在持续深化国企改革背景下，人才机制僵化成为制约国企高质量发展的关键瓶颈。赣州市国投集团作为市属国企，深入推进“三能”机制改革，开展“全体起立、竞争上岗”行动，构建“组织保障—架构优化—流程规范—流动适配”全链条实施体系，并健全退出与提升机制。此举有效优化人才结构、提升组织效能，形成“1+3”人力资源优化模式。本文系统梳理该行动的实施路径、成效与经验，为国有企业人才机制改革提供参考。

文/赖建春

国有企业是国民经济的重要支柱，其高质量发展离不开高效的人才机制支撑。党中央、国务院关于国有企业改革深化提升行动的决策部署明确提出，要通过“三能”机制破解国企发展中的深层次矛盾。然而，部分国企长期存在人岗错配、管理效率低下、人才活力不足等问题，亟须通过机制创新打破固化格局。

赣州市国有资产投资集团有限公司（以下简称“赣州市国投集团”）作为赣州市六大市属国企之一，深入推进国企改革行动，聚焦制约发展的人才瓶颈，以“全体起立、竞争上岗”为核心举措，全面优化内部人才配置机制，优化干部队伍结构，推动人才资源向业务一线集中、向价值创造倾斜。本文基于该集团的实践，从实施路径、改革成效、未来方向三个维度展开分析，探讨国企人才机制改革的有效路径。

一、赣州市国投集团“全体起立、竞争上岗”行动的实施路径

为确保“全体起立、竞争上岗”行动落地见效，赣州市国投集团构建了“组织保障—架构优化—流程规范—流动适配”的全链条实施体系，形成了科学、公平、高效的改革推进模式。

（一）构建多元保障体系，筑牢改革基础

改革的顺利推进离不开系统性保障。赣州市国投集团从调研摸底、方案设计到过程监督，构建了全方位支撑机制。精准调研打底。提前启动“人才活水计划”，组建专项工作小组通过实地走访、面谈考问、数据分析等方式，全面摸排子公司人员配置、人岗匹配度等情况，形成“人岗错配名单”“优秀与不胜任人员名单”，并对人岗错配人员进行岗位调整，为后续改革提供精准靶向。科学方案引领。印发《破冰领航人才强企——集团子公司“全体起立、竞争上岗”行动实施方案》，明确总体原则与实施细则，指导子公司结合业务实际制定具体方案，确保改革不跑偏、见实效。委托第三方实施，并采取多主体监督机制。委托第三方人力资源专业机构负责竞聘组织与命题，要求外部考官占比超半数以保障专业性；集团纪检部门全程监督，人力资源部、工会、外部律师协同参与，构建“专业组织+多方监督”体系，确保过程公平公正，维护员工合法权益。

（二）优化组织架构，夯实人才配置基础

组织架构是人才发挥效能的载体，赣州市国投集团通过“精机构、优岗位、控职数”推动组织扁平化与高效化。

在精简职能机构方面，结合子公司业务特点开展岗位价值评估，通过合并相似职能、优化管理流程，减少内设部门2个、调整5个，推动管理链条缩短、决策效率提升。

在科学设定岗位资格方面，基于业务发展需求修订任职标准，提高管理岗及关键技术岗的资格要求；实施“一人一张表”全员绩效考核，全程记录履职表现，为竞聘提供客观依据。

在人员职数科学设定方面，按“在职人数+招聘计划数”核定各岗位职数，严控总职数数量，明确管理岗占比不超过总人数30%，严防管理队伍庞大臃肿，共精减职数100余个（其中管理岗占比超30%），推动人力资源向业务一线集中，强化“重一线、强业务”的导向。

（三）规范竞聘流程，实现“赛马不相马”

为打破“论资排辈”的固化格局，赣州市国投集团以“全员参与、多维考评”为核心设计竞聘机制。

开展全流程宣传动员。集团党委召开启动会解读方案，各部门、子公司通过动员会、公告等形式传递改革意义，保障员工知情权与参与权，激发全员参与热情。

进行多维度考评选拔。子公司中层管理人员全部重新竞聘，通过“演讲陈述+面试考核+考官追问”考察专业能力与岗位适配度；结合内部考官评分、专业评委意见、员工民主测评等多维度评价，确保选拔结果科学准确。

做好规范任免与思想引导工作。制定管理岗任免规程，严格执行任免程序；工作小组动态跟踪员工思想动态，及时开展疏导与鼓励，保障队伍稳定与改革有序推进。

（四）畅通流动渠道，推动人岗精准适配

为实现“人尽其才、岗得其人”，赣州市国投集团通过“双选+流动”机制全面优化各部门各岗位人员配置。科学实施“双向选择”，护航业务持续稳定。明确双选岗位条件，员工自愿报名、部门择优选择，同时规定部门负责人选择原部门人员比例不低于50%，在优化配置中保障业务连续性。实施跨部门人才流动，全面提升经营活力。鼓励员工根据优势跨部门竞聘，本次行动共调整岗位70余人（其中平级调动30余人，晋升或降职40余人），推动人才在业务协同中发挥更大价值。

（五）健全退出与提升机制，强化改革刚性

为保障机制长效性，赣州市国投集团构建“淘汰+激励+培养”的体系，实现优胜劣汰与末位人员能力提升全链条闭环。实行末位淘汰机制，强化内部竞争。对“双选”落选人员开放剩余岗位竞争，按10%比例实施末位淘汰，强化“能进能出”导向。

实行岗变薪变，加大激励力度。严格执行“岗位调整即薪酬调整”原则，待岗人员发放基本生活费，既体现制度刚性，又兼顾人文关怀。

实施双导师制培养，提升“末位”人员综合能力。为待岗人员配备业务导师（部门负责人）与思想导师（分管领导），制定个性化辅导计划，通过分阶段考核推动其二次适配岗位。

二、改革成效：从“机制破冰”到“发展提质”

赣州市国投集团的“全体起立、竞争上岗”行动，实现了人才机制与企业发展的协同提升，主要成效体现在四个方面：

（一）人才结构显著优化

通过向一线倾斜与资格升级，公司管理队伍呈现“两升一降”特征：本科以上学历占比从提升7.8%，专业职业资格人员占比从提升至5%，平均年龄下降2岁，人才队伍的专业化、年轻化水平显著提高。

（二）组织效能大幅提升

本次改革中，管理岗调整面超40%（含晋升、降职），另有数名管理岗人员因不胜任按制度解除劳动合同，打破了“能上不能下”的固化格局。跨部门流动推动了团队协作效率提升，管理协同成本大幅下降。

（三）人才活力充分迸发

竞争机制为员工提供了“有为者有位”的平台：部分子公司中层岗位竞聘参与度达100%，多名入职仅一年的管培生通过竞聘晋升中层岗位，为青年人才树立了成长标杆，全员干事创业热情显著增强。

（四）市场化机制初步成型

深化劳动、人事、分配三项制度改革，创新“1+3”人力资源优化模式（人力资源配置模型+管理岗竞聘、双向选择、竞争上岗三项机制），形成可量化、可复制的解决方案，为国企人力资源市场化转型提供了实践样本。

三、经验启示与未来展望

（一）改革经验：以“市场化”为核心的实践启示

赣州市国投集团的实践表明，国企人才机制改革需把握三个关键点：一是坚持公平公正底线，通过第三方参与、全程监督保障程序正义，是改革获得员工认同的前提；二是强化“人岗适配”导向，既注重学历与资格，更强调岗位需求与个人能力的匹配；三是兼顾刚性与柔性，在执行淘汰机制的同时，既严格按制度方案兑现降级、淘汰结果，通过培养计划为员工提供二次机会，减少改革阻力。

（二）未来方向：从“破冰”到“领航”的深化路径

为巩固此次改革成果，赣州市国投集团后续将从四方面持续发力。

一是分层分类强团队。为新晋管理者制定战略思维与市场化运营能力培养计划；对降职及待岗人员强化“双导师制”，建立动态评估机制推动二次适配。

二是完善三能机制闭环。优化“岗位价值+绩效贡献+市场水平”薪酬体系，深化“收入能增能减”与企业效益的绑定；通过“职业发展双通道”（管理序列与技术序列），为技术人才拓宽晋升空间。

三是储备战略人才。聚焦新能源、数字经济等新兴产业，引进高层次与复合型人才；每年靶向引进双一流高校优秀青年人才，强化“六支专业人才队伍”建设；搭建人力资源数字化平台，通过大数据优化配置效率。

四是重塑竞争文化。通过典型案例宣传弘扬“能者上、庸者下”理念，形成“改革—反馈—优化”的持续改进机制，为高质量发展注入持久人才动能。

国有企业改革的核心是激发人的活力。赣州市国投集团以“全体起立、竞争上岗”为突破口，通过组织架构优化、竞聘流程规范、流动机制创新等措施，打破了人才固化格局，验证了市场化人才机制对国企高质量发展的推动作用。其经验表明，只有坚持“公平为基、适配为要、发展为本”，才能实现人才与企业的共生共荣，为国有企业改革深化提供坚实支撑。

（作者单位：赣州市国有资产投资集团有限公司）

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬