随着数字化转型深入，优化财务共享中心（FSSC）已成为提升集团竞争力的关键。本文针对某上市集团现阶段存在的数据孤岛、集成数据质量、系统单据冗余繁多等问题，旨在探讨其优化路径。研究提出，通过人员优化（竞聘、转岗）、智能费控系统、数据平台建设以及整合现有共享系统单据等措施推动FSSC从传统交易处理中心向智能化、价值创造型共享中心转型。本研究为同类燃气企业财务共享模式的升级与创新提供了具有实践意义的参考。

文/付洁

某燃气集团坐落于西南，于2017年11月在上海证券交易所挂牌上市，公司实际控制人为省国资委。公司专业运营城市燃气30多年，是省内供气规模最大、管网覆盖区域最广、服务用户最多的城市燃气及综合能源供应服务商，拥有全资、控股子公司52家，分公司2家，参股企业19家。已建成4条天然气支线管道，在省内37个特定区域及1个省外特定区域取得了管道燃气特许经营权，业务范围覆盖省内主要城市、核心经济区和主要工业园区。

一、集团财务共享中心现状

集团财务共享中心于2019年谋划，2020年实施，2021年完成建设，2022年正式启用，目前已覆盖 35 家分子公司，实现了全业务共享核算，包括工程核算、燃气核算、物资核算、报销核算、资产核算、税务计提、薪酬核算等。截至2025年3月集团财务人员共180人，其中：本部48人，子公司132人。现阶段，共享中心处在建设过程中，财务共享的核心功能尚未实现，由于系统、人员、组织架构等未成熟稳定，目前面临如下困难。

（一）系统集成现状

1.数据孤岛问题：现有 OA 系统未能同业务系统、财务系统打通，支付类业务（如报销、燃气、工程等）需先在 OA 系统录入、上传、审核，再把OA审核流程中的要素重新录入工程、财务系统等，由于数据不流通导致二次审核和核对工作，浪费人力物力。

2.集成数据质量问题：集成数据准确率较低，工程系统数据及 CIS 系统数据无法完全涵盖业务内容，提供的集成数据也难以满足财务需求，部分数据需要业财人员进行录入和修改。

3.系统单据冗余繁多问题：由于前期共享系统上线，采取集团本部的业务情况设置单据，后期随着子公司上线共享，共享对于现有单据无法满足子公司业务需求的问题，采取增加共享单据或调整现有单据的方式来满足共享中心所有业务的需求，加之人员对于共享系统了解不够深入，思维不够发散，对于单据的设置不够全面，导致现有系统单据精简度不高。

（二）人员能力现状

1.分子公司财务人员：已共享分子公司财务人员及业务部门人员因业务能力不足或责任心不够，提交到共享中心的业务单据数据填写准确率和合规检查准确率较低，导致共享中心制单人员反复退回核对。

2.本部共享财务人员：财务共享中心成立时间较短，共享财务人员多为新进员工，对公司业务及核算尚处于学习阶段。加上分子公司财务人员业务能力参差不齐，目前共享中心财务核算审核采用 3 级审核制度，增加管理负担。

（三）历史遗留问题及统计效率

1.账务差异清理耗时：由于系统衔接不畅及历史原因，CIS、工程、物资等业务系统数据与财务账务数据差异，以及上共享前账务历史遗留问题，需要财务人员与业务人员进行账务核对和修改。

2.手工统计效率低下：子公司数据相关的统计工作大部分由财务人员负责，包括工资表制定、统计局、发改委等监管数据的统计，此类数据需财务人员通过手工取数，无标准化模块得到相关数据，工作效率不高。

二、财务共享中心优化路径探索

为精减人员、提高效率、强化财务管控力度、完善共享中心功能，下一步拟将财务体系将架构分为三大部分：财务管理部、共享中心、子公司业财。按照目前公司并表范围及业务规模，拟规划将集团财务人员精减为123人。其中，财务总监1人，集团财务管理部12人，集团财务共享中心50人，子公司业财人员60人。

（一）财务管理部人员规划（12人）

财务管理部主要负责合并层面的事务，全集团融资规划、预算、决算、披露、投资并购、资产管理、税务管理及制度更新、成本监审、子公司管理等职能。

（二）集团财务共享中心人员规划（50人）

共享中心负责全集团公司的业务审核、账务核算、资金结算、报表出具、各子公司预决算、相关国资财厅等报表填写工作。包含管理人员3名，组长10名，总账组员20人，共享会计15人，资金结算2人。

（三）各子公司业财人员规划（60人）

子公司业财人员主要负责子公司税务局、发改委、银行及其他监管机构对接、内外部审计资料准备、配合材料资产盘点、凭证的装订及相关档案管理、银行账户对账以及同业务部门沟通协调配合共享中心账务处理过程中发现的问题。

（四）优化后财务人员（减少57人）

实施优化方案后，财务人员将从现在的180人减少为123人，通过系统优化、流程优化，共享中心行使处理子公司OA审核、会计核算、相关报表填报职能，从而减少子公司冗余人员，提高共享中心集权度与专业度（见表1）。

三、优化方案实施路径

（一）人员优化实施路径

1.人员结构调整策略——竞聘与转岗机制

优先开放共享中心50个岗位内部竞聘，侧重系统操作、业务审核与数据分析能力考核。冗余人员提供转岗至业务部门的选择。

2.薪酬优化方案

保留核心岗位竞争力，共享中心关键岗位薪酬对标公司主管及副主管，辅以绩效考核（如单据处理效率、错误率指标）。通过自然减员（退休、离职不补）与非核心岗位压缩（子公司业财人员）逐步达成减员目标。

（二）过渡期管理

1.分阶段上线

按子公司规模与复杂度分批迁移至共享中心（如2025年5月先以某主业子公司为试点、下半年推广至辅业公司，其他公司计划2026年实施完毕），确保问题可控。

2.过渡支持团队

财务管理部部分人员成立临时支持组，处理迁移期间试点公司的业务审核；辅业公司上线的同时，其财务人员按照规划调整；主业公司迁移时，对相关人员进行调整。

（三）系统与流程优化关键举措

1.智能费控系统落地

集成OCR识别（如发票信息自动提取）、费用标准嵌入（如差旅补贴自动计算）、多系统数据联动（如预算实时校验）。选择报销核算模块先行试点，2025年7月上线，再逐步扩展至工程、燃气、供应链等业务线。减轻人工审核、取消分子公司业财审核环节，降低分子公司业财人员工作量。

2.数据平台建设

在数据分析平台设置各类统计报表，便于准确填报、及时上报，取消分子公司业财人员填报，减少分子公司业财人员投入。为业务部门开放轻量化查询权限，减少财务部门统计需求。

3.梳理并整合现有共享系统单据

按照业务性质整合系统单据，同业务的单据尽量通过增加单据内容满足生成不同会计分录的要求，可通过采取设置该单据会计分录规则，尽量实现标准化操作。

（四）人员安排备选方案

优先方案为集中核心团队到集团总部办公。针对共享中心强管控建设中部分业务能力强财务人员因工作地点调整导致的调度难题，根据费用智能审核系统的上线情况，结合费用管控目标，建议采取柔性过渡+风险控制的方案，筛选适合远程办公的岗位，明确远程办公的职责边界，经评估后允许保留在原工作地，通过远程协作参与共享中心工作。既能降低人才流失的重建成本，又能通过技术手段和制度设计化解远程办公风险，实现共享中心平稳运行。

四、预期成效

（一）效率提升

2025年6月，报表分析平台上线，系统取数填报各类报表提升工作效率。2025年7月，费控系统上线，单据处理时间缩短40%，系统集成后人工录入减少50%。2025年底，辅业公司完成全量接入共享中心，共享中心相关人员基本到位。2026年3月，子公司业财人员梳理完毕，子公司业财人员基本稳定。2026年6月，共享中心基本稳定运行。

（二）风险控制

内置合规规则（如报销标准、税务要求等），通过智能审核把控风险；历史账务差异清理逐步完成；监管报表准确率及效率提升。

（三）成本节约

2026年之后，年均节省财务人员人工成本692万元。

通过系统整合、流程重构与人员能力提升三管齐下，推动财务共享中心从“建设期”向“成熟运营期”转型，支撑公司规模化发展下的财务高效率、强管控需求。

（作者单位：贵州燃气集团股份有限公司）

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬