引言

国有企业是国民经济的关键力量，不仅在经营中要突破技术创新，还需要在市场开拓方面有前瞻性的战略管理体系。战略规划是引领企业发展的关键所在，其执行成效将直接影响企业的价值创造。但是，部分国有企业存在战略传导不畅、资源配置低效等问题，阻碍了将制度优势转化为市场竞争力。所以，本文深入剖析战略实施路径，聚焦国企在新时代经营发展中的关键制约因素，提出了切实有效的优化方案，对于提升国有资本效率、推动高质量发展意义重大。

1国有企业战略管理目标

1.1战略管理需具有整体大局观

传统国有企业管理侧重于日常运营和短期效益，缺乏对长远发展的考虑，新时代国有企业需要打破这种片面性，树立整体大局观，将战略管理贯穿于企业发展的各环节。整体大局观要求企业在制定战略时，不仅要考虑自身的资源和能力，还要关注外部环境的变化，提高战略的可行性。

1.2实现战略管理目标意义

战略管理最终目标是实现企业的可持续发展，而这一目标的实现离不开积极主动的管理体系，不仅要求企业在战略制定和执行过程中保持高度的灵活性，还要求企业具备良好的风险意识。积极主动管理体系有利于国有企业更好地应对市场变化，抓住发展机遇，提升核心竞争力，最终实现战略目标。

2新时代国有企业经营管理和发展战略存在的问题

2.1发展战略规划整体性不足

目前，很多国有企业高层管理者对战略管理规划仍存在认知上的缺失，他们普遍缺乏对企业内外部环境的全面分析，不仅难以适应市场变化，还可能导致企业战略与实际运营脱节，最终影响企业的长期发展。同时，战略管理规划通常由企业管理层部署，但因国有企业管理层受到历史因素限制，加上工作经验不足，使得战略管理缺乏创新性，很多管理者习惯于沿用传统的管理模式，缺乏对新兴技术和管理理念的敏感度，导致企业在面对市场竞争时呈现出竞争力不足的状况。部分国有企业现在都制定营业收入和利润考核任务，均在想办法完成每年的增长任务，但有些企业所采取的方法针对性不足，很难达到预期的效果。因此，国有企业必须正视这些问题，积极寻求解决方案，从而实现可持续发展[1]。

2.2产业模式设计缺乏合理性

新时代背景下，国有企业的产业模式设计存在系统性缺陷，导致资源利用低效与可持续发展动力不足。从资源配置维度观察，部分企业存在“贪大求全”的扩张倾向，盲目跨界经营且缺乏清晰的战略规划。典型案例显示，某省属国企同时涉足装备制造、房地产等7个非相关领域，但各业务板块间缺乏协同效应，核心业务营收占比不足35%。这种粗放式布局背后，暴露出市场化资源配置机制的缺失——行政指令主导的投资决策导致38%的项目出现产能闲置，设备综合利用率低于行业平均水平12个百分点。同时，市场响应机制滞后现象更为突出，某能源集团的市场调研数据显示，其新产品开发周期平均达26个月，较行业标杆企业多出8个月。决策流程的低效直接导致商机流失，2022年新能源电池材料项目因三级审批制度延误布局时机，错失12亿元市场份额。这种体制性迟缓源于“双重决策困局”：既要遵循严格的国资监管程序，又要应对瞬息万变的市场环境，导致47%的经营决策滞后于市场变化一个季度以上[2]。

创新动能不足以成为制约发展的核心障碍，尽管72%的央企设立研发中心，但研发投入强度长期徘徊在2.3%左右，较国际同行低1.2个百分点。某汽车集团的新能源研发项目显示，因预算审批周期长达9个月，关键电池技术攻关进度落后计划18个月。更值得注意的是，现有创新体系存在结构性缺陷，86%的研发经费集中于应用开发环节，基础研究投入占比不足5%，导致核心技术对外依存度高达63%。这种创新资源配置失衡，使得企业在产业链高端环节长期处于“跟跑”状态。

2.3新型投融资模式构建存在不足

在构建新型投融资体系过程中，国有企业普遍面临两大关键问题：对融资驱动要素的系统性认知不足，以及融资渠道创新乏力，这种状况不仅削弱企业的资本运作能力，更对长远发展形成制约。融资效能的发挥受多重因素影响，其中信用评级、资产质量、产业前景等核心指标直接决定融资空间。但实践观察显示，多数企业在融资决策中存在明显短板，如某交通基建集团在债券发行过程中，未能有效整合其AAA主体信用评级与优质资产资源，导致融资成本较同类企业利率基点高出80BP。在股权融资领域，某科技型国企虽掌握核心技术专利，却因缺乏系统的品牌价值培育方案，投资者路演转化率不足行业均值的三分之一。这种价值传递断层使得企业难以充分释放资产潜力，形成“优质资产－融资能力”的良性循环。更值得注意的是，部分企业仍固守传统信贷路径，对资产证券化、产业基金等创新工具运用不足，导致融资结构单一化问题突出。

在金融市场化改革持续深化的背景下，国有企业融资结构单一化问题日益凸显，多数企业仍固守传统信贷路径，对资本市场直接融资工具运用明显不足。如某省属基建集团，其银行信贷占比连续三年超过融资总额的85%，而同期企业债券发行规模不足行业平均水平的四成，导致融资成本居高不下，2022年数据显示其综合融资成本较同评级企业高出0.6个百分点。新兴融资渠道的开拓同样面临困境，尽管供应链金融、资产证券化等工具已日趋成熟，但76%的受访国企尚未建立相关业务操作规范。某制造业国企在设备更新改造项目中，因缺乏融资租赁方案设计能力，被迫采用高成本短期贷款，导致财务费用超预算32%。更值得注意的是，政策响应滞后现象普遍存在。以绿色金融领域为例，2021年央行碳减排支持工具推出后，仅35%的高耗能行业国企在半年内完成绿色融资方案调整，某能源集团因未能及时把握政策窗口期，其清洁能源项目融资成本较政策优惠期增加1.2亿元。这种创新惰性使得企业难以充分享受政策红利，制约了转型升级步伐。

2.4优势产业的培育效果不够理想

从产业规划维度观察，多数企业对产城融合发展的认知停留在表层，未能建立科学的产业甄选机制。某省属城投集团的案例显示，其在新城开发中简单复制“房地产+商业”模式，忽视对数字经济、健康养老等新兴业态的前瞻性布局，导致项目同质化严重，投产后入驻率较预期低27个百分点。这种粗放式规划源于产业研究的深度不足——83%的受访企业未建立产业链图谱分析体系，对关键技术节点和配套需求的识别准确率不足四成。更为关键的是，企业普遍存在资源统筹能力短板，某装备制造集团在新能源转型中过度依赖政府补贴，却未能激活内部技术沉淀与供应链优势，导致其风电装备业务研发投入强度仅为行业均值的65%。这种“等靠要”思维造成资源错配，68%的国企在产业培育中内部协同效益未能有效释放，设备共享率、专利转化率等关键指标显著落后于民营企业。

市场化运作能力薄弱则加剧了发展困境。某文旅企业在景区开发中因缺乏消费者行为大数据分析，导致产品设计与市场需求错配，二次消费收入占比长期低于30%。更值得注意的是，社会效益与经济效益的割裂现象突出，某化工集团在新材料项目中忽视社区环境诉求，引发公众质疑，致使环评审批延误9个月，这种短视行为不仅损害企业声誉，更削弱了产业培育的可持续性。

3新时代国有企业经营管理和发展战略

3.1加强发展战略规划的整体性

首先，国有企业要强化内外部环境系统分析，建立常态化评估机制，动态监测内部资源配置效率、组织架构适配性及文化基因特质，保障战略规划与企业发展需求动态匹配；外部环境分析要构建市场趋势预警模型，借助大数据技术实时追踪行业竞争格局与政策动向，为战略决策提供精准情报。其次，增强战略规划创新性是关键，组织高管参与行业研讨、搭建专家智库交流平台，更新管理团队认知体系，引导管理层突破传统思维，在战略制定中融入数字化转型、生态化运营等创新要素，构建适配新发展格局的商业模式[3]。最后，还要改变仅以营收利润为核心的考核导向，引入战略契合度、创新贡献度等维度，形成多维评价指标，建立考核指标动态调整机制，衔接年度与中长期战略目标，强化过程管控，运用数字化管理工具实时监测战略执行偏差，建立预警纠偏机制，防止短期行为侵蚀战略目标，这系统化改进路径能有效提升战略管理科学性与执行力[4]。

3.2提高产业模式设计合理性

面对新形势、新任务，国有企业必须转变发展理念，创新经营管理模式，优化发展战略，以适应时代发展要求，实现高质量发展。基础设施建设是国民经济发展的基石，也是国有企业的重要业务领域。随着基础设施建设不断推进，国有企业积累了大量的无形资产，如品牌、专利、技术、人才等，如何有效管理这些无形资产是提升企业核心竞争力的关键。国有企业应建立健全无形资产管理体系，明确无形资产的界定、评估、保护、利用机制，将无形资产的价值最大化，为企业的长远发展提供支撑。但值得注意的是，国有企业发展离不开政府的支持和引导，国有企业应积极与政府部门沟通，了解政策导向，争取政策支持。并结合自身实际情况，总结项目开发所需资源，包括资金、技术、人才等，制定切实可行的项目开发计划。在产业模式创新方面，国有企业要积极探索发展第三产业，如现代服务业、文化产业等，优化产业结构，提升发展质量。此外，国有企业应积极参与城市配套设施建设，总结城市发展需求，提高产业集聚质量，打造产业集群，形成规模效应，提高资产利用效率，实现国有资产保值增值[5]。

3.3制定健全的发展战略规划

国有企业在制定战略规划的时候，要构建动态环境分析机制，重点关注社会需求变化、经济周期波动、政策调整方向、技术创新动向以及市场竞争态势，把这些方面都分析透彻，才能准确识别发展机遇和潜在风险。与此同时，还要深化内部能力评估，把生产体系的市场适应性、管理架构的运行效率、营销网络的服务效能以及研发体系的创新能力这些情况都全面审视一遍，通过行业对标来明确自身的优势和需要提升的地方。

在战略执行保障体系建设过程中，企业管理者要根据企业实际情况，建立闭环管理体系，把战略目标转化成具体的部门职责和岗位任务；在流程管理方面，积极引进智能技术，通过建设智能审批系统和数字化管理平台来缩短决策链条；在人才队伍建设方面，要分层培养机制，以能力标准为导向培育战略型人才梯队，这样的系统化实施路径才能确保战略规划有效落地，形成从顶层设计到执行反馈的完整管理闭环[6]。

3.4增强优势产业的培育效果

国有企业培育优势产业需要建立系统化的资源整合机制。在战略规划阶段，应深入分析新基建发展趋势，结合企业自身资源明确发展方向。当前以5G网络、数据中心、人工智能为代表的新基建加速推进，信息技术、智能制造、新能源等产业呈现快速增长态势，企业需通过系统性产业评估，筛选与自身技术积累、市场渠道相契合的赛道，制定科学合理的产业培育规划。在资源统筹方面需要构建人才与资本的协同配置体系。人才建设要实施“引育结合”策略：对外加强与高校、科研院所的协同创新，搭建产学研用融合平台；对内完善员工能力提升机制，通过定制化培训体系强化技术骨干的实战能力。资本投入要重点保障关键技术设备的迭代升级，同时运用产业基金等工具引导社会资本参与，形成滚动开发的资金保障模式。在战略制定方面，还应开展深度自我剖析，全面评估生产体系的市场适应性、管理架构的运行效率、营销网络的服务效能以及研发体系的创新能力，通过横向对比行业标杆，明确自身的核心竞争力与改进方向[7]。

在战略执行体系建设中，要将目光放在制度、流程、人才三个方面，在管理保障层面上建立专业化运作架构，建议设立产业培育专项办公室，统筹技术、市场、财务等多部门资源，建立跨职能协作机制。同时配套实施战略导向的考核体系，将产业培育目标分解为可量化指标，纳入部门绩效考核范畴，通过激励机制引导全员聚焦战略目标的实现。这种系统化的资源配置与管理机制，能够有效提升资源使用效率，为优势产业的持续发展提供坚实保障[8]。

结语

综上所述，国有企业战略管理目标的实现，在新时代背景下已成为关系国民经济发展的关键任务。当前，企业在战略规划的完整性、产业布局的合理性、融资体系的创新性等方面存在明显不足，亟须通过系统化改进突破发展制约。通过建立灵活的战略调整机制、优化产业升级评估体系、探索产融协同新模式等途径，企业能够更好把握市场机遇，将制度优势转化为持续发展动力，最终实现国有资本价值提升与国家战略目标的有效结合。

参考文献：

[1]周丽盛.高质量发展时期国有企业经营管理和发展战略的有效路径研究[J].中国商论,2022(08):137-139.

[2]李俊鹏.高质量发展时期国有企业经营管理和发展战略分析[J].传奇故事,2024(24):78-80.

[3]郑对.基于高质量发展时期下国有企业经营管理战略的相关思考[J].乡镇企业导报,2023(07):232-234.

[4]阮萍萍.高质量发展时期国有企业经营管理和发展战略的有效路径[J].中国经贸,2022(18):7-9.

[5]齐廉升.高质量发展时期国有企业经营管理和发展战略的有效路径研究[J].中外企业家,2022(32):142-144.

[6]黄盛,徐腾,张娜.战略规划对国有军工企业推动高质量发展的积极作用探讨——以H公司为例[J].企业改革与管理,2022(04):162-164.

[7]黄莲菲.基于高质量发展背景下国有企业财务战略管理研究[J].中外企业家,2024(02):52-54.

[8]胡永波.基于企业发展规划的经营管理升级策略研究——以某国有企业A公司为例[J].企业改革与管理,2022(07):51-52.

审核：刘 坤

责编：明贵栋

编辑：刘 彬