摘要：本文聚焦国有企业绩效管理中沟通机制的关键作用，通过剖析层级架构下信息传递衰减、单向考核引发抵触等现实矛盾，揭示沟通在目标共识构建、价值协同形成中的深层价值。研究表明，构建多层次沟通网络、融合多元沟通方式等策略，能有效破解绩效执行中的“中梗阻” 问题，将组织战略转化为员工主动行为。该研究为国企突破绩效管理效能瓶颈提供了可操作的沟通优化路径，其结论对完善市场化转型期的人力资源管理体系具有独特启示。

关键词：国有企业；绩效管理；沟通机制；双向互动；管理优化

向 洋

（中国核能电力股份有限公司 北京 100089）

引言

伴随国有企业混合所有制改革的迅猛推进，传统绩效管理模式的机制惯性慢慢显现出与市场化需求的适配困境，其中沟通机制的滞缓表现十分明显，当下学术界针对企业绩效管理的研究大多聚焦于指标体系的合理搭建或考核技术的迭代改进，却很少考虑到沟通这一软性要素在目标传导、价值认同等深层管理环节的核心桥梁作用[1]。事实上，在层级特征显著的国有组织架构之中，信息传递的衰减现象往往造成战略目标在基层执行中出现变形，同时绩效考核结果的单向宣贯模式更容易激起员工的被动应对心理。管理实践与理论研究的皆有缺失，让国企绩效改革一般容易陷入“制度完善而效能不彰”的怪圈。聚焦于组织行为学与信息经济学交叉视角，探究国企绩效管理沟通系统的工作机理，阐明沟通要素对绩效管理水平的作用路径，为攻克国企改革里的“最后一公里”执行难题给予新的分析框架。

1 国企员工绩效管理的现状与问题

1.1现状

伴随国有企业改革日益拓展与现代管理理念有效实施，目前大多数国企已架构起以目标导向为核心的绩效管理体系，借助定期、定量考核指标与评价机制，初步达成了对员工工作表现进行系统性评估[2]。若干企业采用数字化管理平台，把绩效考核数据与薪酬激励、职务晋升等模块加以结合，反映出绩效管理的科学化革新态势。需要说明的是，一些头部企业开始将组织战略目标逐步拆分到部门及个人层面，搭建关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）相匹配的评估模型，加快绩效管理与业务发展的高效耦合。该项制度性变革显示了国企针对市场化竞争环境作出的适应性转变，但实际运行里仍存在不少亟待完善的内容。

1.2问题

绩效管理是国企三项制度改革的“牛鼻子”，关系到国企的生存和发展。与此同时，绩效管理也是一个难题，在我国国企改革攻坚阶段面临各种各样的困难。基于此，本文通过分析目前国企绩效管理的现状，研究总结了国企绩效管理存在的一些问题，这些问题严重阻碍了国企的转型与发展[3]。具体来说，当前绩效管理体系在实践层面透露出一些结构矛盾，突出显示为考核主体与员工间的信息传递出现明显不畅，针对目标设定与反馈环节，沟通渠道还未达成有效闭环。少数管理者过分倚仗量化考核数据，无视工作实施的进程中员工行为特征与能力提升的质性评价，造成绩效评估结果无法完整体现真实工作成果。考核结果的运用维度范畴有限，多数企业依旧困在薪酬分配的浅层关联，没有搭建起与职业发展规划、培训体系改进的联动机制。尤为明显的是，跨部门协作中的绩效责任边界含混，当触及多主体一齐参与的复合型任务场景时，考核标准与沟通机制往往出现系统性失调局面，既影响了绩效考核的激励效果，亦造成组织内部的价值认知矛盾。

2 沟通在国企员工绩效管理过程中的重要性

2.1增强员工参与感

在国有企业绩效管理操作实践中，沟通机制的有效水平直接关乎着员工对组织目标的认可程度与执行意愿。单一命令式管理模式下，员工往往以消极态度认可考核结果，员工个人需求及工作改进提议欠缺畅通化表达渠道，造成绩效目标设定跟执行过程呈现显著背离。在创建长效化的沟通平台后，管理者得以引领员工融入绩效指标的设计与修订，在项目启动阶段举办跨层级研讨会，使基层员工就任务难度、资源配置等核心问题给出相关实际反馈，双向互动既提高了考核标准的合理性，更在认知视角强化了员工对组织战略的全面把握。当个体醒悟到自身意见被纳入管理决策时，其角色定位会从“任务执行者”过渡成“价值共创者”，主体意识的激发可大幅提升工作投入度，尤其是在国有企业独特的文化环境中，采用集体主义与组织认同的沟通策略，能够激起员工对绩效考核的情感承诺，进而在目标达成的推进阶段形成持续的内在驱动力。需要警觉的是，参与感的提升并非仅局限于目标设定环节，在绩效评估结束阶段内的改进计划拟定中，依靠面谈交流，管理者可以辅助员工探究绩效差距的深层缘由，共同探索个性化能力提升路径，历经整个阶段的沟通融入，实际上搭建了动态变化的绩效改进闭环。

2.2提升管理透明度

国有企业绩效管理体系公信力的建立，实际上依靠于信息传达的完备性与决策程序的透明度。现阶段部分企业显出的“黑箱式”考核现象，主要原因是考核标准不明晰、评价依据不公开等制度缺陷，还引发员工质疑考核结果公平性，极有可能滋生敷衍考核的形式主义倾向。沟通机制的改进有利于推动绩效管理从结果公示向过程公开过渡，依托数字化平台实时公布阶段性目标完成度数据，让员工清晰知晓自己绩效在组织里的定位。在关键考核节点添加多维度沟通程序，如360度反馈中的交叉访谈、绩效申诉机制中的听证会制度，把管理权力置于阳光监督内。针对关联岗位调整、月度薪酬分配等敏感决策，透明化沟通可化解信息不对称产生的信任危机，管理者利用阐明决策逻辑与价值导向，让员工领悟个体贡献与组织收益间的内在关联。透明度恰当提升还具有溢出效应，当员工留意到管理行为体现的规范水平与一致水平时，会自然产生对制度权威的敬重，由此达成削减管理成本的目的。值得说明的是，透明化并非体现在信息无差别样式公开，而是需要依据涉密等级的不同与员工角色制定差异化的沟通策略，在保障组织信息安全的情况下达成管理效能的增进。

2.3促进组织协同

国有企业的组织架构往往显示层级繁复、部门隔阂突出的特质，在绩效管理过程中极易引发目标传导偏差与协作效率削弱。沟通网络改进可打破传统科层制管理局限，借助创设横向联合与纵向贯穿的对话机制，促成战略目标在组织各个环节的充分渗透。在跨部门联合工作场景中，按期召开绩效协调研讨会，带动不同业务单元就资源分配、责任边界等核心问题形成一致看法，前置性沟通可大幅削减后续执行阶段的摩擦成本。就矩阵样式项目团队而言，动态的沟通机制的设计关键至极，不妨采用敏捷管理中的每日站会形式，及时互通任务进度与障碍资讯，保障绩效目标在动态状况里维持弹性调整能力。组织文化视角下，培育良性沟通生态能够重塑部门间的价值认知，当市场部门与技术团队借助深度沟通理解彼此绩效压力的源头时，本位主义倾向将慢慢被协同共赢思维替代。协同效应亦映射在知识共享这一层面，开放式的沟通平台给隐性经验传递搭建了载体支撑，老员工的实践智慧和新员工的创新思维在沟通阶段实现互补，由此全面强化组织的绩效创造水平。应留意的是，协同效率的提升应当匹配相应的激励制度，使跨部门协作贡献添入考核指标体系，让沟通机制从形式化交流达成实质性合作的过渡。

3 沟通优化策略

3.1建立多层次沟通机制

绩效管理沟通工作的效果,直接关系企业的绩效水平。为了提高国企的绩效管理水平,必须提高国企员工绩效沟通工作质量[4]。具体来说，国有企业绩效管理沟通体系优化需跳出单一维度的信息传递模式，依靠创立覆盖战略层、执行层与反馈层的立体化沟通网络，实现组织目标与个体行为的紧密结合。战略传导的层面，应设立高管团队与中层管理者的按时战略解码会议制度，将企业五年规划抑或年度经营目标转变为可实施的部门级绩效指标，上级管理层与下级执行层沟通既确保战略意图的准确传达，亦授予执行层对考核标准的阐释权与调整建议空间。聚焦于基层一线员工群体，可依靠班组会、项目复盘会等平台形成常态化交流场景，让绩效考核标准的具体实施细节可贴合一线工作实际动态。在能源类国企实施安全生产考核阶段，依靠班组长跟操作工人的现场沟通，可将模糊的安全规范衍生成具体的操作指南。针对多部门合作中的绩效责任划分难题，创建由人力资源部门牵头的横向沟通协调机制极具重要性，利用开展包含市场、研发、生产等多部门参与的联席会议，界定复合型任务里各主体的贡献度评估标准。该机制设计可以切实处理因沟通盲区所致的绩效考核矛盾，多层次沟通机制运行效率的优劣与信息过滤系统的有效性紧密相连，要制订信息分级传递规范，防止关键信息在传递过程中出现差错。

3.2采用多元化沟通方式

数字化转型背景下的国有企业绩效管理，亟须突破传统会议沟通的时空限制，通过融合数字化工具与传统沟通渠道的优势，构建适应不同场景需求的沟通矩阵。对于目标设定阶段的战略性沟通，可运用虚拟现实技术模拟组织战略场景，通过沉浸式体验增强员工对绩效目标的价值认同；在过程监控环节，借助大数据看板实现绩效数据的可视化共享，使员工能够实时掌握个人及团队目标达成进度。针对新生代员工群体偏好即时反馈的特点，开发移动端绩效沟通应用程序，设置目标提醒、进度自评、即时反馈等功能模块，这种碎片化沟通方式能够提升绩效管理的渗透率。同时不应忽视非正式沟通渠道的独特价值，通过建立管理者与员工的“咖啡时间”制度或设立匿名意见反馈箱，为敏感信息的表达创造安全空间，在处理绩效考核争议时往往能获得更真实的员工诉求。对于技术密集型岗位，可引入专家工作坊形式的深度沟通，由技术骨干现场演示绩效标准对应的实操规范，此具身化的沟通方式比文本传达更具指导价值。需要强调的是，沟通方式的选择需与组织文化特征相匹配，在强调纪律性的军工类国企中，正式书面沟通仍应保持主导地位，而互联网转型中的商业类国企则可适当提高数字化沟通比重。

3.3强化双向互动模式

绩效管理沟通实质为价值共创过程，要求国有企业跳出管理者单方面输出的旧模式，构建以平等对话为基础的互动型沟通范式[5]。在目标制定阶段，采用“反向述职”机制，即员工向管理者叙说自己对岗位职责的理解及资源需求，从员工到管理层的沟通手段可以体现目标设定中的现实约束条件。绩效评估阶段，除管理者对员工给出的评价外，应建立起一套员工对管理者的反向评估制度，把目标的清晰度、资源支持的程度等指标纳入管理者绩效考核体系，权力制衡设计会鞭策管理者提升沟通质量。开展绩效改进计划工作阶段，可采纳“协商式目标设定法”，由管理人员与员工一起分析绩效差距的产生根源，利用协商明确下一阶段改进核心与支持手段，譬如于客户服务岗位执行的沟通技能提升计划中，既可商定员工参加培训的频次，还应界定管理者给予辅导的具体形式。在形成技术创新共识的团队里，可初步推行该模式“同行评议”沟通模式，依靠技术人员相互间的评定与研讨，形成呈现专业意义的绩效改进建议。双向互动机制的连贯实施离不开制度保障，提出把沟通有效性添加到管理者领导力评估指标，与此同时搭建一套员工沟通参与度的积分奖励制度，依靠双向激励带动沟通文化的深度转化。

3.4定期评估沟通效果

沟通机制逐步优化需借助科学评估体系，国有企业应搭建包括过程指标、结果指标的多维评估框架，做到对绩效管理沟通效能实施动态的监测。站在过程评估角度讲，可设定沟通频度、回应速率、信息齐全程度等量化指标，借助统计分析季度内跨层级沟通会议举办次数、员工建议采纳系数等数据，切实呈现沟通机制的运行面貌。结果评估需聚焦沟通活动对绩效管理的实际成效，把沟通策略调整前后员工满意度方面的调查数据、绩效目标达成率变化趋势等做对比考量，判定沟通优化的实际成果。采用第三方评估机构开展沟通有效性评测，可冲破组织内部评估的主观局限，依靠专门工具分析沟通中的信息损耗状况与共识达成比率。尤为关键的是设立评估结果的反馈应用办法，把识别出的沟通交流障碍点演变为具体改进方案，若发现基层员工对战略目标认识模糊时，要马上更改战略解码沟通的次数与样式。就评价方式革新而言，可以借助自然语言处理技术探究沟通记录中的情感倾向与关键词频次，找出潜在的管理隐患点，评估过程本身也许会变成新的形式主义压力源，因而需对评估成本加以限制，将核心指标跟现有管理体系有机结合，保证评估活动实际服务于沟通质量的提升而非单纯进行合规性核查。

结语

沟通机制的革新并非简单的流程调整，而是国有企业绩效管理从 “制度约束” 向 “价值引领” 转型的核心枢纽。本文提出的多层次沟通、双向互动等策略，直指传统考核模式中信息不对称、参与度不足等结构性矛盾，为打通战略落地的 “最后一公里” 提供了系统性解决方案。未来，随着国企混合所有制改革的深化，绩效管理沟通需进一步嵌入组织治理体系，结合区块链技术构建可信绩效数据共享平台，探索跨所有制员工的沟通适配模式，使沟通不仅成为绩效提升的工具，更成为培育新型组织文化的载体，为国企持续释放人才活力提供持久动力。

参考文献：

[1]王晓杰. 如何做好国企的中后台员工绩效管理[J].人力资源,2025,(10):117-119.

[2]任光燚. 国企绩效管理中员工激励与约束机制的设计与实施[J].商业文化,2025,(04):143-145.

[3]武林芳. 国企绩效管理存在的问题及对策研究[J].全国流通经济,2022,(30):44-47.

[4]王欣. 国企员工绩效沟通面临的困境及其优化措施探讨[J].企业改革与管理,2021,(12):100-101.

[5]陈洪文. 国企员工绩效管理中的沟通措施分析[J].企业改革与管理,2020,(03):105-106.

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬