摘要：全面预算管理是企业资源配置及实现战略目标的重要手段，在国有企业的经营发展过程中起着关键的作用，其重要性随着时间的推移在不断加强。文章主要从国有企业全面预算管理存在的问题与对策出发，介绍全面预算管理的概念，阐述国有企业实行全面预算管理的意义，对其存在的问题进行了简要分析并给出了相应的对策，为国有企业提高全面预算管理水平、防范风险，助力国有企业长期健康发展，为国有企业开展全面预算管理提供一定的参考意见。
关键词：国有企业；全面预算管理；业财一体化
陈 丹
（上海金滨海城市发展集团有限公司 上海 201508）
引言
近年来，国有企业的深化改革，市场竞争日趋激烈，而全面预算管理作为企业资源配置和战略落地的重要手段，在企业经营过程中发挥着越来越重要的作用。而国有企业由于涉及项目多、金额大、层级复杂等因素，在进行全面预算管理中会遇到一些问题，比如：预算目标与战略目标脱节、信息化系统建设滞后，业务数据与财务数据口径不一、预算执行与考核激励机制脱钩。针对这些问题，本文通过对国有企业进行全面预算管理的研究，提出合理化对策，希望对国有企业做好全面预算管理工作有所帮助。
1全面预算管理概述
全面预算管理是一种管理工具，通过系统化、全过程、全员参与的预算编制、执行、监控、调整及考评体系，以企业战略规划为导向，达到资源优化配置与经营目标相协调的管理工具[1]。国有企业要做好全面预算管理工作，在对企业各种资源统筹规划的基础上，进行企业长远发展定位；充分发挥多元化的预算管理措施优势，做好企业资源有效配置，确保对企业所开展的各项管理工作实施规范管控，使得企业能更好实现经营工作的规范有序运转，进而促进企业整体管理水平提升。
2国有企业实施全面预算管理的重要意义
2.1落实长期战略目标
实行全面预算管理有利于推动国有企业贯彻落实长期战略目标、促进资源优化配置、提升风险防控能力。在落实长期战略目标方面，全面预算管理以企业长期战略规划为导向，基于国家政策导向、行业发展动向以及企业愿景，形成企业的宏观战略目标；同时结合预算编制、调整、执行、监控、审查及分析等工作，把宏观战略目标向各部门分解下达至各个岗位，使全体职工明确目标和努力的方向，确保企业的各项经营活动有条不紊地进行，达到把宏观战略目标与企业日常经营活动密切联系起来的目的。
2.2促进资源优化配置
在促进资源优化配置方面，全面预算管理针对国有企业规模庞大、业务多元、资源分散的特性，在市场竞争日益激烈的环境下，依据自身的发展规划与战略目标，通过开展预算的制定与执行，对资金、人才、技术等核心资源进行跨部门整合，结合各部门的实际需求，统筹安排，合理分配有限的资源，使有限资源投向需求最迫切的领域和最具发展前景的业务，最大限度地避免造成资源的浪费与闲置现象，从而在整体上提升资源边际产出率，节约企业生产经营成本，提升企业盈利空间，为企业带来更好的经济效益[2]。
2.3提升风险防控能力
在提升风险防控能力方面，通过“监控－预警－响应”的闭环方式，全面预算管理可以事先判断项目可能存在对项目成果不利的因素，并提前预留时间采取防范措施避免出现负面影响，从而有条不紊的开展各项工作，在一定程度上保障了企业不会受到很大的冲击，增加了企业抗风险的能力。在预算编制环节，设置情景假设并结合市场波动、政策变化等因素选取多个维度的风险阈值，在预算执行过程中，通过对比实际数据与预算数据，快速定位有可能隐藏的风险点并预警潜在的风险因素，快速查明起因并采取有效措施，尽可能地降低风险，确保企业的正常运营。
2.4完善绩效考核机制
在完善绩效考核机制方面，企业结合全面预算管理，在预算过程中既有合理的预算目标，又有客观公正、容易操作和理解的评价标准，有利于测量各部门和个人工作完成情况的优劣程度。根据企业自身的实际情况将总体战略目标分解到各项具体工作任务中，并结合各工作岗位职能，制定个人预算目标，保证企业全体员工绩效考核的实施，提高预算执行的透明度；将预算执行的结果与绩效考核挂钩，激励员工更好地完成自己的工作任务。
3国有企业全面预算管理存在的问题
3.1预算目标与战略目标脱节
企业的预算目标集中在财务指标的分解，并没有与企业长期战略形成联动，使得企业内的资源并不是聚焦于主营业务上。一些国有企业的全面预算管理由于预算编制没有纳入战略规划过程中，整体仍然是沿用以往的增量预算编制方法，以年度预算为单位，年度财务目标为导向进行配置，且配置的时长为12个月，没有结合3～5年的战略周期做出相应动态调整，在很大程度上不能满足技术升级、市场开拓等长期建设的需要。
集团战略目标与子公司、各部门的预算目标出现断层，集团战略目标在向子公司、各部门传导时，经过多层级分解后存在信息传递失真现象，容易导致子公司、各部门为完成短期指标偏离集团战略目标。此外集团战略目标往往被简化为财务指标，过度关注收入和利润等财务指标，忽视长期研发投入等战略能力指标。
3.2信息化系统建设滞后，业务与财务数据口径不一
企业信息化系统分散，不同系统间数据集成度差，无法做到企业全部数据集成贯通，业务数据和财务数据口径不一，无法实现实时分析和决策。部分国有企业按项目分期建设信息化系统，独立实施ERP（例如SAP财务模块）、业务系统（例如工程管理软件）、OA办公系统等，未打通这些系统的数据接口，缺乏统一的技术标准，造成国有企业业务数据和财务数据口径不一致，业务数据流转滞后、业务流程协同无效，预算编制陷入“业务不懂财务逻辑，财务不懂业务现状”的怪圈，甚至出现预算完全脱离企业实际的情况。如建筑行业，业务系统按业务节点计量产值，例如：地基完成30%，计取施工产值，关注施工进度和材料耗用情况；而财务按照会计准则确认收入及成本，比如：用完工百分比法确认收入，关注现金流量、利润率等情况。由于没有统一对“工程进度”的计算方法，造成业务部门报送业务已经完成产值时，财务核算部门可能只承认一部分的价值金额，所以会存在一定程度上的预算执行偏差。
3.3预算执行与考核激励机制脱钩
由于预算考核工作不到位，有些国有企业往往在进行预算编制时花费大量精力，而在预算考核方面却不够重视，以至于在实施预算考核时发现问题较多。当前部分国有企业的考核指标过于简单化，仅看重短期数据而忽略长期指标、非财务指标与过程管控等。预算考核缺乏穿透性，仅以数据汇总报表为考评依据，预算实时监控无效，预算执行后才发现问题，这时的预算考核早已滞后于预算实施过程。
全员参与意识薄弱，员工并没有深刻意识到预算工作与自身发展的联系，认为全面预算管理工作只需要财务部门的工作人员完成，并不需要自己参与，导致提供的预算数据失真，预算无法落实。部门间预算博弈现象严重，权责边界模糊，预算超支时推诿扯皮现象严重，容易出现故意低估成本或高估收入的现象，考核奖惩机制缺失，造成预算执行动力不足[3]。
4国有企业全面预算管理的对策
4.1预算编制与企业战略相结合
以企业战略为牵引制定预算，推行动态闭环管理。建立国有企业内部“战略－计划－预算－考核”的联动模式，将国有企业较为成熟的均衡计分卡引入其中，对企业战略目标分解到财务、客户、流程和学习成长4个方面指标。如：国企未来3～5年的战略规划，可运用“战略兑现模型”，按照年度进行分解，并把各预算目标与项目全生命周期的数据进行合并，在设定预算过程中根据不同的预算项目选择使用定额预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等编制方法制定预算，通过信息化平台进行实时监控预算执行，通过大数据平台追踪分析预算完成情况，最终实现资源优化配置和风险规避的平衡[4]。
组织成立由集团公司领导、所属企业和集团各部门负责人组成的预算工作小组，由各所属企业负责人对各公司财务预算管理工作负责。预算工作小组主要是根据集团战略目标拟定年度预算目标，制定预算管理的具体措施和办法，对有关预算编制和预算执行中存在的问题进行审议并组织下达，并对预算执行情况进行跟踪，及时纠正与集团战略目标相背离的业务，督促集团公司和所属企业完成预算目标；经过董事会审议预算后，必须认真组织实施，紧紧围绕集团战略目标，将预算指标层层分解，落实到各公司、各部门和各工作岗位，形成预算执行的全方位责任体系，做到责任到人。
4.2优化信息化系统，推动业财一体化建设
国有企业需优化信息化系统，建设业财一体化数据平台，实现预算编制自动化与多维度分析，实时预警预算偏差并穿透至业务明细，强化预算控制能力。业财融合是业务部门与财务部门在信息共享、决策支持、财务数据生成和分析等方面的深度协作。国有企业建立统一的业财数据平台，有助于推动企业财务预算管理和业务管理相融合，打破了传统的财务和业务间的壁垒，把财务部门从过去单纯的只提供财务报表、提供数据支持等角色变为现在参与企业经营管理的重要决策者。
国有企业应不断提升信息化系统的优化水平，持续推进业财一体化建设，增强对业财融合的重视。传统的全面预算管理主要关注事后分析，但在业财融合管理的模式下，国有企业可以随时对预算产生偏差的情况进行监督管理，及时识别市场及自身经营中存在的风险，及时了解企业的经营成本，及时评估和预测产品的市场状况与行业发展，依据实际情况采取相应的解决措施，能够有效减少企业的财务风险。同时在业财融合管理的模式下，有利于统一管理财务部门与业务部门的预算目标，更有效地提升企业全面预算管理与战略目标之间的一致性，促进协同合作，为企业的全面发展提供有力支持[2]。
4.3落实预算执行，增强全面预算管理意识
落实预算执行，将预算执行结果与全员绩效考核深度绑定，通过制度化设计明确企业各层级预算责任，完善绩效考核机制。例如，将集团战略目标逐级分解，建立跨部门预算协调委员会，明确各方责任，设置动态调整机制，推行弹性考核和追溯考核，根据外部环境变化调整考核标准，对因短期行为导致的长期损失，在后续年度考核中追溯扣分。在集团层面，对分子公司的预算目标和战略契合度的考核，例如可以将战略目标转化为预算目标，并针对符合战略方向的项目，设立战略专项预算池，考核加分；在项目层面，对费用控制和资金周转效率进行考核，例如在立项阶段对可研报告的预算合理性进行评估，在项目实施阶段对关键节点费用控制进行监控，在项目收尾阶段对审计决算偏离预算情况进行考核，对项目进度、费用、质量等数据及时跟进，做到动态预警；在个人层面，对岗位贡献度进行考核，例如根据采购岗考核议价节约率、设计岗考核规范构件重复使用率等岗位特点设计差异性指标，将个人节约预算、优化流程建议等行为与岗位晋升挂钩。
全面预算管理要提高企业全员参与的自觉性。要想在国有企业中成功开展全面预算管理工作，就需要提升所有工作人员的认知，提升对此项工作的重视程度。让企业全体人员共同参与预算编制。在管理层，推行将预算管理纳入领导班子述职内容，增设“预算管理”专项模块，要求涵盖预算资源配置与五年规划重点任务的匹配率、分管领域预算偏差率和纠偏措施的有效性、超预算事项发生率和应对预案的完整性，提高预算管理绩效占领导班子年度考核总分值的百分比，取消未达目标的评优评先资格；在中层积极开展预算管理模拟培训，演练制定应急预案，增强部门负责人资源统筹能力，考核结果直接与职务晋升、外派培养名额挂钩；在基层举办“金点子”建言活动，按期公示个人目标达成情况，将个人在节约成本、提示风险等方面的具体贡献值进行直观展示。
结语
综上所述，伴随着经济社会的发展，全面预算管理对于企业的发展有着重要的作用。国有企业实施全面预算管理，对企业落实长期战略目标，促进资源优化配置，提升企业风险防控能力，完善绩效考核机制等方面都有很大帮助。现阶段，国有企业全面预算管理面临的问题主要有：预算目标与战略目标脱节；信息化系统建设滞后，业务数据与财务数据口径不一；预算执行与考核激励机制脱钩。为此，应采取以下主要对策解决这些问题，切实防范国企风险：预算编制与企业战略相结合；优化信息化系统，推动业财一体化建设；落实预算执行，完善绩效考核机制，提高全面预算管理意识。
参考文献：
[1]孟祥雷.国有企业全面预算管理的实施思考[J]. 中小企业管理与科技,2022(4):37-39.
[2] 刘佳齐.国有企业全面预算管理存在的问题及对策探讨 [J]．财经界,2022（11）：65-67．
[3] 郑华星.国有企业全面预算管理的困境与建议[J]．中小企业管理与科技,2024（04）：62-64．
[4] 刘映含.国有企业全面预算管理存在的问题及对策：以 A 企业为例 [J]. 今日财富,2024(14):116-118.
审核：刘 坤
责编：明贵栋
编辑：刘 彬