摘要：为支撑公司EPC总承包管理战略转型，H公司通过创新人才培养体系，推动管理变革。H公司创造性构建了包含人才评价标准、激励机制革新及组织文化重塑的全方位人才培养体系，实施“星舰”“亮剑”“强基”“星海”四大人才孵化项目，制定EPC总承包管理“一人一专”的人才战略规划，培养出专业素质过硬、管理能力突出的团队。该体系在改善管理水平、增强组织能力、提升运营人效方面表现出色，为EPC总承包管理转型提供了可借鉴的人才战略实践经验。
关键词：EPC总承包管理；一人一专；人才培养；变革支撑
强小康 方 凤
（ 中建三局集团华南有限公司 广东 广州 510000 ）
引言
H公司以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，贯彻深化改革行动，落实“以客户为中心”理念。为主动适应和引领建筑产业变革，公司加快推动EPC项目管理人才培养和核心专业能力的全面提升，致力于打造一支能够满足EPC项目全业态覆盖、全过程管理、全专业服务能力的专业人才队伍。通过实施总承包管理“一人一专”人才工程，通过分层分类的培养路径推进能力提升，培养精通全业态、全过程、全专业管理的EPC总承包管理高水平专业人才队伍。
1人才驱动EPC总承包管理变革的背景与意义
1.1人才驱动变革的时代背景
“一带一路”倡议推进过程中，建筑业转型升级，EPC总承包模式成为关键驱动力，建筑行业需提升EPC总承包项目管理水平。作为行业领军企业，H公司紧跟时代发展步伐，把提升EPC总承包管理水平作为战略重心。为此，公司启动总承包管理“一人一专”人才工程。
1.2人才驱动转型的重要意义
人才是企业变革发展的核心力量。研究表明，企业转型升级需塑造契合战略目标的人才发展蓝图，通过系统化人才培养提升组织效能与管理创新。按照这一理论进行指导实施，公司实施EPC总承包管理“一人一专”人才工程跟踪培养项目，使战略变革与人才成长相辅相成。该项目通过知识赋能-技能转化-流程优化-价值创造四大阶段，层层递进，形成了全面的人才成长路径。公司推出阶梯式培养模式：“强基计划”聚焦EPC总承包管理，打造“百人讲师团”，带动全员向总承包管理业务骨干转型；“亮剑计划”聚焦项目经理能力拓展，培养具备EPC总承包管理能力的项目经理；“星海计划”与“星舰计划”工程打造高端人才储备体系。通过多维度综合型人才培养框架，助力企业EPC总承包管理转型，为企业提供稳固可靠的人才支撑。通过系统化的成长路径，企业在设计、采购、施工等核心板块的综合能力显著提高，不断提升管理效率，为公司实现高质量发展奠定了坚实基础。实践证明，科学人才培育体系是企业战略变革的坚实后盾，也是提升企业核心竞争力的关键所在。
1.3人才驱动面临的挑战与机遇
组织变革理论指出，企业转型过程中的人才驱动面临着组织惯性、能力断层和文化冲突等系统性挑战。在推进EPC总承包管理转型过程中，企业需要突破传统项目管理模式下形成的思维定式，克服专业分割造成的能力短板，化解新旧管理模式转换过程中的阻力[1]。研究表明，组织变革中约70%的失败案例源于人才体系不适配、知识传递机制不畅、组织学习能力不足等深层次问题。
从组织发展视角看，企业在人才发展中面临多重挑战：人才能力体系的重构难题要求打破传统的专业分工壁垒，培养具备设计、采购、施工全过程管理能力的复合型人才；知识传递与学习机制的创新挑战需要建立起支撑EPC总承包管理模式的知识管理体系，实现跨专业、跨层级的经验萃取与能力提升；组织文化与管理机制的适配问题亟须构建与EPC总承包管理相适应的考核激励体系，营造持续学习与创新的组织氛围。
2人才驱动EPC总承包管理变革的路径探索
2.1人才体系构建
2.1.1人才评价标准重构
基于戴维·麦克利兰（David McClelland）的胜任力模型理论，企业战略转型需要建立与之匹配的人才评价体系，通过明确的能力标准来选拔和培养人才。同时，结合罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）的平衡计分卡理论，评价体系应当实现多维度的综合考核。公司依据这些理论基础，以EPC总承包管理转型为导向，创新构建了面向专业能力、项目管理、创新实践和团队协作四个维度的立体评价体系。
在评价指标设计上，专业能力重点考察设计管理、采购管理、施工管理等核心知识储备；项目管理聚焦项目全过程的统筹能力；创新实践关注管理创新与技术创新成果；团队协作则评估跨专业协同水平。采用定性与定量相结合的评价方法，通过设立阶段性发展目标，定期开展能力测评与效果评估，及时优化调整评价标准。同时，注重评价结果的实践应用，将评价结果与人才培养、岗位晋升等紧密结合，形成评价引导、培养跟进、能力提升的良性循环，有效激发组织活力，实现人才评价体系对EPC总承包管理转型的有效支撑。
2.1.2人才梯队建设优化
为推动“一人一专”培养计划的深入实施，公司构建了“星舰-亮剑-星海-强基”分层级人才培养体系。“星舰计划”围绕培养公司领导人所需素质，为领导后备设计研学、经营攻坚、变革实践等形式，以经营为导向提升能力。“亮剑计划”针对项目经理，通过创新实验室、项目参访、管理研讨等形式，提升综合管理能力。“星海计划”选拔一批高素质青年人才，培养未来中高层管理者后备，以创新创效为导向，设计创新课题、个人发展计划（IDP）实践、自组织项目问题研讨等形式，强化管理创新思维。“强基计划”面向全业务线全体员工，分层级设置课程开发、大轮训、项目实践等环节，培养EPC总承包管理业务骨干。
2.2激励机制创新
2.2.1多维度激励体系
公司建立了“五位一体”的激励约束机制“赋能、检视、考评、激励、退出”。在赋能层面，采用分级赋能方式。在检视方面，每月2次积分PK公示，营造“比、学、赶、超”的学习氛围。同时建立了完整的积分规则，包括加分项和减分项。每月对表现突出、积分靠前的学员进行正向激励并宣传表彰，有效调动了组织成员学习成长的积极性。
2.2.2绩效考核改革
基于“干中学”理论的实践学习模式及组织行为学中的竞争性学习理论，竞赛机制在人才能力培养中具有独特价值。公司基于此创新实施“知识技能大比武”活动，充分运用竞争心理学理论，将人才评价与团队竞争相结合，打造了一个集评估、学习、激励于一体的创新型考核载体。EPC总承包管理项目不是简单的E、P、C组合或E+P+C的机械相加，而是不同业务流程的高度融合[2]，正如各分公司选拔的优秀团队通过跨区域、跨专业的知识竞赛，不仅营造了良性竞争氛围，更重要的是通过团队协作与智慧碰撞，实现了隐性知识向显性知识的转化，加速了EPC总承包管理经验的沉淀与传播。同时，公司将此竞赛机制与常态化考核体系有机结合，建立了“1+1”一人一专认证机制。通过专业认证与实践竞赛的双轨制考核，既保证了专业知识的扎实掌握，又提升了知识运用的实战能力。这种理论与实践相结合、评价与激励相统一的绩效考核创新，有效推动了EPC总承包管理人才队伍的整体提升。
2.3组织文化重塑
2.3.1学习型组织建设
彼得·圣吉在《第五项修炼》的学习型组织理论指出，在快速变革的环境中，组织必须通过持续学习来保持竞争优势。特别是在EPC总承包管理转型背景下，建立学习型组织对提升企业核心竞争力具有重要战略意义[3]。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）的知识螺旋理论进一步强调，组织知识创造需要建立系统化的知识管理与学习机制。基于这些理论基础，公司创新构建了多层次的学习型组织体系。通过建立学习军团，打造集体学习平台，促进知识在组织内部的有效流动与传播。
同时，借鉴社会化学习理论，运用社群化运营方式，建立了“项目经理-专业能人-全员”的知识传递机制。
2.3.2创新氛围营造
创新管理理论指出，组织创新能力的培育需要建立开放式创新生态系统[4]。哈佛商学院克莱顿·克里斯坦森教授的颠覆性创新理论进一步强调，持续创新需要建立支持性的组织环境和有效的激励机制[5]。在EPC总承包管理转型过程中，营造创新氛围对提升组织创新活力具有关键作用。基于此，公司构建了“实验室+实践+激励”的三位一体创新体系。通过打造创新实验室集群，为创新实践提供平台支撑；通过组织项目实地调研和案例研究，促进创新经验的积累与传播；通过建立创新激励机制，对创新成果进行系统化推广与应用。特别是在知识管理领域的创新，通过开展专题研究和创新成果展示，推动了EPC总承包管理模式的持续优化，形成了富有活力的创新文化氛围。
3人才驱动EPC总承包管理变革的实践成效
3.1人才能力提升成效
在组织变革过程中，专业能力的提升需要实现知识、技能和态度的全方位发展。组织知识转化要求建立系统化的学习与传递机制，尤其是在显性知识和隐性知识的转化过程中，需要构建完整的知识管理体系。双环学习理论表明，组织学习不仅要关注技能的掌握，更要重视学习模式的创新。有效的人才培养体系应当将理论学习、实践锻炼和经验传承有机结合。基于这些理论思考，公司通过“强基计划”系统培养了专业人才队伍。建立了完整的课程体系，形成知识传播链条，实现理论与实践的有机结合。通过“一人一专”认证机制，确保专业人才在设计管理、采购管理、施工管理等核心领域实现全专业能力突破。实践证明，这种系统化培养模式有效推动了EPC总承包管理专业人才的培养，为企业转型发展奠定了坚实的人才基础。
3.2管理效能优化成效
3.2.1管理效率提升
在管理学中，系统理论阐述管理效率的整体性与协同性，管理过程理论构建规划、组织、领导、控制的闭环管理机制，目标管理理论揭示以目标为导向的效能提升路径，组织行为学从人的维度解析效率提升内在动力，知识管理理论阐明知识资产在效率提升中的关键作用，战略管理理论提出目标分解、资源配置与效率优化的系统框架，人力资源管理理论强调能力建设、激励机制与绩效评估的统一[6]。
例如，公司创新构建了“六位一体”战略赋能实施体系,通过组织赋能、绩效赋能、成长赋能与思想赋能,从多维度增强管理效率。实施“1+1”认证机制和分级赋能模式,形成高效的知识传播链条。通过建立完善的培训体系和考核机制,实现人才培养与项目管理的深度融合。经过培训的员工能够更好地适应EPC项目管理要求,各项管理指标得到显著优化,项目执行效率大幅提升[7]。
3.2.2运营质量改善
运营管理中,公司用系统科学理论阐明质量改进的系统性与协同性，持续改进理论构建质量提升的闭环机制，组织效能理论强调组织运营的系统协同。由此，公司EPC项目的运营质量取得了显著成绩。通过实施“一人一专”人才工程，各层级人才的专业技能与管理水平全面进步，在项目质量把控、安全维护、进度执行方面效果显著，客户满意度稳步上升。
3.3组织活力增强成效
3.3.1组织氛围优化
结合组织文化、组织心理学、动机理论、群体动力学多重学科理论，连续多年构建了H公司的组织学习文化。
公司成功铸就了积极向上的学习创新文化,构建了标准化的学习体系。形成全面的积分管理流程,构建公平的加分与减分体系,采用周期性积分对抗赛及精英学员评选,提升学习积极性。将学习环节与工作议程同步,以知识技能大比武为平台,创造了浓厚的比学赶超环境，员工参与热情明显提高。
3.3.2核心竞争力提升
在企业战略发展过程中，核心竞争力的构建需要实现资源、能力和创新的系统整合，特别是在动态市场环境下，企业需要构建持续更新的能力体系。而组织学习理论则进一步表明，建立系统化的知识管理与创新机制对提升企业核心竞争力具有重要作用。基于这些理论思考，公司通过构建分层级的人才培养体系，实现了EPC总承包业务领域的能力跃升。
结语
H公司聚焦人才驱动发展，实施2024年总承包管理“一人一专”人才工程跟踪培养项目，实施“星舰”“亮剑”“星海”“强基”四大人才战略行动，形成了全面的人才培育格局，该体系使公司EPC总承包管理能力实现质的飞跃，实现了管理创新与产业升级换代，积累了深厚的人才培养底蕴。系统化人才培养体系的构建为项目管理效能提升开辟新路径，提升了企业的核心竞争实力。展望未来，公司推进人才培育体系建设的步伐将不断加快，为助力EPC业务迈向高质量发展提供坚实的人才保障。
参考文献：
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审核：刘 坤
责编：明贵栋
编辑：刘 彬