文/王尉鸿

国家电网有限公司（以下简称：国网）国网身为能源领域关键的企业，在保障国家能源供应、推动能源转型的进程中具有重要的作用。伴随经济形势不断变化、行业竞争愈发激烈，其所采用的传统财务管理模式所存在的局限性逐步凸显。业财融合是先进的管理理念，着重强调要打破业务部门和财务部门之间的壁垒，促使二者实现深度的融合状态。不但能够让财务数据更加精准地反映业务的实际情况，而且还能给企业的决策给予强有力的支撑作用。国网积极主动地推进业财融合工作是提升财务管理效能、强化企业竞争力以及履行社会责任的必然抉择。

一、业财融合对国网财务管理的重要性

（一）提升决策支持能力

在传统的财务管理模式之下，财务部门所开展的工作往往更多地将关注点放在事后的核算方面。业务数据和财务数据就出现脱节，导致管理层在进行决策时，无法轻松获取到既全面又能保证及时性的相关信息。对于电网建设项目的投资决策而言，若仅仅依靠以往的历史财务报表所呈现的数据，却没有把项目当下实时的进展情况、市场需求方面所发生的种种变化等这些业务信息综合考虑，那么很有可能就会致使投资决策和实际情况出现偏离，使得项目所面临的风险有所增加。而当业务和财务实现融合之后，财务人员便开始深入到业务流程中了，他们能够实时地获取业务数据以及财务数据，并且还会对这些数据加以整合。通过构建动态的财务分析模型，再结合具体的业务场景来对数据展开解读，以及时地发现业务运营过程中所潜藏着的问题以及风险，为管理层提供既有一定深度又具备时效性的决策依据。

（二）优化资源配置

国网的业务涉及电力生产、传输以及销售等诸多环节，其资源规模庞大，调配复杂。在传统模式之下，业务部门申请资源时，往往会因为没有对财务成本以及整体资源规划做充分的考量而出现资源浪费；而财务部门，由于对业务一线的实际需求了解不到位，所以很难有效地引导资源实现合理分配。在部分地区的供电公司进行设备采购时，业务部门一味地追求高性能的设备，却忽视了成本和实际需求之间的匹配程度，与此同时，财务部门也没能及时地进行干预，最终使得资源处于闲置状态。

二、国网财务管理现状及业财融合面临挑战

（一）组织架构与职责划分问题

国网当下实行的组织架构依照业务职能加以划分，其中财务部门和业务部门处于相对独立的状态。这样的设置虽说有助于实现专业化的分工，不过却使得部门之间在沟通协作方面需要付出较高的成本，而且信息在传递的过程中也容易出现失真以及延迟。在推进业财融合时，部门之间在目标以及利益方面存在的差异就变成了阻碍因素。业务部门往往重点关注业务指标的增长情况，如市场份额能否扩大，业务量是否能够得到提升等；而财务部门则会更侧重于对财务指标的把控，比如如何降低成本，如何实现利润的增长等。这种差异使得在进行资源分配以及业务决策时，很容易出现冲突，对融合的进程产生影响。从职责划分的角度而言，业务和财务存在交叉的领域，相关工作的界定并不是很清晰，所以就容易出现相互推诿的现象。在项目成本核算的过程中，费用归属以及分摊问题常常会引发业务部门和财务部门之间的分歧，导致核算不够准确，对业财融合的数据质量以及决策支持的效果也会产生不利的影响。

（二）信息系统集成障碍

伴随国网信息化建设的逐步推进，国网搭建了多个业务以及财务信息系统，如ERP系统、营销系统、项目系统、财务管理系统等。不过，在建设这些系统之时，并没有统一的规划与标准，各个系统在数据格式、接口规范以及业务流程等方面均存在着差异，这就使得系统集成的难度加大。在实际的工作场景中，业务数据与财务数据呈现出分散的状态，无法实时地进行共享与交互。对于营销系统而言，其中的客户数据以及销售数据都无法及时且准确地传输到财务系统中，财务人员只能依靠手工的方式采集和整理，工作效率低下，易出现差错。

三、基于业财融合提升国网财务管理效能的策略

（一）优化组织架构与协同机制

1.建立业财融合组织架构

为了切实有效地推动业财融合，国网要突破传统的部门壁垒，构建与之相适配的组织架构。要设立业财融合领导小组，让公司的高层领导出任组长一职，小组成员则包括财务部门、业务部门以及相关职能部门的负责人。该领导小组承担着制定业财融合战略规划的任务，同时也要制定相关的政策制度以及明确工作目标，并且要对重大问题予以协调解决，保障融合工作能够顺利地开展。在领导小组之下，还需成立业财融合工作小组，其成员由财务人员和业务人员共同组成，主要负责日常的相关工作，实现业务流程与财务流程深入的融合。在项目管理的过程中，工作小组要从项目立项一直到验收环节全程参与其中，以确保项目具备财务可行性以及业务有效性。与此同时，还要设立业财融合专员这一岗位，其职责在于负责不同部门之间的沟通与协调工作，要及时地传递业务信息以及财务信息，推动融合工作能够得到具体的落实。

2.明确跨部门职责与流程

在设立业财融合的组织架构之后，务必要明确各个部门的职责以及工作流程，便可有效防止出现职责不明晰从而产生相互推诿。对于业务和财务有交叉的工作，应制定详尽的操作指南以及流程规范，界定各个部门所承担的任务以及应负的责任。在费用报销的流程中，业务部门要负责提交报销申请以及与之相关的业务凭证，而财务部门则需对凭证是否合规进行审核，同时完成费用的核算以及款项的支付。要搭建起跨部门沟通协调的机制，按照一定的周期召开业财融合相关的工作会议，以便让业务部门和财务部门能够就工作开展的进展情况展开交流，彼此分享相关信息，并且共同解决所遇到的各类问题。

（二）加强信息系统建设与整合

1.构建业财一体化信息平台

国网需加大在信息系统建设投入力度，构建业财一体化的信息平台，让业务系统和财务系统能够实现深度的集成效果，并且实现数据的共享。要以ERP系统作为核心部分，对营销、项目、物资以及财务管理等诸多业务信息系统展开整合行动，形成统一的信息管理平台。在该平台之上，业务数据与财务数据能够实时地进行交互与共享，业务流程和财务流程也能够实现无缝对接。当营销部门完成了销售业务之后，相关数据会自动传输到财务管理系统中，生成财务凭证，实现销售业务与财务核算的自动衔接。同时，财务成本核算以及分析报告同样能够实时地反馈给业务部门，为决策给予相应的数据支持。通过构建这样的业财一体化信息平台，能够消除存在的信息孤岛现象，提升数据的准确性以及及时性，为业财融合给予有力的技术支撑。

2.实现数据标准化与共享

在信息系统集成方面，需着重关注数据的标准化以及共享事宜。要将数据标准予以统一，对各类业务数据、财务数据的定义、格式、编码加以规范，保证不同系统之间的数据能够相互兼容且易于理解。就客户信息而言，在营销系统与财务管理系统中应采用统一的编码及格式，防止信息不一致。需建立数据共享的相关机制，清晰明确数据的所有权以及使用权，对数据的获取、存储、传输以及使用等方式都做出规定，以确保各部门能够依照权限流程来获取数据。

（三）开展针对性培训，提升人员业财融合能力与意识

为了促使员工业财融合能力得以提升，国网要开展具有针对性的培训活动。就财务人员而言，需强化对其业务知识培训，要让他们能够了解公司的业务流程，熟悉市场动态以及行业发展趋向，并且能够对业务分析以及决策支持相关的方法工具做到熟练掌握。可借助内部业务专家开展授课、组织业务实践活动、安排外部培训课程等多种途径，拓展财务人员的业务视野，促使其业务能力得到提高。培训内容包含电力市场运营知识、工程项目管理知识以及营销业务流程等知识。对于业务人员而言，要加强财务知识的培训，使他们能够对基本财务概念、分析方法以及风险防控知识做到很好的掌握，树立起财务与成本效益观念。通过举办财务知识讲座、开设在线课程、开展案例分析等形式，提升业务人员的财务素养。培训所涵盖的内容有财务报表分析、预算管理、成本控制、资金管理等基础知识。除此之外，还要开展有关业财融合理念与方法的培训，让员工能够深切理解其重要性以及具体的实施路径，能够熟练掌握跨部门沟通协作的技巧，提高员工参与的积极性与主动性。

业财融合对于国网而言是提升其财务管理效能并实现可持续发展目标的必然途径。具体而言，要对组织架构以及协同机制加以优化，借此打破部门之间存在的壁垒，实现高效的协作；需强化信息系统的建设工作并做好相关整合，打造出业财一体化的平台，以此促使数据质量得以提升，同时让数据的共享效率也得到提高；还要着重提升人员在业财融合能力及其意识，全力打造出一支复合型的人才队伍。

（作者单位：国网河北省电力有限公司涉县供电分公司）

审核：刘   坤

责编：王世明

编辑：刘   彬