摘要：为提高电网基建工程财务管理的质效水平，解决长期挂账、物资积压现象和往来款清理滞后等情况，通过实施系统性治理措施，构建起分类治理、业财协同及数字化的管控机制。研究结果证实，一方面，有效提高了资产质量，提高了资金使用的效率水平，实现了管理协同效能的增强，还明显增强了风险抵御能力。另一方面，建议持续推进业财深度融合，建立完善长效管理机制，引领财务管理向精益化、数字化过渡，为电网企业高质量前行筑牢根基。

关键词：电网基建工程；财务管理；资产质量；业财协同

刘文婷

（国网河南省电力公司建设分公司 河南 郑州 450052）

引言

电网基建工程体现出投资规模广、建设周期长、参与主体多元等属性，财务管理面临诸多棘手问题。长期悬而未决的挂账难题、物资积压状况以及往来款清理缓慢等情形，影响了企业的资产质量，也使运营风险显著上升。立足这一现实背景，探究提升财务管理质效的有效路径意义不容小觑。通过系统分析方法探讨电网基建工程财务管理现状，针对现存状况的问题提出改进办法，可为同类企业提供具有借鉴意义的参考。

1电网基建工程财务管理质效提升的重要性

在国家能源基础设施建设中，电网基建工程是核心组成部分，其财务管理质效的优化，对企业可持续发展、国有资产保值增值以及社会经济效益最大化意义显著，提升财务管理质效是防范监管风险的关键之举。电网基建项目一般呈现出投资规模庞大、建设周期漫长、参与主体众多的特征，若财务管理工作落实不到位，极容易造成资产虚高、成本把控失控等问题，造成审计及监管的风险隐患。通过实施有效的治理策略，可切实处理长期挂账、账实不符这类历史遗留难题，夯实企业资产质量基础[1]。

若要盘活存量资产，提升财务管理质效是必然要求。电网企业账面在建工程中，3年及以上账龄项目的占比不能忽视，大量资金被这些长期搁置的挂账项目占用，还或许引发资产价值的贬降，采用系统性清理手段，能实现“存量长期挂账项目完全清零”的预期，把积压的沉淀资金变为有效资产，提升了资产的周转效果。工程物资积压、往来款长时间挂账，也会引起资源浪费和资金占用成本增加，及时清理能显著让企业财务状况得以改善，实现财务管理质效提升是优化工程全过程管理的重要途径，传统工程管理往往会有“重建设轻财务”的侧重，导致竣工决算进度滞后、暂估转资未及时操作等问题。将财务管理往前移到工程全链条，实现业务跟财务的深度融汇，能系统性地提高投资建设的质效水平，为电网企业高质量推进筑牢发展基础，特别是在现今电力体制改革进一步深化的环境里，增强工程财务管理水平在提升企业核心竞争力上具有战略意义。

2电网基建工程财务管理质效提升的实施路径

2.1 实施挂账项目分类治理与动态清零机制

就电网基建工程中久未解决的挂账问题而言，需要打造一套科学的分级分类处置机制，应先从信息系统启动。开发能实现智能化管理的在建工程分析模块，依照账龄、电压等级、项目类型等多维度建立动态数据库，直接生成“红黄蓝”三级预警表单。

对处于3年以上账龄的500千伏及以上项目，需列为红色预警的相关项目，由公司领导班子全面包干把控；对1 - 3年账龄的项目实行黄色预警，由专业部门牵头组织清理；把账龄小于1年的项目纳入蓝色监控体系，加入常规管理队列，依靠这种分级管理手段，可实现以突出重点、聚焦资源为特点的精准治理。

在具体操作阶段，通过行政力量推动问题解决，对于因内部管理引起的时间延误，应采用“节点回溯、责任落实”的管控方式，按周和月对工程进度拆解，且直接和绩效考核挂上钩[2]。对实际已无继续实施价值的项目，应将核销审批流程加以简化，开辟经第三方评估、审计监督的快速退出路径，杜绝“僵尸项目”长期占据账册。如表1所示（数据来源：2024年某电力公司审计报告）

表1 挂账项目分类治理机制

2.2 构建“账实联动”的工程物资精益化管理体系

工程物资管理必须构建业财深度融合的管控模式，应开展全口径物资的盘查，采用RFID（无线射频识别）、物联网等技术举措。针对库存期超12个月的物资，系统自动把物资锁定，然后推送给相关工程部门，明确要求新建项目优先选用此类物资，针对不适用的物资，需创建“评估-审批-处置-销账”标准化程序，利用电商平台实施公开竞价处理，保证处置进程透明又合规。

从源头就做好物资积压预防十分关键，应构建“需求提报、设计复核、采购审核”的三重审核流程，搭建物资需求智能预估体系，做好退库管理优化，打造“线上申请—现场验收—系统核销”的电子化操作流程，退库审批的时限被压缩到3个工作日内。严格依照“利库优先”原则进行处理，搭建结余物资智能匹配体系，自动把能用的库存物资推荐给设计人员做参考，采用这些做法，形成从需求预估到利库处理的闭环管控模式，全面解决物资积压的顽疾。

2.3 建立“分级分类”的工程往来款高效清理机制

工程往来款清理需要建立一套系统化管理体系，财务部门需要开发往来款智能分析平台。自动筛选长账龄款项，按照“5年以上”“3至5年”“6个月以上”等不同维度分类预警。针对民营企业与小微企业的应付款项，系统自动标注，进而提高处理优先级，设定15个工作日的支付时长，超过期限后自动向上级管理部门发送预警。财务部门要把应付暂估款处理流程优化好，实施电子发票自动审核机制，把发票处理时长缩减到3个工作日以内。

就争议的款项而言，应设置“三级协调”应对体系，一般争议由业务部门同供应商协商处理；复杂争议由法务、财务等部门组建的专项小组开展处理工作；将重大争议提交公司决策层裁。建立款项清理相关考核制度，将长账龄款项清理工作纳入部门年度绩效考评，直接跟奖金分配相挂钩。就历史遗留的问题而言，采用“打包协商”的模式，靠适度折减手段推动清理进度，达成5年以上应付款完全清零，实现3年以上款项降低60%以上，达成6个月以上暂估款降低50%的预期目标。

2.4 推行“标准化+数字化”的转资决算管理模式

若想提升转资效率，需要重构业务流程，建立工程投运与转资的协同平台，实现投运通知、设备台账、资产卡片等信息的自动传递与核实。在投运前7天，项目管理部门发起线上转资相关流程，事先备好《暂估工程成本明细表单》，系统自动对数据完整性进行校验。若财务部门接到投运通知后，在5个工作日内完成资产卡片创建，自动启动折旧计提程序。对于分阶段投入运行的项目，系统支持分阶段开展转资工作，自动算出各部分资产价值数额，建立转资质量抽查体系。

就竣工决算而言，应采用“标准化模板 + 智能辅助”工作方式，建立决算编制辅助平台，内置符合标准化的工作底稿与审核要点。自动抽取ERP系统中的合同、结算等数据，智能鉴定异常情形，构建“结算—决算”的衔接体系。工程结算审定完成后，系统自动生成决算初稿，财务人员只需对内容补充调整即可。建立针对决算编制质量的评价体系，将编制的时效与质量纳入项目后评价范畴，与相关部门的绩效评定相挂钩，经由这些创新途径，保证220千伏及以上工程170日内完成决算目标得以实现[3]。

3 电网基建工程财务管理质效提升的成效

3.1 资产质量显著改善，夯实企业发展基础

通过实施系统性治理措施，电网企业在资产质量管理环节实现突破性提升。以国网河南省电力公司为例，采用智慧竣工决算转资系统，建立挂账项目动态清零等手段，累计将3项账龄3年以上的500千伏及以上项目予以清理，牵涉金额大于78亿元（含特高压工程），实现该类项目全面清零的预期目标。对于暂估转资这一工作而言，提前开展工程物资、资产联动盘点，实行“投运即转资”的工作做法，新建项目转资的及时水平达到100%，实现了资产价值的真实反映，更核心的是，500千伏及以上项目长期挂账在建工程余额三年内降低37%。这些成就不仅攻克了长期存在的资产虚增难关，更为企业高质量前行筑牢了可靠的资产根基，明显拔高了企业的资信评级。

3.2 资金使用效率提升，释放企业现金流

工程往来款清理工作成效堪称突出，采用创建分级分类的清理架构，顺利实现了5年以上工程应付款项的清理目标，也大幅降低了3年以上的应付款规模。借助这一整套办法，已让长期挂账往来款项清理进度显著变好，使公司可更高效地利用现有资金，强化了资金的流动顺畅性。在工程物资管理这个范畴，采用了“账实联动”的精细化实施举措，带动工程物资周转次数的上扬，又明显改善了长库龄物资的积压局面，物资结余利用率显著提升，促使资金的流动性及使用效率得到进一步提高。此项举措不光削减了不必要的物资积压规模，也增进了现有资源的运用效率，进而实现了资金占用成本的降低。采用这些手段，企业盘活了大量沉淀的资金，进而大幅节约了财务费用。通过建立高效支付途径，小微企业应付账款支付的周期大幅缩短了，这极大提升了资金运用效率，也加强了央企在履行社会责任层面的积极成效。企业因这些举措而进一步优化了财务管理体系，促进了现金流的顺畅流动，为未来的发展铺就了更为坚实的底子。

3.3 管理协同效能增强，提升整体运营效率

财务管理与工程管理深度结合，产生了极为明显的协同效应。国网某电力公司通过建立跨部门数据共享平台，设备台账创建及时率与折旧计提准确率均实现了100%的完美达标，业务与财务数据一致性自原先的82%提高至99%。对于工程转资事宜而言，依靠推行标准化流程和数字化办法，工程从投运到转资的平均时间，从原先的68天降至20天，效率实现70%的增长；竣工决算平均花费的时间从280天压到了140天，时效性实现50%的提升，彻底扭转了先前“重建设忽视决算”的局面。某特高压工程项目投运后，在15天内实现暂估转资，120天完成竣工决算，创下新高度，这些成果不仅提高了管理效率水平，更衍生出可复制推广的标准化工作形态，进一步提升了企业整体运营的质量和响应速度，为行业树立了新的标杆[4]。

3.4 风险防控能力提升，筑牢发展安全屏障

规范化管理让各类风险实现有效防控，对于工程成本管控而言，通过搭建全阶段监控机制，减少了工程项目前期费用出现的超支现象，进而有效约束了其他费用支出，保证所有费用均未突破预算界限。借助规范化管理，各类风险实现有效防控，就工程成本管控而言，企业借助构建全阶段监控体系，控制了工程项目前期费用的超支情形，也成功把其他费用控制在合理范围，保障各项费用均在预算限定内。涉及物资管理的范畴，企业切实落实退库及利库制度，运用规范化管理把账外物资问题消除了，有效强化了物资管理的透明度与合规水平。就往来款的管理事宜，采用动态式清理模式，且预先引入法务部门实施风险管控，成功减少了潜藏的法律纠纷隐患。企业更进一步健全了内部控制体系，新添若干财务管理控制节点，优化相关流程的标准化层级，这些方式一同推进了全面风险防控体系的建成，为企业长远发展夯实了稳固基础，保障了企业在高风险市场环境下可实现稳定运营，进一步提高了抗风险的能力以及市场竞争能力。

结语

实现电网基建工程财务管理质效提升是系统工程，应当坚持将问题导向与目标导向相结合。通过实施系统性治理措施实施，不仅处理了历史遗留问题，还建立了长效机制，达成了从专项治理到常态化管理的过渡。伴随数字化转型的持续推进，电网企业应再度借助信息技术手段，对管理流程进行优化处理，强化数据互通共享，不断推动工程财务管理精益化水平提升，为新型电力系统的建设筑牢财务后盾。

参考文献：

[1]雷江群.电网企业基建工程全过程财务管理研究[J].财经界,2024(33):105-107.

[2]李少强.电网基建项目投资统计核算方法变革对电网精准投资的影响研究[J].价值工程,2024,43(18):11-14.

[3]刘菲,马延超,杨澜,等.电网基建项目数智化预算管理的应用与思考[C]//中国电力企业管理创新实践(2022年).国网山东省电力公司桓台县供电公司,2024:574-576.

[4]曾晓洪.电网企业基建财务管理模式改革研究[J].财讯,2023(23):50-52.

审核：刘   坤

责编：王世明

编辑：刘   彬