崇拜某个榜样而去研究其的经营决策，以及使用方法，是因为榜样身上的“光环效应”。

    早在第一次世界大战期间，爱德华·李·桑代克就曾描述过这种错误，并把这样的社会现象称之为光环效应（halo effect）。所谓光环效应，是指人们在交往认知中，对方的某个特别突出的特点、品质就会掩盖人们对其他品质和特点的正确了解。一旦对某个人有了某种印象，我们就会基于第一印象的“光环”去判断那个人的所有其他特征。

    爱德华·李·桑代克得出这个结论是源于他的实验。在一次研究中，爱德华·李·桑代克让军官们根据一系列特征评价手下的士兵，这些特征包括智力、体格、领导能力、性格等。研究结果令桑代克大吃一惊。部分士兵被评为“杰出军人”，在各项能力上均得到极高评价；而其他士兵却低于总体平均水平。似乎军官认为一名英俊挺拔的士兵就应该身手不凡、百发百中，鞋子锃亮，多才多艺善吹口琴（菲尔·罗森维，2020）。

梳理发现，光环效应不仅仅发生在军队里，管理学教授菲尔·罗森维（Phil Rosenzweig）认为，这种效应不仅会出现在个人身上，也会出现在公司里。就公司而言，最常见的特征是人们最看重的品牌知名度和财务业绩。

20世纪80年代后，作为企业界明星首席执行官、时任通用电气CEO杰克·韦尔奇，出现在全球顶级的财经媒体上。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。1999年，杰克·韦尔奇被《财富》杂志评为“世纪经理人”。2001年9月退休时，杰克·韦尔奇被誉为“最受尊敬的CEO”“全球第一CEO”“美国当代最成功最伟大的企业家”。

在任职期间，杰克·韦尔奇为通用电气的股东创造了前所未有的价值：通用电气的股东总回报率大约为5200%，远远超过标准普尔500指数中其他大型美国公司在同时期所能达到的回报率（奥利维耶·西博尼，2022）。

正是这样的回报率，催生了一股模仿通用电气的热潮。诚然，杰克·韦尔奇本人似乎也鼓励这种模仿，他鼓励通用电气的经理们在公司内部分享各种“最优做法”，以便相互学习（奥利维耶·西博尼，2022）。

然而，让模仿者不清楚的是，杰克·韦尔奇各种“最优做法”却不能应用到其他公司和领域中，根据奥利维耶·西博尼的研究发现：“这个问题的答案并没有初看上去那么明显。模仿‘最优做法’似乎是常识，我们希望通过从外部寻求灵感，来与自满情绪和非我发明综合征（not invented here syndrome）做斗争，因为非我发明综合征会导致公司拒绝接受外来的创意。如果我们选中用来模仿的外部公司的惯例、方法和措施是正确的，那么这样做没有什么大问题。然而很可惜，这些外来的东西通常并不适合本公司。”

奥利维耶·西博尼的答案就是在于光环效应：“在通常情况下，我们会挑选一家成功的公司，然后选择其中一个‘最优做法’来模仿。从理论上来讲，这样做确实有助于促进本公司的整体成功。但是关键在于，要想找出苹果公司或者通用电气的那些能够‘解释’成功的‘最优做法’，并不容易。”究其原因，最大的不确定就是企业家精神。

由此可见，光环效应有着不同的类型。其中一种正如爱德华·李·桑代克所观察到的那样，人们倾向于根据整体印象对某项特质做出评估，试图挽救危墙欲倒的企业，然而往往却事如愿违。在这里，我就以王安电脑公司为例。

20世纪80年代中期，王安电脑公司达到了自创业以来的鼎盛时期，年销售收入高达30亿美元，拥有3.15万名员工。王安的个人财富达到20亿美元，成为美国十大富豪之一。

辉煌的顶点后，王安电脑公司就开始下滑，直到进行破产保护。1989年，王安电脑公司陷入了现金流断裂的困境之中。面对危机，王安电脑公司接班人、王安的儿子王烈拿不出像样的可行策略应对，只是过于盲目地乐观——“我们拥有30亿美元的年销售收入，决不可能垮台”。

后来的事实却证明，王烈的盲目乐观大错特错了。深陷在巨额债务困境中的王安电脑公司缩水严重，将近全部资产25%的巨额损失正在袭来。

四面楚歌，王烈的“垓下”乌云密布，王安电脑公司不得不面临违反银行债务协定的危险，即使王安电脑公司能够成功地重组巨额债务，也会锐减其规模，更为严重的是，王安电脑公司可能会失去继续从事电脑行业的机会。

（王安）

    1989年9月，深感大厦将倾，病危中的王安不得不作出一生中非常纠结的决策——亲自宣布儿子王烈辞去王安电脑公司总裁一职，外聘前美国通用电气公司     （General Electric Company，简称GE）总裁理查德·米勒（Richard Miller）担任王安电脑公司总裁。之所以选择理查德·米勒重整旧山河，是因为理查德·米勒拥有成功拯救濒危公司的记录。不管是病重的王安，还是董事会，都非常期待理查德·米勒的再次翻盘。遗憾的是，由于对电脑行业缺乏足够了解，理查德·米勒这次辜负了病重的王安及其王安电脑公司董事会的重托。

    当理查德·米勒无法实现其承诺时，王安电脑公司之前在客户中积累的声誉由此受损。1990年3月24日，70岁的王安因癌症去世。王安病逝后，王安电脑公司的情况更加不理想，不仅逐渐失去了市场占有率，还逐渐失去了顾客对王安电脑公司东山再起的信心。

    1992年6月30日，王安电脑公司发表财务报告显示，王安电脑公司的年终盈利降至19亿美元。随着盈利的降低，王安电脑公司的股票市值也就随之下跌，从56亿美元股票市值跌至不足1亿美元。1992年8月，王安电脑公司不得不宣布破产。就这样，这个曾经让王安引以为傲的、辉煌灿烂的电脑帝国传奇，就以如此黯淡无奈的尾声落寞地降下了帷幕。

    对于这一不幸的悲剧，全世界的华人都深感震惊。《华尔街日报》总结说：“王博士是一个了不起的发明家，但绝不是一个杰出的经营者。一个辉煌灿烂的‘帝国梦想’破灭后，竟是一个多么黯淡无奈的尾声啊！”

    事实上，在模仿榜样的过程中，大量证据表明模仿者都是失败的。连沃伦·巴菲特本人也曾告诫投资者，不要尝试着去打败市场。与其他领域一样，如果投资领域真的存在天才，那么按照定义，天才本来就应该是极其罕见的。我们普通人不应该试图去模仿天才，因为我们永远无法达到他们的成就（奥利维耶·西博尼，2022）。

奥利维耶·西博尼的理由有如下三个：（1）谬误导致人们把成功或失败归因于某个个体，并且低估了环境和机会所起的作用。（2）光环效应诱使人们仅凭某个人的极少数显著特征就形成了对他的整体印象。（3）幸存者偏差让我们只关注成功案例而忽略失败案例，并因此认为成功源于冒险。

    由此可见，模仿者在寻找榜样最优做法时，还会分散模仿者公司的注意力，尤其是可能导致模仿者公司忽视真正可能给他们带来优势的差异化战略。奥利维耶·西博尼介绍说：“因为一个好的战略必须是与众不同的，模仿竞争对手的做法可能永远无法催生出好战略。”

    奥利维耶·西博尼将其归结为“最优做法”：（1）作为运营工具的“最优做法”，即已经被其他公司实践证明确实有效的一系列方法和措施。在IT、营销、制造、物流和许多其他领域，这些做法明显能够提升运营绩效。但是单凭这些所谓的“最优做法”无法给你带来持久的战略优势，原因很简单：竞争对手也会模仿它们。依靠这些方法来取胜，其实是把战略效果和运营效益混为一谈，这是一种常见且非常危险的错误。

    （2）作为战略定位“最优做法”。当模仿者研究竞争对手的战略并将它称为“最优做法”时，就已经在无形中做出如下假设：在模仿者所处行业中，只有一种通用的战略能够获胜。因此，只有瞄准相同的客户群体，利用相同的销售渠道，采用相同的定价策略，才能取得成功。航空公司、食品零售商和移动电话运营商通常都遵循了这种战略性模仿的经营模式，但其结果是无差异化竞争，导致消费者只关注价格，从而损害了行业内所有参与者的利益（奥利维耶·西博尼，2022）。

对此，奥利维耶·西博尼告诫企业家说：“对榜样型人物的推崇是可以理解的。对于任何一个管理者来说，将自己的方法与其他领导者的方法进行对比，以此来质疑和提醒自己，也不失为一种良好的习惯。”

    然而，在追寻榜样的过程中，奥利维耶·西博尼告诫企业家应避免犯三种错误：第一，把公司的成功视为某一个人的功劳；第二，把这个人的所有行为都看作他取得成功的推动力；第三，急于认定自己应该模仿这个榜样。例如，理查德·米勒虽然拥有成功拯救濒危公司的记录，但是功劳是其团队的，而非个人。

    鉴于此，如果只是简单地模仿别人的战略，不管这些战略对他们来说多么有效，对模仿者来讲，近乎注定是死路一条。榜样或许有用，但是偶像崇拜则肯定不然。有时候我们需要理性选择自己的榜样，同时也需要不定期地调整自己的企业战略，以此来制定自己的中长期战略规划。

    正如奥利维耶·西博尼所言：“我们忘记了自己只关注成功者这一事实。人们只看到了幸存者，根本不会关注那些冒着同样的风险，采取了同样的举措，最后却以失败告终的人。这种逻辑错误就是幸存者偏差（survivorship bias）。人们不应该仅凭一个只有幸存者的样本得出任何结论。但是我们确实这么做了，因为我们能看到的只有幸存者。对榜样的追随或许会给人很大的激励，但是这种追随也可能会把人引入歧途。请收起自己的抱负，向与我们相似的人学习，向那些成就不那么耀眼的决策者学习，而不是向全世界都在努力模仿的极少数偶像学习。只有这样，我们才能真正受益。”

（杰克·韦尔奇）

     这样的思路与华为创始人任正非不谋而合。在华为的励精图治阶段，任正非为了寻找到自己的榜样，更是考察了欧美等世界500强企业。功夫不负有心人，任正非几经考察，终于找到了自己的师父，最终学业有成。2013年12月，法国最具权威性的经济类日报之一的《世界报》记者菲利普·埃斯坎德（PhilippeEscande）就以“和您同一代的创业家很多以美国的杰克·韦尔奇（Jack Welch，原通用电气（GE）董事长兼CEO）为管理典范，您是否受到他的影响”为提纲采访了任正非。

面对这个问题，任正非坦言：“我没有受到他的任何影响，因为我不了解韦尔奇。我们学的方法是IBM的。IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。”

（任正非）

     任正非的观点源于华为自身的变革，以及流程管理的变化。2003年12月，经过IBM顾问为期5年的指导，华为核心竞争力的全面提升更是非常明显：“1998年12月，IBM顾问在对华为供应链进行变革之前，曾对华为的运行现状做过一次详细的摸底调查，那时候华为的订单及时交货率为30%，而世界级企业平均为90%；华为的库存周转率为3.6次/年，而世界级企业平均为9.4次/年；华为的订单履行周期为20～25天，而世界级企业平均为10天左右……2003年12月，IBM顾问再次给华为做出的考核数据显示：订单及时交货率已达到65%，库存周转率则上升到5.7次/年，而订单的履行周期也缩短到17天（杨少龙，2013）。”