摘要：任期制和契约化管理是建设类国企改革的一个重要标志动作，也是进一步完善现代企业制度的关键措施。文章先是对任期制和契约化管理作出简要介绍，然后分别从科学设定任期与职责、契约化管理体系设计以及强化薪酬激励与约束等多个方面提出建设类国企中层以上管理人员任期制和契约化管理的具体策略，最后提出相关实施路径与保障措施，从而确保任期制与契约化管理能够充分发挥出应有效用，助推建设类国企管理制度改革工作不断向好发展。

关键词：建设类国企管理人员；薪酬激励；中层以上管理人员；任期制；契约化管理

赵 越

（昆山鹿达畅城建设发展有限公司 江苏 苏州 213500）

引言

建设类国企中层以上管理人员属于企业战略执行的一股核心力量，其管理效能的高低可以对企业发展产生直接影响。2020年以来，国资委开始将任期制和契约化管理充当建设类国企改革的一项重要工程，强调各级子企业全面推进该工作，达到建设类国企管理人员“职务能上能下”“薪酬可增可减”以及“人员能进能出”这一市场化目标。因此，有必要对建设类国企中层以上管理人员任期制和契约化管理作出深入研究，从而为建设类国企实现高质量健康发展助力。

1 任期制和契约化管理概述

对于任期制来讲，主要是指对建设类国企管理人员设定一个较为明确的任职期限（比如3年），任职期满后应该重新执行聘任程序，达到建设类国企管理职务“能上能下”的目标。契约化管理主要是指借助签订聘任协议以及业绩责任书等方式，明确管理人员的具体权责利关系，并且将薪酬、晋升等与考核结果进行挂钩，构建出“业绩升、薪酬升”以及“业绩降，薪酬降”这一刚性约束条件。这两项制度共同构成了依托于中国特色现代企业制度的一种新型经营责任制，本身属于建设类国企深化三项制度改革的一个核心抓手[1]。目前来看，任期制和契约化管理主要具备以下特征：

一是目标导向性。主要以建设类国企战略目标为导向，将经营目标合理分解成可量化以及可考核的具体KPI指标，从而保证战略顺利推进；二是契约刚性化。借助签订书面协议有效明确权责，对于考核结果应该严格兑现，避免出现“契约虚化”问题；三是动态适应性。打造指标动态调整机制，以此适应市场变化以及企业发展需求；四是激励与约束并重。强调将业绩与薪酬进行强关联，并且设置退出“底线”，达到“干好干坏不一样”的目标[2]。

2 建设类国企中层以上管理人员任期制和契约化管理的策略研究

2.1科学设定任期与职责

（1）建设类国企中层以上管理人员的任期应结合企业实际情况或者行业特性、国家有关规定等进行科学设置，通常情况下设置在3-5年。该任期不但可以给予中层以上管理人员充足时间制定以及实施长期战略规划，展现自身才能，还可以在一定周期中对其工作实效做出及时评估与调整。

（2）在任期起始方面，应该自正式任命文件发布之日起进行计算，保证时间足够清晰明确。任期结束时，应该严格依照契约约定以及考核结果来决定是否继续聘任。如果管理人员在任期当中圆满完成一系列任务指标，同时建设类国企战略目标达成良好，通过综合评估后可进行续聘，反之则不予续聘，做到能者上、庸者下。

（3）针对中层以上每一个管理岗位，均应该打造全面、详实的职责说明书。用以规定与说明其在建设类国企战略规划编制、日常经营管理以及团队建设等多个方面的具体职责。

（4）在对管理人员职责进行界定的同时，还应该划清权力边界。比如明确管理人员在人事任免建议权以及资源调配权等方面的具体权限范围，但最终决策权应该由上级管理层掌握，借助明确权力边界，防止权力滥用，从而保证建设类国企运营足够规范、有序[3]。

2.2 契约化管理体系设计

（1）应该从建设类国企战略目标角度出发，系统梳理经营、管理以及改革发展等一系列核心领域，打造出涵盖经营KPI、管理KPI 以及改革发展指标、项目建设指标等多维指标库，从而保证指标可以全面覆盖建设类国企运营的每个重点环节。对于指标分类上应该采取“公共指标+个性指标”模式，其中公共指标主要围绕集团战略共性要求进行设定，而个性指标应该根据岗位职能突出差异化职责，使得每个岗位的目标均能够与企业整体发展保持同频同步。此外，还应该打造“基准值+摸高值”双目标，其中基准值应该保障战略落地底线，对于摸高值用以激发中层以上管理人员挑战潜力，以此构建出合理的目标梯度。

（2）在契约文本设计方面，应该签订“两书一协议”，包括聘任协议、目标责任书以及年度考核责任书等，以此将任期目标、考核规则、奖惩措施等一系列核心内容全部列清，使得权责利关系可以通过明确的制度条文真正落地。

（3）对于考核指标还应该坚持做到定量指标与定性指标相结合。其中定量指标应该具备明确的数值标准，要做到易于衡量以及比较，比如生产部门的产量以及质量合格率等。对于定性指标应该用于评价一些难以进行量化的工作表现，比如管理人员的领导能力、团队协作能力以及战略决策能力等。在考核体系中，应该科学打造定量以及定性指标的权重，比如针对生产、销售等一系列业务部门，应该适当提高定量指标权重；针对职能管理部门，可以适当增加定性指标权重，从而保证考核结果可以全面、客观地反映管理人员的实际工作情况[4]。

2.3 强化薪酬激励与约束

（1）完善薪酬结构。对于建设类国企中层以上管理人员，其薪酬结构应该紧密贴合任期制以及契约化管理要求进行设置，一般应包含基本年薪、绩效年薪以及任期激励三大内容。对于基本年薪主要用来保障其基本生活，结合其岗位在建设类国企治理活动中的价值、同行业建设类国企市场薪酬水平、本企业实际经营情况等进行确定。绩效年薪应该与年度考核结果进行强挂钩，应该直接体现中层以上管理人员任期内的实际年度工作业绩，这是契约化管理中年度目标实现的一个核心激励措施。对于任期激励应该聚焦整个任期内管理人员的综合表现，用来引导管理人员聚焦建设类国企可持续发展，防止做出短期行为，应该与任期中对长期战略落地的有关要求进行呼应。通常情况下，绩效年薪占比控制在40%-60%之间，以此增强年度契约目标的约束力；任期激励应该将占比控制在20%-30%，用来凸显管理人员任期当中持续贡献的具体价值。如果建设类国企经营业绩波动相对较大，可以适当调整绩效年薪比例，以此提升对年度契约目标的激励效果；针对一些注重长期战略目标的建设类国企，应该加大任期激励比重，以此契合任期制下长期发展的现实需求。除此之外，还应该引入专项奖励，可以在基本薪酬以及常规激励外，根据建设类国企中层以上管理人员任期当中契约约定的一系列重点任务，打造专项奖励。对于能够在契约外超额完成任务的管理人员，可以给予一次性专项奖金或者是股权奖励，用来进一步激发其在任期当中推动建设类国企实现高质量发展的积极性以及创造性。

（2）将薪酬与考核结果进行挂钩。建设类国企应该明确薪酬调整规则，结合任期制和契约化管理的具体考核结果，严格依照既定规则合理调整中层以上管理人员薪酬。比如年度考核优秀的管理人员，绩效年薪可以上浮30%-50%；良好的管理人员可以上浮10%-30%；合格的可以维持不变；对于未达标的应该扣减30%-50%。此外任期内考核优秀的，可以在任期激励上额外进行奖励；未达标者，取消任期激励，同时根据任期制相关规定考虑是否调整岗位，以此确保薪酬变动可以成为契约履行的一个直接体现。除此之外，还应该打造薪酬追索扣回机制，为了增强对中层以上管理人员的约束力，避免任期内出现失职失责行为，还应该打造薪酬追索扣回机制。比如若是其在任期中出现重大失误，给建设类国企造成严重经济或者是声誉损失，建设类国企有权依照规定追索扣回已经发放的一系列绩效年薪以及任期激励等，以此充分体现契约化管理中的责任追究等规定，保证薪酬能够与任期中责任履行实现精准且严格的绑定[5]。

3 任期制和契约化管理的实施路径及保障措施

3.1 实施路径

（1）打造完善的实施方案。建设类国企中层以上管理人员任期制和契约化管理的实施方案应该明确具体实施步骤以及时间节点。企业应该结合自身实际情况，合理地编制任期制与契约化管理的完善实施方案，可以将实施过程拆解成若干个阶段，同时明确各个阶段的具体任务以及时间节点。比如：第一阶段设定为准备阶段，应该在1-2个月内有效完成制度制定、岗位梳理以及职责界定等有关工作；第二阶段设定为签约阶段，利用1-2个月时间与建设类国企内部中层以上管理人员有效完成契约签订工作；第三阶段设定为运行阶段，从签约完毕后开始进行运行阶段，持续开展考核工作以及薪酬管理等工作，同时定期开展评估与调整活动。除此之外，还应该在方案中明确每一个部门的任期制和契约化管理实施期间的责任。比如可以将人力资源部门充当牵头部门，负责开展方案的编制、组织实施以及考核评估等一系列工作；业务部门主要负责提供本部门中层以上管理人员的业绩数据、工作评价等各类信息，同时配合人力资源部门组织开展有关工作；对于财务部门主要负责薪酬核算以及预算管理等工作；建设类国企内部的审计部门负责对整个考核过程以及结果的公正性开展监督审计活动。

（2）开展培训与宣贯工作。建设类国企应该对中层以上管理人员，实施任期制和契约化管理方面的专题培训，对于培训内容应该涉及政策解读、制度讲解以及考核指标体系说明、薪酬激励体系等，用来帮助管理人员全面深入地理解和把握该管理模式的具体内涵与有关要求，并且掌握任期内的工作方法与要点。比如可以邀请外部专家开展政策解读活动，企业内部有关部门的负责人可以对制度以及操作流程等实时系统讲解，同时利用案例分析、模拟演练等措施，提升培训效果。此外，还应该开展全员宣贯活动，借助企业内网、宣传栏以及会议等多种渠道，对全体员工开展任期制和契约化管理的宣贯工作，确保员工可以对该管理模式有足够的了解，使其认识到该模式对企业发展及个人职业发展的价值与意义，从而赢得员工的支持与配合，促进模式有效落地[6]。

3.2保障措施

（1）建立健全制度体系。建设类国企应该打造一套完善适宜的任期制和契约化管理制度体系，包括但不限于岗位聘任制度、考核评价制度以及薪酬管理制度、退出制度等。需要明晰每一项制度的具体内容、操作流程及执行表型，从而保证任期制和契约化管理工作能够做到有章可循。比如在考核评价制度当中，应该全面详实地规定考核指标的设定、考核方法的选择以及考核结果的计算与应用等一系列内容；对于薪酬制度，同样应明确基本年薪、绩效年薪以及任期激励的具体计算方法与发放途径等。此外，建设类国企还应该配套建设动态调整制度，紧随企业内外部环境发展变化，及时对制度做出动态调整与完善。可以由内审部门等负责定期对制度执行情况开展全面系统的评估，广泛收集管理人员以及普通员工的反馈意见，针对存在的问题做出适当的修订与优化。例如当建设类国企所处行业竞争进一步加剧，市场环境开始发生巨大变化时，应该及时调整考核指标体系，以此更好地适应新的发展要求。

（2）加大监督与评估力度。成立监督小组，对该管理模式的实施情况做出全程监督，重点监督考核过程是否存在不公正问题、薪酬方法是否合规以及退出程序是否合法等，比如在考核期间，作为监督小组应该对考核数据信息的真实性以及考核流程的规范性等做出系统检查，从而保证考核结果足够客观公正，真正地反映出中层管理人员的职责履行情况以及取得的工作成绩[7]。

结语

综上所述，建设类国企中层以上管理人员任期制和契约化管理属于一项系统且较为复杂的改革措施，通过切实做好此项工作，可以推动建设类国企管理团队构建出市场化的用人机制，这样可以倒逼管理人员以市场思维展开一系列工作，彻底破解“铁交椅”难题。此外该管理模式可以在建设类国企内部构建出“干得好有甜头、干不好有苦头”的强激励约束机制，有助于激发管理人员的主动性以及创造力。因此，作为建设类国企应进一步加大对中层以上管理人员任期制和契约化管理的研究力度，切实结合自身实际，思考该管理模式的运用方法与路径，从而推动企业真正地实现高质量健康发展。

参考文献：

[1]田晓凌. 关于建设类国企任期制和契约化管理策略探究[J]. 经济师,2024(6):282-283.

[2]黄颖,杨俊芳,王美玲,等. 建设类国企推进经理层任期制和契约化管理的内在逻辑及对策建议[J]. 企业改革与管理,2023(19):16-18.

[3]张博研. 政府管理视角下建设类国企“任期制与契约化”改革中存在的问题及对策研究--以J公司为例[D]. 河北:河北经贸大学,2024.

[4]吕莹. 浅析建设类国企实施经理层任期制和契约化管理的问题及对策[J]. 企业改革与管理,2024(13):29-31.

[5]窦宵晨. 以任期制和契约化管理促进建设类国企高质量发展[J]. 企业文明,2024(4):109-110.

[6]唐银平. 建设类国企推行经理层成员任期制和契约化管理的实践与探索——以云南省属国有企业为例[J]. 现代企业文化,2023(8):37-39.

[7]陈云超. 国资央企经理层任期制与契约化绩效管理的优化研究[J]. 人力资源服务,2024(3):50-54.

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬