摘要：随着《关于深化国有企业改革的指导意见》等文件的出台，国企改革进入以“完善现代企业制度”为关键的新阶段。在这期间，如何建立科学合理的薪酬体系与绩效考核的联动机制，成为攻克国企“能上不能下、能进不能出、能多不能少”顽疾的关键。本文以国企改革中薪酬体系与绩效考核的联动机制为聚焦点，通过解析薪酬体系与绩效考核的内在关系，指出不足状况，同时提出以战略为导向构建起动态联动机制，通过优化薪酬弹性安排、重构绩效评价范畴、强化结果应用闭环等途径，为深化国企改革提供有益参考。

关键词：国有企业；薪酬体系；绩效考核；联动机制；激励机制

丘德龙

（福建省闽西金控集团有限公司 福建 龙岩 364200）

引言

传统国企普遍存在的“大锅饭”情形，实质上是薪酬与绩效脱轨引起的价值创造与价值分配不均衡，该状况抑制了员工积极工作的劲头，又削弱了企业的市场竞争能力。本文从理论耦合的视角切入开展探讨，系统捋清薪酬体系与绩效考核的内在逻辑关系，剖析当前国企实践中存在的突出问题，尝试提出构建动态联动机制的举措。

1国企改革背景下薪酬体系与绩效考核的理论关联

1.1 薪酬体系的内涵与构成要素

薪酬体系是企业针对员工作出的贡献给予回报的制度性规划，它包括经济性薪酬和非经济性薪酬。其中，经济性薪酬表现为货币化的直接酬劳，包含基本工资、绩效奖金、福利津贴以及中长期激励四个核心板块。在近年国企改革深化的大环境下，基本工资的保障属性虽仍存，但其占比已显著降低。目前多数国企实行基本工资与绩效奖金约1:1的配置比例[1]。与此同时，传统福利体系中具有争议性的住房补贴、交通补贴等项目，已在巡视整改及规范化管理要求下逐步退出历史舞台，取而代之的是更加标准化、透明化的社会保障机制。基本工资属于保障性的收入，它能满足员工最起码的生存要求；绩效奖金体现“以劳动换报酬”的原则，与短期业绩直接挂钩；福利津贴具有社会保障的功能，包含五险一金、带薪休假等法定权益事项；股权激励等中长期激励方式把个人利益与企业长远发展连接绑定，结成利益共同体。而非经济性薪酬则包含职业发展空间、工作环境、荣誉认可等精神层面的奖励，该类隐性激励可使员工的社交需求与自我实现需求得以满足。依照马斯洛的需求层次理论，物质激励铺就基础，精神激励挖掘潜力，二者共同搭建起完整的激励系统。在国企改革的新形势下，由于历史延续所形成的“身份导向”属性，非经济性薪酬中的职位等级、政治待遇等因素依旧有显著影响。

从构成要素功能定位这一视角看，基本工资着重体现保障职能，需维持适度刚性以稳定团队；绩效奖金凸显激励功能，应具备充足的弹性区间；福利津贴的设计重心转向法定强制性权益保障，个性化补充福利规模大幅压缩；中长期激励着眼点是长期绑定，应用于核心技术及管理的骨干人员。这种按层级设计的薪酬结构，既能符合不同层级员工的需求差异，又可达成梯度式的激励效应。但在现实中，随着各类审计巡察的常态化推进，国企薪酬分配秩序持续优化，“重固定轻浮动”的现象得到根本扭转，绩效奖金的权重普遍提升，有效激活了组织活力[2]。

1.2 绩效考核的理论框架与方法

现代绩效考核体系在目标管理理论基础上建立，其本质是依靠价值评估实现组织目标的有效传导。关键绩效指标法（KPI）依从“二八法则”，着眼于少量核心指标衡量主要的工作成效，适用于业务模式达到成熟阶段的传统行业；平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习成长这四个方面构建评价体系，更贴合处于战略转型阶段的企业情况；360度反馈法借助多维度测评获取全面信息，多应用于管理岗位能力的评价。

绩效考核实施过程涉及目标设定、数据采集、结果反馈这三个关键节点，要设定目标就需遵循SMART原则，防止表述模糊引发的执行偏差；数据采集要打造出标准化台账，采用ERP系统实现生产数据自动抓取；结果反馈需要配套申诉的机制，以保障评价结果的公信力。

1.3 薪酬体系与绩效考核的理论联系

绩效考核与薪酬体系共同构成价值管理的闭环回路：绩效考核需解决“怎样去衡量贡献”的问题，薪酬体系回应“怎么回报已有的贡献”的命题。依照期望理论，当员工觉察到努力－绩效－报酬形成强关联时，会催生持续的工作劲头。假若绩效考核无法真实体现工作绩效，或薪酬分配与“绩优酬丰”的原则相悖，便会破坏掉员工的心理契约，亚当·斯密的公平理论进一步说明，员工不仅仅更关注绝对收入水平，更注重投入产出比在社会中的对比，假若同岗位的薪酬差距超过合理的区间界限，会引起强烈的不公平反应。

实践表明，薪酬与绩效的相关系数同企业人均产出的提高呈正相关关系，这种正相关关系在知识密集型行业表现得尤为明显。如企业推行“获取分享制”，把利润的一定比重转为员工奖金池，接着按照绩效排名开展有差异的分配工作，形成“高绩效引出高回报”的良性循环。

2国企改革背景下薪酬体系与绩效考核的现状及问题分析

2.1 国企薪酬体系现状调查

相异类型的国企薪酬呈现差异化特质：垄断性行业借助资源优势维持较高的薪酬数额；处于竞争性领域的国企面临的市场约束更大，有部分企业已尝试采用股权激励等创新办法，但受工资总额管控这一因素的限制，激励力度依旧不足。就薪酬的构成方面而言，受政策引导及市场化机制影响，基层员工的基本工资占总体收入的比例已降至50%左右，较此前显著优化。福利体系的刚性特性逐步弱化，住房补贴、交通补助等传统福利项目已经基本取消，企业更多转向提供健康管理、职业培训、个性化保险等弹性福利，以适配新生代员工的多元化需求。相异类型的国企所呈现的差异化特质一定程度上也会削弱薪酬的激励功能，同样需要进一步完善国企的薪酬体系。

2.2 国企绩效考核现状

目前的考核体系普遍存在三大症结：一是指标设计未贴合实际，盲目套用上级单位模板，未体现出岗位间的差异。如一些地方国企把机关部门的“文件起草数量”当作生产车间的考核指标，全然背离生产经营的核心。二是考核流程徒具形式，季度考评论为填表走过场，年度评议论为比拼人际背景的竞赛。三是结果应用只停留于表面，考核等级与薪酬调整的关联力度弱，晋升决策仍受资历因素左右。与此同时，考核指标设置存在“三化”类的问题：泛化——指标又多又杂，未着重聚焦重点；虚化——定性指标在指标里占比过高，没有量化的相关标准；固化——年久未做改动，与业务的变化不匹配。如一些建筑企业仍把“混凝土浇筑量”作为项目经理核心的考核指标，忽略掉项目利润率和客户满意度等关键要点。就考核流程而言，多数企业采用从上级到下级的单向评价，不存在360度反馈机制，造成信息存在失真现象。

因考核周期设置不合理，形式化倾向加剧，多数企业把年度考核作为主要手段，采取季度考核为辅的形式，无法及时展现实际进展。如一些国企在市场行情变化迅猛的情况下，考核结果往往到年底才兑现，错失了当即激励的恰当时间。考核主体单一化问题突出状况明显，同时表现为HR部门主导着整个考核流程，业务部门参与的主动性弱，引起考核结果和实际工作相背离。

2.3 薪酬体系与绩效考核脱节问题的表现及原因

薪酬体系与绩效考核的割裂主要体现在三个维度：绩效极为优异者未拿到预期的薪酬奖赏。如在一些国企内部，销售冠军年度提成竟低于部门平均奖；薪酬晋升跟绩效表现不一致；论资排辈打败能力优先，如在一些知识密集型国企，工作五年的博士生薪资水平低于工龄二十年的普通业务员；培训资源分配与绩效改进需求相脱节，高潜人才得不到契合需求的培养。这一系列脱节引发了双重伤害：优秀员工鉴于付出与回报不相符萌生离职倾向，平庸员工习惯安于现状，缺少向前进取的动力。

除体制障碍以外，工资总额的管制同样限制了灵活范围，干部管理权限对用人自主权形成制约；也存在文化惯性现象，平均主义思想的残留阻碍了差异化发展；更存在管理上的短板状况，HR部门缺少设计精细化方案所需的专业能力。当前绝大多数国有企业普遍实施定岗定编与工资总额双重管控机制，这一模式已成为行业共性特征。以某省属交通企业为例，其人力资源部延续定岗定编思路，将薪酬简单视为刚性支出而非战略性投资，考核工作流于形式仅用于应付检查，这种认知偏差导致制度设计与执行效果产生严重脱节[3]。

从外部大环境看，国企担当着维护社会稳定的政治重任，薪酬调整须兼顾多方利益的均等。体制约束往往让薪酬改革推进艰难，从内部管理这个维度，绩效考核的基础工作欠佳，岗位说明书欠缺、任职资格模棱两可等问题普遍显现，造成考核缺乏客观依据，如物流企业的仓库管理员岗位居然未能界定库存准确率指标，考核论为主观的评定。

3国企改革背景下构建薪酬体系与绩效考核联动机制的策略与建议

3.1 构建联动机制的原则与目标

构建薪酬体系与绩效考核联动机制应遵循三个原则：战略导向原则、公平公正原则、激励有效原则。战略导向原则规定需把组织目标按层级转化为考核指标，如汽车集团把新能源销量目标拆成研发进度、生产成本、客户投诉率等三级指标，这样的做法值得借鉴；公平公正原则强调程序的公开透明与标准的整齐一致，需建立公示制度接受全员监督检查；激励有效原则强调即时反馈跟长期激励相联合，不妨采用“季度预先给付+年度结算清算”的模式[4]。实施战略导向原则的关键是战略解码的准确性，如通信企业要把5G网络建设目标转化成基站建设进度、网络覆盖率、故障响应时间等可量化指标，而且与区域经理的绩效合约直接形成关联；公平公正原则要求打造统一的计量标准，如电力公司开展岗位价值评估模型开发，为同类岗位设置基础分值，消除由领导个人偏好引发的评分偏差；激励有效原则看重时效性，如医药企业采用月度预发、季度结算的奖金方案，让高绩效员工及时拿到奖励。

除此以外，要设定构建联动机制的目标，主要包括实现薪酬与绩效的高度匹配，构建绩效工资占比在同业排名领先的薪酬模式；构建“可增可减、可高可低”的动态调节机制，提高员工工作满意度和忠诚度；推动企业战略目标的实现，最终达成员工收入与企业效益同步增长，人力资本投入产出的比例不断优化。

3.2 优化薪酬体系以适配绩效考核的策略

优化薪酬体系的首要工作是打破“平均主义大锅饭”，实施岗位价值评估确定基薪标准，不妨采用海氏评估法对技术含量、解决问题能力及责任范围开展量化评分，组建宽带薪酬体系增强层级的柔韧度，结合考核结果设置阶梯型奖金系数。例如，在企业内部，位居前10%的优秀员工可拿到年度总薪酬30%的绩效奖励。当然，还要探索虚拟股权、项目跟投等中长期激励手段，把超额利润按照比例转化为员工的收益，如医药集团开启研发项目分红制度试点后，新产品上市速度提升幅度明显。

构建薪酬复盘机制十分关键，每半年按照经营态势调整固浮比，处于市场开拓期时，把浮动比例提升到60%，平稳发展阶段把比例降成40%。同时提升福利套餐菜单制水平，允许员工凭借积分兑换培训、休假等个性化福利，如电力公司可推行“健康储蓄计划”，员工可凭借积分抵扣商业保险费用，参与率极大提高。这些创新途径让薪酬从被动认可变为主动挑选，明显取得了更加理想的激励效果。

针对不同类型的员工，可设计差异化的薪酬体系：销售人员的薪资采用提成制加季度冲刺奖，技术人员采用项目分红及专利奖励模式，管理人员采用年度绩效奖金与股权激励。如高科技国企对其核心研发团队可运用“基本工资+项目分红+期权”的组合薪酬办法，成功留住核心技术人才，同时实施薪酬警戒线制度。如在企业利润下跌超过10%的情形下，自动触发薪资下调机制，构建风险一起承担的机制。

3.3 完善绩效考核以支撑薪酬体系的举措

对考核指标体系进行科学合理的设定时，应遵循SMART原则，将战略剖析为部门关键成功要素，再把它细化为岗位级KPI。如通信企业可把5G基站建设进度、故障响应时间等运营指标同客户满意度相挂钩，进而有效传递市场压力，采用强制分布法把优秀比例限定在15%～20%。要制定末位淘汰的红线，开发数字化考核平台达成流程留痕，利用大数据交叉核验销售回款真实性、项目进度合规性等关键环节[5]。

规范考核流程须建立“三位一体”的考评机制：上级打分占50%、同事之间互评占30%、自我评定占20%。如制造企业可增设客户评价环节，把产品质量投诉率归入装配工考核指标范畴，让考核结果更贴近实际功绩，加强对考核过程的监督把控，设置独立的稽查团队对考核数据进行抽样复查，防范人为蓄意操纵。如一些金融国企建立起考核申诉委员会，就争议明显的考核结果进行二次评定，保障公平合理。

强化绩效考核结果的应用，应建立起“四维联动”机制：将考核结果与薪酬分配、职务晋升、培训发展等紧密挂钩，充分发挥绩效考核的导向作用。要设置保底增幅界限和封顶增幅界限，防止过度激励所带来的负面后果。如能源集团可设定如下规定：员工连续两年评上A级，即可获得海外研修机会；B级员工加入管理培训的行列，C级员工需要接受技能上的辅导。要建立绩效档案管理规章，将历年考核结果作为职业发展的参考借鉴，绘制人才成长轨迹图谱。

结语

在当前，国企改革进入全面攻坚阶段，构建薪酬体系与绩效考核的联动机制是落实国家政策的必然要求，也是激活企业活力的重要一环。要深切地认识到薪酬体系与绩效考核之间的联系，揭示制度空转的现实困局，同时探索操作性更强的现实举措。今后应重点聚焦三项配套改革：去除工资总额管制赋予一定自主权限，健全职业经理人契约化管理的制度体系，培育聚焦绩效的组织文化。唯有把价值创造、价值评价、价值分配建成管理闭环，才能释放出国企人才红利，在市场竞争中打造出具备全球竞争力的现代企业。

参考文献：

[1]王帼婷.激励策略在国企薪酬福利管理中的应用[J].投资与创业,2025,36(13):133-135.

[2]刘雪飞.国企改革构建薪酬绩效激励体系[J].全国流通经济,2025(08):113-116.

[3]李昂.关于薪酬激励政策在国有企业人力资源管理中的应用分析[J].大陆桥视野,2025(03):67-69.

[4]王子琪.国企SW公司员工薪酬管理优化研究[D].山西财经大学,2024.

[5]曹洁.国企薪酬福利激励新路径[J].人力资源,2024(20):132-133.

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬