摘要：当前商业环境日新月异，竞争格局不断重塑。企业作为经济发展的主体，在可持续经营的进程中，始终把人力资源管理放在战略管理的关键位置，综合应用多样化策略，持续提升员工满意度，从而充分满足员工日益多元的需求。本文首先分析员工满意度的核心影响因素，包括薪酬福利水平、职业发展空间、工作自主挑战、组织文化认同。其次从识别员工需求与痛点、设计差异化薪酬福利、成长型职业发展通道、参与式工作模式创新、文化认同与价值共创五个方面入手，深入探究应用人力资源管理策略提升员工满意度的可行路径，以期企业更好地适应市场竞争，吸引、留住更多优质人才，为企业的高质量、可持续发展奠定基础。
关键词：员工满意度；人力资源管理；可行路径
宣丹红
（浙江新创建高速公路有限公司 浙江 杭州 310024）
引言
在知识经济、人才竞争日益激烈的大背景下，人才已成为影响组织可持续竞争力的关键因素。当然，员工满意度并非自然形成，通常与人力资源管理策略息息相关。一些企业在经营过程中，虽然花费了大量时间和精力开展人力资源管理工作，但是由于管理策略系统性不足、脱离实际需求，导致最终取得的管理成效并不理想，未能显著提高员工满意度。
1员工满意度的核心影响因素
当前，各个行业领域的商业竞争越来越激烈，对于现代企业而言，若要实现高质量、可持续发展，提升员工满意度成为关键举措。相关研究结果显示，在员工满意度较高的情况下，往往工作状态更加饱满，且不论是工作投入度、组织忠诚度还是工作绩效都相对较高。他们在岗位工作中都能够恪尽职守，充分发挥自身的专业优势，持续地为企业创造价值，最终实现了个人与企业的协同发展[1]。具体体现在以下几个核心维度。
1.1薪酬福利水平
在企业人力资源管理工作中，薪酬福利是员工满意度的基础性保障，通常会直接影响到员工的稳定性、敬业度、工作绩效。科学的薪酬体系，必须兼顾公平性、竞争力、激励性，如此才能充分发挥效能，吸引更多人才入企，并留住优秀人才，将他们的工作积极性、创新创造潜能最大限度激发出来，助力企业高质量地实现战略目标[2]。以公平性为例，作为薪酬管理的核心原则，除了应用岗位价值评估工具，从岗位职责、技能要求、工作强度、决策影响力、市场稀缺性等维度入手，分别对各个岗位的相对价值进行评估，并依据评估结果，建立公平的薪酬等级结构，真正做到同岗同酬，严格落实同绩效同回报；还需要每年至少进行一次市场薪酬调研，广泛采集行业对标企业数据、招聘市场反馈，并结合权威薪酬报告，适当地调整岗位价值系数，保证核心岗位薪酬处于行业50～75分位，对于高管、核心技术骨干、高流失风险岗位，则要采取“固定薪资+短期激励+长期股权”组合式薪酬，赋予关键人才薪酬更强的市场竞争力。更重要的一点是，应当让每一位员工明确地了解到“为何获得当前薪酬”“如何提升未来薪酬”，即建立标准化、全公开的薪酬评估体系，彻底消除员工的不公平感。
1.2职业发展空间
在影响员工满意度的诸多因素中，其中最核心的因素就是职业发展空间，其影响力远远超过其他因素。从员工个人视角而言，他们在选择工作时，除了想要获得经济报酬，更重要的是寻求一个展示自我能力、实现自我价值、追求职业理想的舞台。企业在进行人力资源管理时，若是能够让员工在工作中发挥专长，看到清晰成长路径、广阔发展空间，势必可以驱动员工继续努力、持续奋斗，全神贯注投入工作，主动承担更具挑战性任务。很多企业为了有效拓展员工职业发展空间，把员工潜能最大限度激发出来，通常会打造集成“培训、实践、晋升”为一体的职业发展闭环体系[3]。依托该体系对现有人才进行系统化培养，在培训方面，根据岗位能力模型，精心制定差异化培训方案，突出培训内容的差异化，并安排专业人员系统授课，以夯实员工专业基础；在实践方面，尽量多地员工提供跨部门轮岗、参与重点项目的机会，使之在实践中深化理论理解，把所学理论真正转化为解决复杂问题的关键能力，进一步强化履职效能；在晋升方面，设置清晰可量化的晋升标准，每半年或每年定期对员工进行职业能力、岗位胜任力评估，以便于针对性地构建职业规划支持机制，助力员工实现职业跃迁。
1.3工作自主挑战
在传统工作模式下，大部分企业对于标准化流程、刚性管控的依赖度相对较高，尽管保障了整体运营效率，但是却在一定程度上限制了员工创造性思维发展。特别是在知识经济时代背景下，极其容易削弱组织的创新活力，再加上高度程式化工作设计，往往难以充分满足员工基本心理需求，甚至会让员工产生职业倦怠。工作自主挑战本质上是对原工作设计框架的重构，是推动组织深层次变革的关键举措[4]。当企业赋予员工自主处理工作事务权力时，往往能够让员工切实感受到来自企业的尊重和认可，同时可以在一定程度上启发员工思维，让其不断萌发出更多新思路，促使工作的质量和效率得到显著提升。挑战任务则是以企业战略目标为导向，将其拆解为若干个任务，并均衡分配至各部门、各岗位，进而帮助员工找准努力方向。当员工接受工作挑战任务，并运用自主权完成任务时，既能让员工保持适度压力，很好地消除员工的职业倦怠，又可以让员工从中获得成就感，充分满足其自我实现需求，进而有效提升员工的满意度。
1.4组织文化认同
组织文化是一家企业的灵魂，承载着企业的核心价值观、精神追求、发展愿景，核心功能在于推动企业稳健可持续发展。当员工对组织文化建立深度认同，意味着在找到了一片精神归属地，而且这种文化认同会转化为强烈主人翁意识，使员工自觉履行岗位职责，以更积极态度、更饱满状态投入工作，愿意为组织贡献自己的智慧和力量[5]。如此一来，既能显著提高员工队伍的稳定性，减少员工流失率，又能有效地提高员工满意度。另外，对于认同组织文化的员工而言，他们对于组织目标、任务的接受度较高，会主动地将自身的职业生涯规划和公司的发展紧密结合起来，与组织同呼吸、共命运。举例来说，一些企业强调“问题即机会”，并严格实行“问题升级机制”，要求员工在遇到24小时内无法解决的难题时，可以上报管理层级，由管理层负责人48小时内作出响应。上述机制的实行，能够转变员工对问题的看法，将其视为展示个人能力的舞台，而非一种负担，进而主动承担责任，大幅提升了问题解决效率，在解决问题中获得成就感与满足感。
2提升员工满意度管理策略的可行路径
2.1识别员工需求与痛点
企业在开展人力资源管理工作的过程中，首先要做的就是精准识别员工的需求与痛点，如此才能针对性地制定管理策略，为提升员工满意度奠定基础。人资管理者需要聚焦薪酬福利、职业发展、工作负荷、领导支持度、工作环境等维度，设计满意度调查问卷，问卷内需包含定量问题、定性问题、情景假设题，采取匿名机制，以此来真正了解员工想法，挖掘深层需求。分层分类调研也是不容忽视的，人资管理者应当分别按照岗位类型、职级分层、年龄段/代际，对调研样本进行分层设计，以便于识别出不同群体的差异化需求、满意度差异[6]。以高速公路公司为例，经过调研后发现，收费员、养护工等一线员工，他们的典型需求集中在薪资透明、福利保障方面；技术骨干的需求一般为技能认证、设备权限等成长需求；中层管理者期望获得管理自主权，提升绩效考核公平性。依据上述调研结果，人资管理者可以系统化改进人力资源管理策略，彻底改变传统的堆砌式福利，面向不同群体量身定制解决方案，让员工真心觉得“公司懂我”，打动员工的心。
2.2设计差异化薪酬福利
广泛收集第三方薪酬报告，并以招聘平台、行业论坛、政府发布薪资指导线等公开数据作为补充，建立一个行业薪酬数据库。以该数据库作为支撑，利用海氏评估法、美世职位评估法，分别从知识技能、问题解决、责任范围等维度，对各个岗位的价值进行量化评估，以便于确定标准化岗位薪酬基准，确保对标岗位的薪酬兼具内部公平性、外部竞争性、战略激励性。当然，薪酬基准并非固定不变，建议企业积极地构建“薪酬带宽+职级体系”机制，根据员工阶段性的绩效表现，以及市场薪酬变化，对其薪资进行差异化调整，彻底消除“一刀切”的固有调薪模式[7]。在福利体系方面，实行弹性福利机制，即由企业提供福利清单，赋予员工根据实际需求，自主选择或调整福利组合的权力，如此既能够显著提升员工对福利的感知价值和使用效率，又可以增强员工的归属感，真正地让员工满意，进而为企业长期业务增长提供稳定人才支撑。在设计福利清单时，应当打破标准化供给，覆盖基础保障（商业保险、年度体检、员工援助）、生活支持（弹性工作时间、远程办公补贴、通勤卡）、健康管理（企业健身房、慢性病管理服务、健身会员）、发展激励（职业认证考试费用、技能培训课程）四个维度，切实满足员工的个性化、多元化需求。
2.3成长型职业发展通道
以往，企业虽然重视职业发展通道设计，但是存在着路径单一、碎片化学习的问题，使得员工能力提升与组织需求的适配度不高，不仅限制了员工成长潜力，极其容易引发员工的职业倦怠，甚至可能引发不必要的人才流失。为了系统性解决上述问题，打造高满意度的人才生态，企业在开展人才管理工作时，应当着力打造成长型职业发展通道[8]。落实到实践中，以员工能力提升为起始点，以岗位胜任力模型为载体，参考员工绩效数据、职业兴趣测评结果，充分了解员工的发展潜力、职业偏好，以及存在的能力短板，进而为员工量身定制学习方案。以技术岗员工为例，若其数字化能力薄弱，可推荐其“Python数据分析”“AI工具应用”“高性能算法优化”等课程，并为其提供参与创新实验室项目的机会。这种以精准滴灌为核心的学习路径设计，有助于循序渐进地提升员工专业能力，确保能力提升与业务需求高度适配。积极地建立覆盖全岗位的双通道晋升机制，即把管理序列、专业序列完全分隔开来，分别设计两条平行职业发展通道，通过打破单一路径，促进专业价值释放。
2.4参与式工作模式创新
参与式工作模式的核心在于，基于明确的责任边界，通过权力下放、组织赋能，赋予员工适度决策权、创新自主权，使员工不再是被动执行者身份，而是转变为共同决策者，进而达到激发内在动机、提升工作自主性、增强归属感的目的。在人力资源管理实践中，企业应当打破自上而下的任务分配模式，积极地引入目标共建模式，即由高层管理者根据企业发展愿景确定战略目标，各部门将战略目标拆解为业务单元目标，员工依据部门目标与所在岗位责任，确定量化的个人绩效目标[9]。依托这一模式，既能建立起上下对齐的目标体系，又能在全员参与中保障组织战略顺利高效落地。另外，目标体系并非固定不变，需要企业密切关注政策调整、竞品动作，督促员工灵活调整个人绩效目标，重新与部门目标对齐。与此同时，严格实行岗位轮换制度，每半年至少为员工提供一次跨部门轮岗的机会，允许员工自主选择目标部门，而部门也可以根据员工专业能力、综合素质，确定是否选择该员工。轮岗期间，按照一对一或一对多模式，为员工配备专门导师，由其负责从员工的个人能力、职业目标、岗位需求出发，量身定制学习方案，并就员工轮岗期间遇到的问题，及时地答疑解惑，帮助其尽快适应新环境、新工作，促进员工快速成长。
2.5文化认同与价值共创
组织文化承载着企业的核心价值观、精神追求、发展愿景。现代企业在开展人力资源管理工作的过程中，积极地构建文化认同与价值共创机制，有助于把抽象组织文化转化为具象化行为指引，赋予组织文化更强的可感性、可知性，使广大员工把组织文化内化于心、外化于行，进而逐步提升员工满意度。落实到实践中，企业应当以组织文化为核心，从中提炼简洁有力的关键词，比如客户至上、勇于创新、合作共赢等，并以文化墙、电子屏、宣传标语等形式，将组织文化关键词直观地呈现出来，通过视觉化渗透，将抽象概念转化为具象记忆，潜移默化地影响员工的文化认知，有效地激发他们的情感共鸣。抓住关键时间节点，组织各类文化活动，比如年度颁奖典礼、文化工作坊、案例分享会等，依托富有仪式感的场景，为员工带来沉浸式体验，从而达到强化情感联结和文化认同的目的，促使员工满意度得到显著提升。每年固定进行一次文化调研，依托净推荐值模型，综合评估各层级、各部门、各工龄员工的组织文化认同度。通过这一过程，精准洞察员工的文化认同感、践行情况，以及识别文化落地难点、痛点，并针对性地调整组织文化落地方案，打造“文化—业务”的闭环管理模式。
结语
综上所述，以员工满意度与人力资源管理策略为核心，深入研究二者的关联性，既能为企业优化管理提供理论依据，同时能为组织效能提升指出明确方向。企业在经营进程中，科学采取识别员工需求与痛点、设计差异化薪酬福利、成长型职业发展通道、参与式工作模式创新、文化认同与价值共创等一系列人力资源管理策略，通常可以显著提升员工满意度，使之以更加饱满的状态投入工作，充分发挥自身专业优势，尽量多地为企业创造价值，实现个人与企业共同发展。
参考文献：
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编辑：刘 彬