摘要：核电设备采购执行管理是核电站建设管理的重要组成部分，设备采购质量和进度直接关系到工程整体的进展和最终成果。本文通过介绍核电设备采购合同签订前后多个阶段的执行管理工作内容，结合多项目开展下执行部门的设计管理和供应商管理现状，分析了管理过程中的难点，提出了一些针对性的执行管理建议。

关键词：多项目；核电设备；采购；执行管理

刘艳芳 郑 玉

（中国核电工程有限公司 北京 100840）

引言

核电的安全性随着核电技术迭代升级得到显著提升，核电已成为实现“双碳”目标、改善能源电力供需形势的重要手段之一[1]。在政策推动下，核电项目的核准进程加快，新项目积极有序地启动，通过工程总承包模式[2]为核电站营运单位提供设备、工程及服务等的工程公司面临着同时承担多个核电项目建设的机遇与挑战。

在目前多项目多堆型并行和华龙一号批量化建设过程中，随着设计和技术方面的改进与创新，工程总承包模式下的设备采购管理体系的优化也是非常重要的[3-5]。虽然核电设备的组包采购模式由来已久，但在核电迎来大发展的新形势下，设备采购管理的具体执行也需要与时俱进。如何做好多项目设备采购执行管理，实现对各个项目的设备采购执行质量和进度的有效控制，是工程公司设备采购执行管理人员需要思考的问题。下面将对核电设备采购过程中不同阶段的执行管理工作内容进行介绍，并进一步分析多项目背景下执行部门对设计和供应商的管理现状和难点，进而提出建议。

1核电设备采购执行管理工作内容

核电设备采购执行工作从接收到技术文件和采购计划开始，涉及设备采购合同全周期内的文件、进度、费用和变更等全方位管理工作，如图1所示。设备采购执行管理与上游设计、下游供应商，以及商务、监造和计划等部门的工作有着千丝万缕的联系。

1.1合同签订前的执行工作

执行部门收到采购技术文件后，会审查文件版本状态、采购范围和技术要求等内容。然后按需向设计院发起技术文件澄清。此外，还会按照执行反馈报告模板编制采购范围、设备分级要求和对供应商的资质要求等内容。对于所采购的设备，采购执行部门还需牵头进行潜在供方调研和对前期项目经验反馈信息的收集，将相关信息完善到执行反馈报告中。后续完整的采购策划由商务形成，执行部门参与审核商务编制的招标文件、并配合完成招标流程。

合同澄清阶段，执行部门主要负责参与合同文本的供货范围、买方技术文件、卖方文件清单、分包商、交货进度要求、支付条件等内容的澄清谈判。在合同文本内容确定后，执行部门在合同相关章节进行联签。

1.2合同签订后的执行工作

1.2.1开工前准备阶段

开工前准备阶段执行部门的主要工作包括文件、接口管理和硬件准备进度管理。

文件、接口管理是核电项目设备采购管理的重要组成。文件管理主要包括IED管理、澄清及变更管理两大部分，执行部门根据发布方不同进行分别管理。对于买方发布的文件，执行部门在合同签订后根据合同及设计采购文件要求向卖方传递技术规格书和企标程序等，建立买方IED；在后续执行过程中若收到设计方发布的升版技术规格书或变更通知，负责与供应商沟通落实相关要求。对于卖方发布的文件，执行部门需在供应商初次提交卖方IED清单（即设备从设计、制造、交货到安装调试过程中卖方需提交的所有文件的大纲）时审查其完整性和计划提交时间的合理性；在供应商发起技术澄清要求单或技术变更申请单时，跟踪设计审查答复情况。对于涉及土建、设备布置、供电或供水等接口信息的设备来说，为便于买方和卖方之间交换设计信息，执行部门往往要采用建立接口手册的方式来传递设计类文件。因此，执行部门还负责与供应商和设计院沟通接口手册建立需求、内容确认及发布。开工前执行部门需要关注各类文件提交或审查关闭情况，督促各方及时处理。

除了文件、接口的关闭，原材料、生产设备、检验设备等硬件也是开工的必备条件。这些硬件的准备进度可通过供应商提交的三级进度计划来管理，主要侧重在对原材料和主要外购件的采购管理。

1.2.2加工制造阶段

加工制造阶段执行部门负责对设备制造进度和质量进行跟踪管理，方式包括审查供应商提交的项目进展报告、定期与供应商项目经理沟通了解设备制造情况等。当产生到货风险时，执行部门应评估其风险等级并制定相应的措施进行跟踪。设备制造过程中，发生不符合项后，执行部门负责根据不符合项类别进行相应的处理，按需组织相关人员参与不符合项实施结果的验证，并对供应商提交的不符合项关闭材料进行审查。

1.2.3验收发货阶段

设备进入验收发货阶段时，执行部门首先需要按照验收程序要求准备验收细则和验收表格，并提醒供应商按照合同、技术文件及验收程序等文件的要求整理完工文件；然后按需组织验收团组实施出厂验收工作，负责做好验收记录及签署出厂验收放行单。验收合格后，执行部门需督促供应商按照程序要求提交发货通知单并在计划时间内将设备发至现场。设备的竣工文件一般应在设备交货后一个月内提交，六个月内完成归档，执行部门需提醒供应商及时提交或整改竣工文件，以便尽快归档。

1.2.4安装调试阶段

安装调试阶段执行部门主要负责处理现场委托物项增补和技术服务协调工作。收到现场委托物项增补通知后，执行部门一方面要编制物项增补费用审批需求单，完成审批后发送商务处理；另一方面要协调供应商开展采购准备工作。待增补费用审批通过后，执行部门向供应商下达增补通知单，并督促供应商根据现场需求推动到货。供应商现场技术服务工作一般由采代负责沟通，特殊情况下，现场与供应商关于技术服务安排无法达成一致意见时，执行部门应结合合同的相关规定以及实际情况协调双方达成统一意见。

在设备采购合同的整个执行周期内，执行部门还负责一些需要全过程管理的工作，比如办理合同支付申请、供应商履约能力评价，以及按需进行合同变更需求确认和到货计划/现场需求管理等，执行部门负责这些工作的推进和提前管理。

2多项目核电设备采购管理难点与建议

核电项目设备采购包种类多，大部分包存在采购物项数量大、设备复杂和生产周期长等特点。在多项目并行的情况下，工程公司各部门同时开展执行的设备采购包数量呈增长趋势。为促进设备采购执行质量提高，实现进度有效控制和风险预防，接下来分别结合执行部门对上游设计和下游供应商的管理现状来分析多项目管理过程中的难点，并提出执行管理建议。

2.1设计管理

执行过程中的设计管理内容主要包括对外采购技术文件管理、设计变更管理和设计提资及审查管理。

2.1.1对外采购技术文件管理

执行部门管理对外采购技术文件侧重于确认文件的完整性、准确性和可操作性。审查采购范围、技术要求和设计接口等工作，可在一定程度上减少变更的发生，同时为后期执行工作的顺利进行提供保障。随着多项目的开展，在新项目的改进趋势下，设计院和项目部相应提出了技术和进度等方面的新要求。由于各项目的进展阶段不同，在新项目设备采购包执行反馈阶段，执行部门往往也需要结合其他项目同类设备采购包的最新采购范围或技术要求等进行审查，必要时需要与相应的责任设计进行沟通。执行部门提出技术文件澄清并等待设计院正式回复的过程，可能会在一定程度上推迟采购合同签订的最终时间，进而压缩后续合同执行的周期，这对采购计划到货时间要求紧张情况下的合同执行是不利的。在技术文件澄清阶段，执行部门一方面需要对澄清进度进行跟踪，另一方面，也要根据设备采购执行的周期对不合理的进度计划提出需求，以确保后续执行过程中采购质量和进度可控。

2.1.2设计变更管理

受接口变化或设计改进等影响，合同签订后在不同执行阶段都有可能收到升版规格书或设计变更单。不同执行阶段收到的设计变更，对卖方文件、设备实体，以及合同执行进度的影响程度是有差异的。在多项目背景下，设计变更管理更为复杂。由于设计文件存在项目特殊性，同类设备的设计变更需要设计院针对具体项目分别给出，执行部门收到的设计变更往往存在时间差。在这个过程中，变更的要求也可能发生变化，因此执行部门需要对先后收到的不同项目的设计变更进行对比，以识别不同要求，进行分类管理。另外，不同项目的同类设备可能由不同供应商供货，执行部门对设计变更的费用和实施进度管理需要根据不同供应商管理要求和执行能力的差异分别进行。

2.1.3设计提资及审查管理

现有设备采购模式下，设计提资与审查是控制设备采购质量和成本、保障设备可用的重要手段，主要在开工前准备阶段进行。多项目并行下，设计提资及审查容易出现遗漏的情况，特别是对于需要多专业、多工种配合，且与厂家存在大量设计接口的设备，因此执行部门对设计提资及审查的管理任务更为艰巨。在总体进度要求下，执行部门需要提前统筹计划、保障厂家合理的生产制造时间；同时也要充分利用前期项目经验，提高设计、接口文件的传递和关闭效率。

2.2供应商管理

执行过程中的供应商管理内容主要包括项目组织管理、卖方文件管理、重要分包商管理和供应商执行进度管理。

2.2.1项目组织管理

供应商对核电设备采购合同的组织、管理和实施负主要责任，具体的执行管理内容包括设备设计/制造管理、质量管理、进度计划管理和材料采购管理等，执行部门通过与供应商项目经理或接口人员进行沟通来了解合同执行情况，并推动相关工作。多项目的开展为核电设备供应商和新的潜在供应商也提供了机遇，但由于投资回报周期长，供应商投入的人力资源仍然比较有限，合同执行的整体效率得不到提高。特别地，在供应商内部职责划分不明确或供应商接口人缺乏核电项目执行经验时，合同执行管理更加困难。根据各项目设备合同供应商的具体执行情况，执行部门一方面可结合定期会议、专项会议等方式对供应商的项目组织管理提出要求；另一方面也可以将项目组织管理情况纳入对供应商的合同管理评价及其他合同的签订要求中，从而保障后续多项目合同执行效率。

2.2.2卖方文件管理

执行部门对卖方文件的管理可分为文件质量和提交进度管理。执行部门对卖方文件的质量管理包括形式审查和实质审查，具体根据职责要求对各类文件进行分别管理。多项目背景下各设备供应商提交的文件格式、内容、质量参差不齐，尤其是在有新供应商的情况下，导致后续文件审查管理困难。执行部门应根据合同和程序要求，对卖方文件进行严格的标准化管理，按需培养缺乏经验的供应商，以提高各项目整体的文件水平。文件提交进度管理方面，执行部门在供应商和设计院之间起到桥梁作用，需要定期梳理各类文件的提交和关闭进展。在多项目并行下，采购与供应商和设计院之间来往文函数量众多，如果管理不当，容易出现遗漏提交、审查或升版的情况，给合同执行带来不利影响。为了高质量管理各类文函，执行部门可以通过建立文函台账的方式，标注来往文函的日期和审查意见等，以避免重复梳理，满足多项目开展下快速查阅和跟踪各类文件进展的需求。

2.2.3重要分包商管理

核电设备大部分都具有成套性强的特点，设备的设计、生产及装配需要多专业配合。为了保障合同进度和设备质量，供应商可能会将部分服务、工序和零部件生产进行分包。买方对供应商重要分包商的管理对于整体设备质量的控制非常重要，执行部门需要根据前期项目经验反馈，结合设备分级、功能要求及结构特点，在执行反馈报告或合同澄清阶段确认重要分包商管理范围，并在合同执行过程中审查重要分包商清单及其评审报告。多项目背景下，分包商管理复杂度增高，由于不同供应商的管理精细度不同，容易产生难以及时发现的质量和进度问题。因此，执行部门需要加强对重要分包商的评审资料的审查，并通过严格三级或四级进度计划编制要求强化供应商的分包管理机制。对于发现的潜在问题或偏差项，执行部门应根据风险等级督促供应商采取协调或纠正措施。

2.2.4供应商执行进度管理

执行部门作为合同执行进度的管理主体，负责供应商进度计划的管理与协调。供应商进度计划主要进度控制要点包括设备设计、原材料和重要分包物项采购、加工制造、设备验收、设备包装发货及竣工文件提交。在设计变更、合同支付进度、供应商生产能力或现场实际需求时间等因素的影响下，上述控制要点的执行进度可能会出现偏差。随着多项目的开展，影响各合同执行进度的因素会更为复杂，导致执行部门对供应商进度管理和协调的压力增大。为确保设备采购合同执行的整体进度可控，执行部门不能仅仅被动接收和处理设计、采购、项目部等买方相关部门及供应商的需求，也要主动向各方了解影响合同执行的潜在风险及制约因素，通过不断提高管理的精细化程度充分发挥提前管理的作用。

结语

核电设备采购执行管理是一项具有挑战性的工作，需要采购执行管理人员在具体设备采购包各个阶段的执行工作中结合实际情况，统筹质量、进度和费用管理。伴随着国内多项目核电站的建设需求和持续改进追求，设备采购管理工作水平要求也在适应性提高。在后续工作中，采购执行管理人员要不断加强对设备结构和制造工艺的了解，充分利用前期经验反馈强化采购过程控制；同时，也要积极推进数字化采购管理工作平台的建设，以优化多项目设备采购工作的整体管理效率和质量，为设备保质保量交付现场奠定坚实的基础。

图1设备采购执行管理工作内容与流程

参考文献：

[1]王雨竹,贺敏,王莹,等.“双碳”目标驱动核电站建设交叉学科发展研究[J].高等建筑教育,2024,33(06):58-65.

[2]于飞.基于总承包模式下的核电工程项目管理研究[J].中华建设,2021(02):44-45.

[3]林楚.2030年前我国在运核电装机规模有望成为世界第一[N].机电商报,2023-08-14(A07).

[4]白宇.“华龙一号”已成我国核电建设和“走出去”主力堆型[N].中国电力报,2024-10-28(005).

[5]邢继,徐思敏,袁媛,等.华龙一号持续改进与压水堆核电技术展望[J].原子能科学技术,2024,58(S2):362-368.

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬