我们做企业做得最苦的时候、最纠结的时候，做得最自我怀疑的时候，一定要记住，你是被呼召的一个人，你是被呼召的一群人，让我们一直坚持下去。

文/肖知兴

本文作者肖知兴

做企业是什么？就是发挥或者利用人力资源去创造客户价值，然后把创造的客户价值拿回来分享给人力资源。

创造与分享

首先讲“创造”，要想让一群人创造客户价值，最重要的是什么？最重要的是合作。这里把它分成三大类：1.靠架构和流程来保障部门之间的合作；2.靠价值观和文化来保障个人之间的合作；3.靠使命和愿景来保障企业和员工之间的合作。

这三类，从刚性到柔性，从硬的到软的，是刚的容易还是柔的容易？是硬的容易还是软的容易？肯定是硬的容易软的难。我辅导过一个零售行业的企业家，是给超市供应货架的，他给接班的儿子讲的最重要的一个原则是，我们这个行业最核心就是要“搞定”超市负责采购货架的人，确保负责采购货架的人不要被供应商“搞定”，这样就能挣到钱了。

无论制度体系流程怎么建立，采购是三权分立，还是五权分立，还是七权分立，最终靠的是什么？最终靠的是价值观和文化，靠的是使命和愿景。靠自上而下的监督是没有用的，必须靠同事之间横向的监督，所以，零售业没有宗教般的虔诚是没有办法把这个行业做好的。

合作有一个过程，刚开始是自己人建立原始组织；然后是蓝领、普通人开始机器式运作，军事化控制以及洗脑式文化，关键问题是，怎么让白领、聪明人真正进入合作的范围内，这个是最难的。

联商网董事长庞小伟说，做企业不能光挣钱，第一阶段是挣钱，第二阶段是做事，第三阶段是成就人，让身边的人能够成功，这就是胖东来董事长于东来的境界，完全符合了智慧型组织的模型。

智慧型组织最核心的不是自我更新机制、精准严格流程、全面合作文化，而是价值观的分享、能力的分享、财富的分享。什么逻辑呢？就是要同时给员工发三份薪水：一份是财务的薪水，一份是能力的薪水，一份是价值观的薪水。财务的薪水让人满足，能力的薪水让人有信心，价值观的薪水让人喜悦，只有同时发三份薪水，才能真正建立智慧型组织。

第二讲“分享”，创造的价值怎么去分享呢？这个分享难。关键是公正，努力通过绩效评价、职位评价、任职资格评价、价值观考核、年终述职、干部评价这六大体系建设，实现过程公正。总的来讲，不能追求分配公正，因为这个世界不存在分配公正，我们只能去追求程序公正，确保公平程序，得到大家的信任和投入，大家主动合作，然后做出超出期望的业绩。

创造价值靠合作，其实靠的就是信任；分配价值靠公正，最后靠的也是信任。必须保持对使命和愿景以及企业领头人的信任，才有可能在最难的时候继续初心不改。

如何做到平衡？

下面讲人力资源和客户价值两者之间的平衡。做企业以客户为中心和以奋斗者为本是一对永恒的矛盾，这个矛盾有各种各样不同形式的表现方式，是更关注业绩还是更关注人的成长？是更关注理性的制度建设还是更关心人文关怀？是更关注物质文明还是更关注精神文明？是更关注霹雳手段还是更关注菩萨心肠？你必须非常小心地在这两者之间做好平衡，站在矛盾之上。

但总体方向是坚定不移的，它不是一条直线，是不断左右摇摆的曲线，离得远能看得出它的方向仍然是紧紧指向前方的。

管理本质上就是拧麻花，如果是两股打麻绳，A拿着一股，B拿着一股，A和B要把麻绳向相反的方向拧。如果是三股(A股、B股、C股)，三个人都必须相反的，至少是不同的方向去拧这个麻绳，这样才能搅和成一根能够承重的绳索。从一团乱麻变成一根麻绳，是要付出非常非常大的努力才有可能达成的。我刚才讲的创造和分享的逻辑，某种意义上是科学种田；拧麻绳的逻辑，是怎么站在矛盾之上，而不是矛盾之中的逻辑，本质上是“哲学种田”。

创造也讲了，分享也讲了，人力资源和客户价值两者之间的平衡也讲了，最重要的还没讲。最重要的是什么？最重要的是这三者之间怎么转起来。

如何转起来？

海底捞1994年成立，2005年-2006年这个企业就很有名了；胖东来也是一样，十几年前听说过许昌有个胖东来。这三五年来，胖东来已经成为一个文化现象了，因为它转了很多年，不是3年5年，而是转了13年、15年，转了23年、25年，所以整个系统的力量难以想象。

那怎么让它转起来呢？普通的柴米油盐酱醋茶的中小企业靠什么？只能靠超额分享——薪酬的分享、权利的分享、名誉的分享，只有超额分享才有可能转起来，如果不转得问自己，我分享了多少？于东来是分享95%，他给各位提的要求也不高，只要分享50%就行了。你有没有做到分享50%？你得问自己，到底为什么来做这个企业？你真认同这个企业的使命吗？你愿意为这个企业的成功放弃什么？放弃权力、地位、面子、情谊、财富？

情谊是很难的一件事情，中国中小企业如果发展不起来，90%甚至99%都是卡在功臣、老臣身上。但是我告诉你，没有办法，因为上帝造人是有概率的，像企业家这种人永远没有止境，永远在拼搏，永远在奋斗，永远要创造一个更大的世界，所以这个关很难过，比财富关还要难过。我们不是不讲人情味，老臣功臣，我们杯酒释兵权，会给他一个交代，但就是不能“带兵打仗”。

什么是一生的事业？

那到底什么是你一生的事业？你要一遍一遍地问自己，大多数人做企业刚开始就是为了改善家人生活，这个阶段很快就会过去，第二阶段是扬名立万，我得在行业有地位，但这个也支持不了多长时间，很快就会幻灭。所以最终必须还是得回到使命、愿景和价值观上。我就是为这个而活的，我就是为这个事业而活的，如果你都不认同自己的使命、愿景和价值观，就会很难让身边人认同、让普通员工认同。

我经常讲，华为的事业是不让雷锋吃亏。这不是网站上写的让计算没有边界、通信没有边界，他真正的事业是不让雷锋吃亏，因为雷锋这种人，无怨无悔主动奉献的人在中国的系统里从来都是吃亏的，所以他要建立一套价值创造、价值评估、价值分配的系统，不让雷锋吃亏，这是华为的事业。

海底捞的事业是双手改变命运。中国改革开放付出的巨大代价是什么？是农民工没有社保、没有身份、孩子上不了学，在城里低人一等，被人瞧不起，张勇来了，我要让你们改变命运。

然后是胖东来，让更多人更有尊严、更幸福地活着。用小伟老师的话来讲，让一批人率先成为现代人、文明人。

生意就是生命的意义

生意就是生命的意义，这个问题思考清楚了，别的问题自然解决了。

管理有三个阶段：第一个阶段是科学种田；第二个阶段是哲学种田；第三个阶段是神学种田。一定要弄明白生命的意义是什么。

我是中国德鲁克奖的主要发起人，德鲁克的故居在洛杉矶郊区一个小House里头，大概不到200平方米，现在变成一个小小的博物馆，一进门就挂着一句话：“Performing, responsible management is the alternative to tyrannyand our only protection against it.”什么意思呢？有效运转。

德鲁克说管理三大目标，首先是经济绩效，得挣钱，不挣钱，所有神学、哲学、科学都是假的，其次是一定要让员工获得成就和经济回报，然后要承担该承担的社会责任，这就是最好的社会影响。

我们这一代人真是幸运，能够跟着中国经济良性循环一路走到今天。但大家都要看远一点，努力从我做起，从自己的公司做起；当然宏观也要支持更多创造价值的企业，支持普罗大众这些普通人能够拿到更高的薪水，有更高的消费力，才能走出这个恶性循环。

但我最近不怎么讲美好企业这个概念，为什么呢？因为现实太残酷了，我们能做到最基本的不欠薪、不欠社保就已经非常不容易了，所以先让企业立住脚，先做一个职业化的企业，就已经比绝大多数同事做得更好。

我们做企业做得最苦的时候、最纠结的时候，做得最自我怀疑的时候，一定要记住，你是被呼召的一个人，你是被呼召的一群人，让我们一直坚持下去。

（作者系领教工坊创始人，本文根据其6月25日-26日在2025联商网大会暨美好商业年会上的演讲整理，本刊有删节）

审核：刘    坤

责编：王世明

编辑：刘    彬