老黄牛窘境往往并非一个人的问题，而是与个人、领导，乃至整个组织的文化制度都有关系，在应对上也需要多维并行。老黄牛本人必须超越勤恳牛，走向专业牛，才会有更好的出路。

文/王贤青

    无论是在政府，还是在企业，我们经常看到一些标语——比如：不让老实人吃亏，不让老黄牛委屈，不让奋斗者流血流汗又流泪。

当一句话成为标语，尤其是还要用一个大大的条幅挂起来让大家天天看，往往对应着一个残酷的现实：这句话对组织的长远发展真有用，至少被认为是公理或正义，但 却普遍做不到。没有哪个组织的标语是“吃饭要张嘴，走路要抬腿。”因为这些已经内化为本能。

    老黄牛吃亏确实是管理中的一个难题。因为很多人都是希望别人成为老黄牛——靠谱能干、不争不抢、任劳任怨。自己却选择精致利己之路——少干多拿、能争会抢、巧舌如簧。更可悲的是，不少管理者本身也是精致的利己主义者，结果自然是劣币驱逐良币。老黄牛要么继续忍辱负重，要么换岗，甚至离职。

因此，老黄牛窘境往往并非一个人的问题，而是与个人、领导，乃至整个组织的文化制度都有关系，在应对上也需要多维并行。

老黄牛：超越勤恳与温良

    老黄牛之所以被称为老黄牛，主要是因为两个突出的优点。一是非常勤恳。上班比谁都早，下班比谁都晚，劳动时间远超公司平均水平；二是非常温良，任劳任怨，尤其是不爱说“不”，不在意边界，谁派活儿都接。甚至对于明显不公平的名利分配也能忍气吞声。

    这两个优点确实招人喜欢，但未必是企业管理者最需要的点。我们必须清醒地认识到企业不是家庭，家庭是以情感的可持续性为基础，家庭与家庭之间很少有你死我活的直接竞争；企业是以财务的可持续性为基础，在市场中你死我活的竞争随处可见，只要一家公司的产品或服务失去成本优势或效能优势，很快就会被用户淘汰。

因此，企业必须以绩效为基础指标，否则自身难以存续。这就要求管理者和老黄牛本人必须明白——绝不能把出勤等同于出力，把勤恳等同于绩效。对企业而言，如果一个人的劳动价值很低，披星戴月反而增加组织的成本（资源消耗），是减效而不是增效。

    勤恳当然是优点，但勤恳只是方程的一个因子或一个字母的系数，别人是1倍的努力，你是1.2倍，甚至2倍，但前提必须是你的努力有价值，最好是高于平均值。初中生都已经学过，劳动产值=劳动时间x劳动效率。如果别人1小时包60个饺子，你1小时才包1个饺子，你花两倍的时间，看起来比别人勤奋一倍，其实也才包2个饺子，只是别人产值的三十分之一。举这个相对极端的例子，只是想让大家明白一个道理——如果你工作能力上不去，再勤恳也只能获得情感上的加分，而企业最需要的是实效。

    因此，真正优秀的老黄牛，必须把勤恳用在专业能力的提升上。比如，一个销售员若是整天只是帮别人端茶倒水，并没有太大意义，销售员必须能出单子，而且能高于同业平均水平最好，否则也配不上老黄牛中的“牛”字。

    所以，第一个要理清的重要认知就是——老黄牛不能只是“勤恳牛”，必须是“专业牛”。

“专业牛”如何练成？当然是科班学习与刻意练习，这都需要一个人用心、有时间，并且保持一定的专注。这就关系到老黄牛的第二个品质：温良——对人友善包容，不爱说“不”。

    友善和包容没有问题，问题在于不爱说“不”。很多老黄牛因为不爱说“不”或不会说“不”，甚至不敢说“不”，所以不管份内份外的工作都接，以换取领导或同事的好感，但这并不对。因为很多份外的工作与自身的专业无关。比如，一个销售员不太可能通过帮别人擦桌子、搬椅子而成为优秀的销售员。

    老黄牛要明白：人的时间是有限的，闲杂之事干得太多，就会严重占用你自身的专业提升和核心业务拓展时间。在企业，如果没有亮眼的业绩，更难对别人说“不”，从而使自己掉入恶性循环。北京大学国家发展研究院的李力行教授曾经在一年的毕业典礼上专门给同学们强调，除了努力学习，还要学会正向地说“不”——对你不能做和不该做的事情说“不”，这样不仅可以节约自己的时间，做好自己最该做好的事情，而且对别人和整个组织都有好处。你恰当的拒绝可以避免对方错误地托付事情，意识到你们不同的分工分权，也有利于整个组织建立边界意识和专业优先的合作文化。

    所以，第二个要理清的重要认知就是——老黄牛不能把温良等同于来者不拒，温良与说“不”并不冲突。否则，就难免出现一种现象——谁的“工作垃圾”都往你这里扔。老黄牛一定要认识到一个残酷的现实：“垃圾工作”与你的专业能力高度相关。你的专业能力越差，对企业的实际价值越低，大家就越容易把“垃圾工作”丢给你，因为让你闲着也是闲着，多用你还能让企业少浪费一点钱，而且你也好说话。相反，如果你的专业能力极强，垃圾工作就会很少。你看有多少人去找同事里的首席科学家、CFO去帮自己打水打饭修自行车。

管理层：超越演技和情感

    老黄牛是否遭遇窘境，与管理者的态度、能力也高度相关。

    很多人都知道职场有一个说法叫“加入公司，离开主管”，也就是很多人对于公司是慕名而来，但忘记了有人的地方就有江湖。一个新员工表面上加入的是公司，本质上加入的是一个给定的部门和团队。因此，很多人求职是慕名而来，但入职以后发现跟主管（直属领导）“八字不合”，又愤而离职。主管的实际影响力可见一斑。

作为主管，必须要明确的一个认知是你的重点不是管人，而是管事；关键不是大家一团和气，而是能够完成组织需要的业绩。主管不仅要清楚公司存续的前提是业务与财务的可持续性，而且要清楚组织的战略目标和本部门的关系。如果用军事语言来表述就是：主管不仅要清楚组织要攻哪个城，而且必须清楚自己的小分队有什么细分任务，是在前线进攻城门，还是在中线上保证军火供应，抑或是在后线抢救伤员。真正优秀的管理者必须能把组织目标分解到人。这就是大家经常讲的战略地图与平衡计分卡，是企业管理者的基本素养。一个优秀的管理者也不是靠战略地图和平衡计分卡去管理团队，而是内化为每个人的基本职责和基本能力。

因此，好的管理者要像孙悟空一样火眼金睛，一看就知道谁是为组织贡献绩效的真牛，谁是表演型的假牛。有些人披星戴月，只是借用公司的资源干私活儿、懒得回家做家务，或者混一点加班费而已。这样的骗局不难识破。

    作为管理者，不仅要能识破假牛，看穿戏精，还要能给真正的老黄牛重奖，包括财务奖励和非财务奖励。管理者要明白：行动是最有力的语言，力度是最清楚的态度。把老黄牛的奖励给到位，比在车间里拉满条幅管用一百倍。正是因为奖励到位，华为的“以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”才没有停留于口号，而是真正变成了企业文化。

    管理者不仅要重视分钱，还要重视分工和分权，要清楚员工的偏好与专长，能通过科学合理的职责与边界切分，卸下老黄牛身上不必要的负担，帮助老黄牛成为专业牛。

    很多管理者都知道二八定律，即组织里80%的业绩往往得益于最优秀的20%员工（可简称为“牛20”）。但却容易忽略另一个二八定律，就是“牛20”们能用于冲锋的时间往往只有20%，80%的精力都被其他事情牵扯。因此，管理者不仅要能把“牛20”找出来，还要想办法让“牛20”有80%的时间用来战斗，少一些拖后腿的事情。

    管理者还要超越情感。很多人都知道员工的绩效70%由主管决定——当然，70%不一定准确，但表达了一个核心意思就是一个员工干得好不好，直属领导的话语权极大——这就造成很多员工的重点不是拿下市场，而是拿下领导。只要能讨得领导喜欢，自己的生存基本盘就稳了。很多人市场攻势不强，但情感攻势很有力。管理者也是人，确实也需要情感的满足，但必须谨记企业不是家庭，好的管理者必须能在好感与好业绩之间划清界线，否则“皮之不存，毛将焉附”，整个部门有可能被团灭。那些只能讨你欢心，拿不出业绩的员工，作为诗友、歌友、牌友、酒友、驴友、票友很好，但作为战友却很要命。

组织制度：超越口号和人事

    要想走出老黄牛窘境，比主管更重要的是组织。

    对组织而言，必须清楚的是，挂上空中的条幅、摆在桌面上的漂亮话、放在手册里的标语都不是真正的文化，那只是组织的外套，或者称之为显规则。在员工心里，能持续落实兑现的制度才是实打实的文化，在学术上称之为“可信承诺”，大家习惯称之为“潜规则”。

    因此，组织要想摆脱老黄牛困境，必须能超越口号，别把标语当成文化，要真正想办法把组织目标、绩效和分工细细地梳理出来，而且跟大家讨论，取得共识，并落在文件上，避免有些人出尔反尔。只有能持续落实的才是“可信承诺”，否则只是领导人的“随口承诺”。

    很多注重打仗的公司，往往有两个看似简单粗暴的动作，一是把每个部门对组织的贡献度算出系数，包括财务贡献度和战略贡献度。每年组织的节余直接根据财务贡献度和战略贡献度分解到相应部门。二是对每个员工根据核心业绩列出职级，很多公司细分到十几级，甚至更多。等级直接对应收入，并影响人事升降。

不管是老黄牛还是普通员工，到企业工作主要是为了三大回报：一是财务回报，包括工资、奖金、补贴、期权等；二是非财务回报，包括职级、头衔、表扬、团队温情、社会认可度等；三是成长性，包括企业发展潜力、个人职级成长空间，也会评估这家企业对自己一生成长性的帮助。

    因此，对组织而言，要想摆脱老黄牛窘境，首先要从制度上打牢老黄牛的财务回报，封堵戏精和情感派的套利空间。当然，这有个前提——老黄牛必须是“专业牛”，而不只是“勤恳牛”。其次是在非财务回报上也照顾老黄牛。第三，是想办法为老黄牛增加专业培训，使之成为专业大牛。这样才能超越口号，使组织的显规则与潜规则统一，不再表里不一。

    即便如此，组织里依然难免出现精致利己的主管，俗话说“一颗老鼠毁掉一锅汤”，一个坏主管足以坑死一批老黄牛。因此，一个好的组织里往往还有两个超越传统人事制度的安排，一个叫直通车，一个叫活水计划。

    所谓直通车，就是基层员工有机会直达天庭，很多公司往往有CEO下午茶、一把手信箱、董事长手递手等安排，以避免主管的信息封锁。

    所谓活水计划，就是如果员工觉得主管不公，或者希望获得更专业的发展，可以申请转入别的部门，只要新部门领导同意接收，原部门主管必须放人。以上个人层面、管理者层面和组织制度层面的工作如果都能做到，老黄牛窘境一定可以得到极大的缓解，但很难做到根除。

    我们必须接受两个词所对应的现实，一个词叫复杂。人性是很复杂多维的，老黄牛也不是只有优点，戏精也不是只有缺点。组织的一把手更是如此，其内在需求往往很复杂，既关注当下的业绩、未来的成长，也可能很看重情感乃至精神上的追求，可能还有一些说不清或“不足为外人道也”的偏好。另一个词叫演化。员工也好，组织也好，并非静态不变，而是一个连续演化的图谱。就个人而言，老黄牛有可能变成戏精，浪子也有可能回头。就企业而言，在不同的发展阶段，随着内外环境的变化，组织的主流价值导向也会更迭，尤其是不同的一把手或一把手不同的掌控阶段、不同的影响力机制，可能给组织带来的变化很大。