摘要：本文就业财融合视角下的财务管理转型展开研究。探究其中的困难，采用案例，数据以及公式来论述财务管理转型的路径，希望能够给企业提升自身财务水平，加强自身竞争力赋予理论上的支撑并给予实际的操作指引，从而推动企业可持续发展。
关键词：业财融合；财务管理；转型路径
李 涛
（晋中职业技术学院 山西 晋中 030600）
引言
面对当前的市场竞争，企业财务管理的职能定位需从传统会计职能转变为注重价值创造。业财融合模式可整合企业财务部门与业务部门的信息，有助于提升企业的运营效率以及市场竞争力。企业将财务管理职能融入日常运营以及业务流程中，可有效控制成本，预防和管理业务风险，实现业务和财务的全面融合[1]。
1 业财融合视角下财务管理转型面临的挑战
1.1数据整合与共享难题
在企业的经营过程中，业务部门和财务部门通常会用不同的信息系统，造成数据格式、数据标准不统一，无法做到有效整合和共享数据。调查统计显示，大概有六成的企业在业财融合时存在数据整合困难的情况。业务部门使用的CRM系统里记录着客户信息、销售订单之类的数据，财务部门的财务软件主要负责处理财务核算方面的一些数据。在没有直接对接的情况下，这两个系统之间的数据传递很容易出错并且会产生一些延迟现象，从而影响业财融合效果[2]。
1.2组织架构与流程障碍
传统企业组织架构下，业务部门与财务部门往往是各自为政、各自为战，业务部门与财务部门有着各自的职责分工及工作流程。这就造成了业务部门与财务部门之间缺乏合作，增加了业务部门与财务部门之间的沟通成本以及协调难度。在审批流程方面，业务部门审批流程可能更侧重于业务需求、市场机会，财务部门审批流程更侧重于财务风险、预算控制，因两个部门审批标准及审批流程不同，导致审批周期过长，影响了业务的开展。
1.3人员能力与观念问题
业财融合要求财务人员要有良好的财务专业知识，也要了解业务流程以及市场动态，有较强的数据分析能力和沟通协调能力[3]。而目前大部分财务人员的知识结构单一，缺乏对业务的了解，数据分析能力较弱。同样，业务人员对财务知识了解得也比较少，不能站在财务的角度去思考业务。
2 业财融合视角下财务管理转型路径
2.1构建一体化信息平台，实现数据融合
2.1.1整合业务与财务信息系统
企业应该采用技术手段，把业务系统，譬如CRM，SCM等等同财务系统实行无缝融合，做到数据能够立即传递并共享。一家公司采用过先进的ERP体系，这个体系包含公司的采购，售卖，生产以及财务这些各项业务，使得业务数据可以自然而然地传输到财务系统里执行核算并加以分析。这样就提升了数据的准确性，速度，企业还可以借助数据接口技术，把外面的数据像市场行情，行业状况之类的放进信息平台上，给企业决策给予更多的资讯支撑。
2.1.2建立数据标准与规范
企业如果想要处理好数据格式不符的问题就得要制订统一的数据标准和规范。要对数据的采集，存储，传递和使用作出明文规定，客户编码，产品编码，会计科目这些重要的数据格式和界定也得统一起来，保证不同的系统之间的数据保持一致性和兼容性，而且还要建立起数据质量管理制度，定时执行数据清洗校准之类的流程[4]。尽早找出并且修正那些数据里的错误情况或者反常现象，以此来改进数据的优良程度。
2.2优化组织架构与流程，促进业财协同
2.2.1设立业财融合岗位
企业可以设置专门的业财融合岗位，在财务部门与业务部门之间搭起一座桥，设置财务业务伙伴（FP&A），FP&A既懂得财务知识，又知晓业务流程，能够为业务与财务搭建一座桥梁，为业务部门给予财务方面的支撑，向财务部门反馈业务需求，增进业务与财务之间的合作，达成业财融合。某企业的FP&A团队参与一个新产品开发项目，通过针对市场需求，预估产品成本，预估产品盈利等一系列财务剖析，向项目组提出详细财务意见，该企业推出一款具备市场竞争力的新产品。
2.2.2优化业务与财务流程
对企业现存业务流程和财务流程实施全面梳理，找出流程中的瓶颈部分和不增值部分予以改进并再造，使得业务流程的每一个流程环节都能够财务流程之中，达成业务流程和财务流程双管齐下。拿某企业采购流程来说，优化了采购流程，从采购申请，采购审批，采购合同签订，采购付款这整个流程与财务系统关联起来，实现对采购业务全流程的信息化管理，从而提升了采购效率，也缩减了采购成本和财务风险。
2.3培养复合型人才，提升人员能力与观念
2.3.1开展针对性培训
企业应按业财融合需求，制订全面培训计划，给财务人员，业务人员给予有针对性培训课，财务人员培训要点为业务知识，数据分析技能，沟通协调能力等。业务人员培训重点是财务基本知识，成本把控，预算管理等内容。某个公司找行业专家做了个为期一个月的财务业务知识培训课程，内容包含市场营销，供应网络，生产运营等。让财务人员多了解些业务状况，采用案例分析，模仿运作等办法来提升业务人员的财务意识及其财务管理水平。
2.3.2鼓励员工自我学习与提升
企业建立学习激励机制，促进员工进行自我学习与提升，企业可以设置学习奖励基金，对于取得诸如CMA、CPA之类的有关职业资格证书或者是在学习过程中表现突出、成绩优秀的员工进行一定的奖励。企业还可以为员工提供网络学习平台及学习资料，让员工能够随时随地进行网络学习；企业也可鼓励员工参加行业研讨会、学术交流会等活动，拓展员工眼界，让其及时掌握行业最新的动态信息和发展方向。
2.4完善风险管理体系，强化风险防控
2.4.1建立风险预警机制
借助信息平台以及数据分析技术，构建起全方位的风险预警指标体系，针对企业所遇到的市场风险，信用风险，财务风险等展开即时监测并发布预警。以应收账款周转率，资产负债率，流动比率这样的财务指标为例来设置预警阈值，在指标超出了设定阈值范围之后，系统就会自动发出预警信号。从而提醒管理层尽快采取应对措施防范风险，而且，企业还可以凭借自身所掌握的市场资料以及行业最新情况来对市场风险实施预估和警报，就原材料价格波动情况或者竞争对手的相关动态等内容进实时跟踪分析，从而给企业的决策赋予一定的风险参照。
2.4.2加强内部控制与监督
完善企业内部控制制度，对企业业务流程、财务流程进行全面的风险控制，加强企业在采购过程中对供应商的评估及管理，建立供应商准入制度、采购审批制度等。避免出现企业采购的舞弊风险与采购风险，在企业财务管理上，加强企业财务审核和财务管理，保证其数据的真实性和准确性。企业应进一步加强企业内部控制工作，定期进行企业内部控制制度的审计和评估，及时解决内部控制制度中存在的问题。
3 案例分析
3.1案例背景介绍
海尔集团是世界领先的传统家电制造与智慧家庭解决方案提供商，业务覆盖全球传统家电制造与智能家居、工业互联网等。2010年左右，海尔集团全球化进程不断推进，业务扩展至全球化，此时，面对着各子公司间财务核算口径不同导致的集团对整体财务情况无法实时把控、业务与财务部门之间数据孤岛化等问题。2012年某款智能洗衣机研发超预算30%，但是市场占有率却仅为计划目标的一半，研发投入与回报严重不对等。还有存货周转率较低的情况发生。在2013年的统计中，海尔集团整体平均库存周转率仅为4.5次/年，而相比之下对标的企业则是高达6次/年。因此为了突破这发展困局，2014年以后，海尔集团积极推行行业财务融合，构建出匹配人单合一的财务组织体系。
3.2业财融合实施过程
3.2.1搭建三级业财融合组织架构
海尔集团舍弃传统“集团-事业部-子公司”的垂直体系，打造“集团财务共享中心-BU财务BP-小微组织财务专员”三级架构，集团财务共享中心负责全球财务核算标准制定，资金集中化管理和数据中台搭建，2015年投入2亿元搭建起覆盖30个国家的财务共享系统。自动处理90%以上的核算业务，BU财务BP（业务单元财务伙伴）深入各个产品线。
3.2.2构建“数据中台+业务中台”双引擎
数据中台整合ERP、 MES（生产执行系统）、CRM等12类业务系统数据建立了2000+指标的数据模型库，利用“工序成本=单位工时费用×实际工时+材料消耗×采购单价”公式，成本核算模型实现“订单-物料-工序-成本”。可以对每个生产线的工序成本进行实时计算。业务中台把财务规则嵌入到业务流程，采购环节引入了“三单匹配”的自动校验，即采购订单、入库单和发票数据三者之间的比对，当其差异率超过3%的时候就会触发自动的财务审核。而2016年系统上线之后，采购付款周期从原来的15天缩减到了7天，付款出错比率也从2.3%降到0.5%。
3.2.3创新“事前算赢”机制
新产品研发阶段海尔引入“四维测算模型
市场维度：采用公式预测销量就是预测销量=目标用户数×转化率×复购率，用用户画像来预测销量。2023年一款智能空调在上市前的调研数据表明，按照100万用户计算，首年的销量是20万台，实际销售了19.5万台，误差只有2.5%。
成本维度：运用ABC来拆解研发成本，以研发总成本等于设计作业成本加测试作业成本加专利作业成本的方式控制成本。研发总成本就是设计作业成本加测试作业成本加专利作业成本，在一款高端冰箱变频技术研发中通过该模型得出测试环节冗余成本15%被找到，改进之后研发周期节省了20天。
资金维度：拿净现值（NPV）来评价投资回报，把预计的现金流按照产品线风险系数（1.2-1.8）来折旧，2024年凭借这种方式，拒绝了4个净现值为负数的项目，节约了投资2.2亿元。
风险维度：设置盈亏平衡销量预警线，盈亏平衡销量＝固定成本÷（单价－单位变动成本）。一个小厨电项目测算下来必须有10万台销量才够盈亏平衡，但市场总需求也就是8万台，最后只能赶紧调整产品方向。
3.2.4推行“全员创客”激励机制
海尔把EVA（经济增加值）同员工的薪酬直接联系起来，公式是“个人绩效薪酬=基础薪酬×（1+EVA达成率×0.8）”，一台洗衣机工厂通过改良生产排程，单位变动成本下降了5%，2023年这间工厂EVA达成率达到118%，员工的平均薪酬增长15%，而且创建起“超利共享”的体制，当小微组织的实际利润比预算利润多出的时候，就要把超出部分的30%当作团队奖金来发给团队成员，2024年某智能家居小微团队超额完成了利润2500万，就得到750万的奖金。
3.3实施效果量化分析
3.3.1运营效率提升
库存管理：业财融合带动以销定产，2024年集团库存周转率8次/年，库存周转率 = 主营业务成本/平均库存余额，2024年集团主营销售成本900亿元，平均库存余额112.5亿元，2024年集团库存周转率提升至77.8%，2024年库存占用资金成本节约16.9亿(按照5%资金成本率)
研发效率：新产品上市周期从18个月降到8个月，研发投入回报率（ROI）从2014年的150%猛涨到2024年的300%，研发ROI=新产品3年累计利润÷研发总投入X 100% ，2021年上市一个系列高端冰箱的研发投入资金是3.5亿元，3年后的累计利润是10.5亿元，它的回报率是300%。
3.3.2财务绩效改善
成本控制：工序成本精细化管理之下，2024年制造业平均单位成本相比2014年降低了25%，其降成本的公式是：“成本降低率=（基期单位成本-报告期单位成本）÷基期单位成本×100%”，以冰箱产品为例，2014年的冰箱成本单位是1200元，2024年下降到900元，一年的成本就超过了35亿元；
盈利能力：净资产收益率(ROE)从2014年的18%增加到2024年的28%，经过杜邦分析法，销售净利率从10%提高到15%，业务端提价，成本优化的功劳。总资产周转率从1.5次提升到2次，资产运行效率提升，权益乘数还是不变的1.2，可以看出业财结合对企业的利润有推动作用。
3.3.3风险防控成效
应收账款管理：利用CRM系统及财务系统实现同步，设置应收账款逾期率预警（预警指标为应收账款逾期率=逾期金额/总应收账款，2024年预警指标为2.5%，2014年为8%）下降68.75%，由2.1亿元降至0.5亿元
预算准确率：年度预算偏差率（实际-预算）14年15%到24年4%，24年营业收入预算值2000亿元，实际2080亿元，偏差率4%，给集团战略决策提供了大量的数据。
结语
业财融合视角下的财务管理转型是企业应对市场竞争、提高决策质量、优化资源配置的必然要求，但在业财融合视角下财务管理转型过程中，存在一些问题。在未来的财务管理过程中，随着信息时代的不断发展和企业经营管理水平的提升，业财融合会更好地运用于企业的财务管理中。企业在进行业财融合的过程中要不断完善企业的业财融合发展，促进企业的可持续性发展。
参考文献：
[1]冯思爽.业财融合视角下企业财务管理转型路径研究[J].中国管理信息化,2025,28(11):42-45.
[2]唐悦.整合管理会计体系建设对业财融合的影响研究[D].中央财经大学,2023.
[3]叶栖.业财融合的财务管理转型研究[J].中国会展(中国会议),2025(12):133-135.
[4]周子涵.数字化转型背景下企业财务风险管理体系建设[J].财务与会计,2024(02):70-71.
审核：刘 坤
责编：明贵栋
编辑：刘 彬