摘要：当前背景下，互联网技术的深度渗透对传统银行业务模式形成结构性冲击，推动商业银行数字化转型成为必然选择。本文以近年来国家金融科技政策为导向，聚焦地方性商业银行在业务线上化、数据治理及组织机制等维度的共性困境，通过典型案例分析与转型框架构建，探索契合中小银行资源禀赋的可行路径，提出以“场景驱动+数据赋能”为核心的体系建设思路，强调组织敏捷化改造与人才梯队建设的协同作用。本文旨在为中小银行提供“小步快跑、分层推进”的实施策略，助力其在监管合规与创新突破间取得平衡，实现高质量发展。
关键词：数字化转型；地方农商行；普惠金融；金融科技；风险防控
顾思思
（广西农村商业联合银行股份有限公司 广西 南宁 530000）
引言
近年来，新兴的互联网金融平台凭借灵活的服务模式，对传统商业银行形成巨大竞争压力。在这种背景下，国家层面出台多项政策推动金融领域变革。如国务院发布的《“十四五”数字经济发展规划》明确要求深化科技与金融的融合应用；中国人民银行在《金融科技发展规划（2022—2025年）》中提出构建以数据为核心的智慧金融服务体系等，为商业银行发展指明方向[1]。而当前商业银行特别是地方性机构，在转型过程中面临诸多现实挑战，急需通过渐进式改革实现服务质效与风险防控能力的同步提升。
1商业银行数字化转型的背景与意义
1.1转型背景
1.1.1外部环境驱动
当前，互联网技术的广泛应用正在深刻改变金融行业生态。新兴的金融科技企业通过贴近日常生活的服务模式，逐步渗透传统银行的核心业务领域。这些平台依托灵活的技术手段，将支付、理财等金融服务融入消费场景，形成对传统银行业务的持续性冲击。国家层面已明确支持金融行业的技术革新，同时监管部门对银行系统升级提出具体要求，例如推进核心业务系统分布式改造、构建标准化数据接口等。这既为中小银行指明方向，也对其技术能力提出了更高要求。
1.1.2内生发展需求
商业银行传统的运营模式已难以满足当前市场需求。监管部门在普惠金融领域明确提出提升线上服务占比的硬性指标，但许多地方性银行仍主要依靠人工实地调查开展业务，导致服务效率与成本控制之间存在突出矛盾[2]。而智能化工具的引入能显著释放员工精力，使其更专注于个性化服务。这种转变不仅是技术手段的更新，更是对银行内部流程和组织能力的全面革新。通过数字化手段优化业务流程、降低运营成本，已成为商业银行突破发展瓶颈的必然选择。
1.2转型意义
1.2.1重塑金融服务竞争力
互联网金融的快速发展促使商业银行必须革新服务模式。当前客户对金融服务的需求已从单一功能转向便捷化、场景化，更倾向于在生活场景中即时获得服务。商业银行通过将金融服务嵌入日常消费、民生事务等高频场景，能够有效提升客户黏性。监管部门在相关规划中明确要求金融机构建立多方协作的服务生态，推动银行从单一产品提供者转型为综合服务集成者，从而在市场竞争中占据主动地位。
1.2.2优化内部运营效能
数字化转型为银行破解“高成本、低效率”难题提供了有效途径[3]。传统业务流程中大量依赖人工操作的环节，既消耗人力资源又容易产生操作风险。通过智能化工具的应用，银行可实现业务流程自动化，将员工从重复性工作中解放出来，转而专注于客户服务和价值创造，并能通过标准化流程减少人为差错。监管部门在指导文件中特别强调运营管理的智能化改造，要求银行建立更灵活高效的内部协作机制，这为基层网点提升服务响应速度提供了明确方向。
1.2.3增强风险防控能力
随着金融交易线上化程度加深，传统依赖人工审核的风控模式已难以适应快速变化的业务环境。通过构建智能化的风险监测体系，商业银行能够实时捕捉异常交易特征，及时拦截潜在风险。这种能力的提升既满足监管部门对风险防控的严格要求，又避免因过度谨慎而制约业务发展。对于基层机构而言，数字化风控系统能辅助工作人员更精准地识别风险，在确保合规的前提下拓展服务边界，实现业务拓展与风险控制的动态平衡[4]。
2商业银行数字化转型的理论框架设计
2.1战略规划体系
商业银行数字化转型需构建与区域经济深度协同的战略框架。根据沈家琪提出的“智能化客户体验管理体系”，顶层设计应聚焦“服务在地化”与“科技普惠化”双主线，例如将乡村振兴战略与数字金融工具结合，开发“产业链+数字化”特色产品。白慧勤等的研究表明，分阶段推进策略能有效平衡投入产出比：初期以业务流程线上化为重心，中期完善数据中台与场景融合，远期形成开放生态[5]。这与银保监会《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》中“分层实施、重点突破”的原则高度契合，避免中小银行陷入“重硬件轻应用”的误区。
2.2技术架构支撑
技术架构需遵循“基础设施筑基、场景应用驱动”的双层逻辑。柯晓琳指出，分布式核心系统与API开放平台构成数字化的“骨骼”与“血管”，前者保障系统稳定性，后者支撑生态扩展。李红艳等提出的“大数据双评估体系”强调，智能风控需建立数据治理闭环，通过机器学习动态更新200+风险指标；精准营销则依托LBS技术实现“千户千策”，如某银行利用地理围栏技术使助农贷款触达效率提升37%。这些实践印证了央行规划中“技术应用与业务价值对齐”的要求[6]。
2.3组织变革机制
组织变革需破解“科层制”与“数字化”的体制冲突。张海洋等研究发现，商业银行建立“前台敏捷小组+中台赋能平台”的矩阵结构后，产品迭代周期平均缩短62%。周光友提出的“监管-创新平衡模型”提示，考核机制需增设数据质量、场景覆盖率等维度，某农商行将数字化指标权重提至25%后，跨部门协作耗时降低58%。人才结构优化可借鉴何振等的“T型能力模型”，通过“业务骨干学代码、科技人员懂信贷”的交叉培训，三年内使复合型人才占比从5%提升至18%，同步建立“数字创新实验室”等容错机制，激发组织创新活力。
3商业银行数字化转型的现实困境
3.1对外服务维度
3.1.1线上服务功能不完善
当前银行线上服务平台普遍存在功能单一、更新滞后等问题。手机银行等数字渠道往往只具备基础金融功能，缺少与居民日常生活紧密关联的政务办理、生活缴费等服务模块。部分银行虽然接入了外部场景服务，但未能实现业务全流程打通，导致客户仍需切换多个平台完成操作。这种服务断层使得年轻客户群体更倾向使用第三方综合平台，造成银行客户流失。
3.1.2数据资源整合不到位
多数银行对客户信息的收集利用存在明显短板。基础数据采集维度有限，未能整合社保、消费等关联信息，导致客户画像不够精准。在业务实践中，由于缺乏多维数据支撑，难以准确评估客户真实需求与风险特征，直接影响产品设计合理性。部分机构过度依赖外部技术供应商，开发的风控模型与本地实际情况脱节，反而加剧业务风险。
3.1.3合规管理机制不健全
面对新型金融风险时，传统风控手段显现明显不足。部分银行投入大量资金升级监管系统，但规则更新速度跟不上风险演变节奏，对网络诈骗等新型犯罪监测存在盲区。风险预警机制缺乏动态调整能力，未能与公安、税务等外部系统建立实时数据联动，导致风险识别准确率偏低。监管政策落地过程中，因系统改造不及时引发的合规问题时有发生，加重了机构运营负担。
3.2对内管理维度
3.2.1部门协作效率低
银行内部跨部门合作存在明显障碍。科技部门与业务部门在项目推进中常因职责划分不清产生推诿，导致新产品开发周期过长。现有考核体系仍以传统存贷业务为主，数字化转型相关指标在绩效考核中占比过低，使得基层员工缺乏推进新业务的动力。部门间数据共享机制不健全，技术部门开发的分析工具常因业务部门操作习惯难以改变而被搁置。
3.2.2技术力量薄弱
专业人才短缺问题尤为突出。科技团队规模普遍偏小，既要承担系统运维又要开发新功能，导致服务质量难以保障。员工数字化技能培训频次低、内容浅，客户经理仍依赖手工处理数据，既影响效率又存在信息泄露风险。引进的外部技术团队往往不熟悉本地业务特点，开发的系统与基层实际需求存在偏差，造成资源浪费。
3.2.3资源分配不合理
数字化转型实施过程中存在盲目投入现象。部分银行将大量资金用于采购高端设备，却忽视数据整理、人才培养等基础工作，导致先进设备无法发挥应有作用。战略规划存在跟风倾向，简单复制大行方案而忽视本地客户特点，造成建设成果与市场需求错位。目标设定缺乏动态调整机制，既定任务指标常因环境变化失去可行性。
4商业银行数字化转型的提升路径建议
4.1业务服务优化
4.1.1渠道协同升级
银行应推进基层网点智能化改造，在核心区域配备自助服务设备，分流简单业务办理需求，使工作人员有更多精力开展客户维护。整合手机银行、微信公众号等数字渠道，建立统一的后台管理系统，确保客户在不同渠道享受连贯服务体验。针对本地特色产业开发专属金融产品，例如结合农业生产周期设计贷款方案，通过技术手段动态监测资金使用情况，既满足农户需求又控制业务风险。
4.1.2数据价值挖掘
银行应建立统一的数据管理平台，整合政府部门、行业机构等多方信息，形成更完整的客户画像。在风险控制方面，探索与合作伙伴联合建立评估模型，既保护数据隐私又提升信用评估准确性[7]。建立常态化数据质量检查机制，定期优化业务模型参数，确保决策依据的可靠性。通过数据驱动实现业务流程优化，例如自动生成客户需求分析报告，辅助工作人员提升服务精准度。
4.1.3监管科技应用
银行应将监管要求转化为系统内置规则，实现业务操作全流程的自动合规审查。针对新型业务模式建立试点测试机制，在可控范围内验证技术方案的可行性，及时完善风险防范措施。加强与监管部门的系统对接，建立异常交易快速响应通道，提升风险处置时效性。通过技术手段简化合规流程，例如自动生成监管报表，减轻基层人员事务性工作负担。
4.2内部管理革新
4.2.1优化组织运作模式
首先，从信贷、科技、风控等核心部门抽调人员成立专项工作组，集中力量解决数字化转型中的关键问题。通过定期召开联席会、建立联合办公机制，打破部门间信息壁垒。其次，将客户管理、风险监测等通用功能模块化，形成可复用的技术工具库。各业务部门按需调用这些标准化模块，避免重复开发造成的资源浪费。最后，在原有存贷指标基础上，增加线上服务覆盖率、客户活跃度等数字化考核维度，将转型成效与部门评优、员工晋升直接挂钩。
4.2.2培养复合型人才队伍
首先，面向全员开展数字化基础知识培训，重点培养业务骨干掌握数据分析工具，选拔技术人才学习信贷风控实务。通过轮岗交流、项目实战等方式，促进业务与技术的双向融合。其次，拓宽职业发展通道。设置专业技术岗与管理岗并行的晋升体系，使擅长数据分析、系统开发的员工可通过专业序列获得晋升，避免人才因晋升瓶颈流失。最后，完善激励机制[8]。将参与数字化转型项目的经历纳入职称评定条件，对提出有效技术改进方案的员工给予专项奖励，激发基层创新活力。
4.2.3强化转型支撑体系
首先，根据县域经济特点确定转型重点。产业集聚区侧重智能服务与产业链金融配套，偏远地区优先保障基础金融服务覆盖。其次，每年从经营利润中划拨固定比例款项用于系统升级、数据治理和人才培养，建立透明化的资金使用审批流程，确保资源投入精准有效。最后，每季度评估转型项目的成效，及时终止投入产出比较低的项目，将节约的资金转向急需领域。成立由管理层牵头的督导小组，定期检查各网点转型进度并提供针对性指导。
结语
面对技术迭代与市场变革的双重挑战，各地商业银行可采取“试点验证—优化迭代—规模推广”的三步走策略，实现数字化转型过程的创新速度与风险底线平衡。唯有将技术应用深度融入县域经济场景，以“小切口、渐进式”改革激活内生动力，方能实现“创新有保障、发展可持续”的转型目标。
参考文献：
[1]沈家琪.构建智能化客户体验管理体系赋能银行数字化战略转型[J].中国电子商情,2025,31(03):51-53.
[2]白慧勤,徐静珍.商业银行数字化转型与其经营绩效研究[J].河北企业,2025(02):26-29.
[3]柯晓琳.金融科技对商业银行经营发展的影响与对策研究[J].中国乡镇企业会计,2025(02):139-141.
[4]李红艳,梁欣蕊,郭晓麟.商业银行数字化转型背景下数据资产治理研究——大数据可持续发展双评估体系的构建与应用[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2025,22(02):37-40.
[5]孙俊,杨波.银发经济发展趋势及商业银行支持策略研究——以农业银行县域J支行为例[J].中国经贸导刊,2025(02):139-141.
[6]张海洋,赵晶.商业银行数字化与企业杠杆操纵[J].云南财经大学学报,2025,41(02):1-18.
[7]何振,苏静.数字金融与银行机构体系：现状、冲击与重塑[J].西南金融,2024(12):27-40.
[8]周光友,张乐平.商业银行数字化与企业创新——特征分析、机制识别及金融监管的影响[J].现代金融研究,2025,30(01):3-13.
审核：刘 坤
责编：明贵栋
编辑：刘 彬