知识经济时代背景下，企业竞争的焦点正从传统资源争夺转向人力资源方面的较量，人才已成为决定企业市场地位的核心变量。薪酬机制作为企业吸纳优质人才、激发员工内在动力及维持核心人才稳定性的重要制度设置，其设计的科学性与执行的有效性，直接关系着企业核心竞争优势的构建与维系。绩效管理作为现代人力资源管理体系中的中枢模块，若能与薪酬机制形成深度耦合与协同联动，便能够精准对接员工贡献与薪酬回报，更能深度挖掘员工的潜在能力，进而提升组织整体运营效率与综合效能。

文/尤蓉蓉

一、绩效管理与薪酬体系的内在联系

绩效管理与薪酬体系并非彼此独立运作的系统，二者实则是相互依存、协同共进的关系。

（一）提供了客观评价依据

在理论维度层面，绩效管理为薪酬体系搭建了客观的评价基石，促使薪酬分配摆脱主观臆断或资历长短等因素的束缚，转而以员工的实际贡献值作为核心依据。此类以绩效为导向的薪酬理念，与现代管理学领域中的公平理论及期望理论相契合，有助于提升员工对薪酬分配机制的认同度与满意感。从实践操作视角分析，绩效管理借助制定清晰的绩效目标、开展持续性的绩效监控、实施公正的绩效评定以及进行高效的绩效反馈等一系列环节，为薪酬决策工作提供了全面且客观的信息支撑，进而让薪酬调整、奖金核算与发放等决策行为更具科学性与合理性。

（二）建立了动态的调整机制

传统薪酬机制通常比较固定，难以精准反映员工绩效波动与市场环境变迁所带来的影响。然而，当绩效管理深度融入薪酬体系后，薪酬水平与绩效结果形成直接关联，构建起“高绩效对应高回报”的正向激励格局。这一动态调节机制不仅能够实时反馈员工贡献度的变化，有效维系薪酬的外部市场竞争力与内部分配公平性，还能引导员工将关注点放在绩效目标的实现上，推动个人发展目标与组织战略目标的协同统一。除此之外，绩效管理还可依托绩效反馈与专项辅导环节，帮助员工精准识别自身能力优势与现存短板，明确能力提升的方向及路径，进而促进工作能力与绩效水准的双重提升，为其获取更高薪酬回报奠定良好基础。

二、绩效管理在薪酬体系中的应用模式

（一）薪酬结构设计方面

在实践过程中，企业可通过设置绩效薪酬、绩效奖励金、股权绑定等与绩效结果挂钩的薪酬模块，搭建多元化的薪酬框架。其中，绩效薪酬作为基础薪酬的关键构成部分，与员工年度或季度绩效评定结果直接关联；绩效奖励金依据团队或个人超额完成目标的情况发放，具备更强的激励效能；股权绑定则将员工利益与企业长期发展相联结，主要适用于核心人才与高层管理群体。该类多元化薪酬框架不仅满足了员工的基础需求，还提供了差异化激励手段，能够适配不同层级、不同岗位员工的需求特征。

（二）薪酬调整机制方面

在实际运营中，绩效管理通常为年度薪酬调整、晋升薪酬调整等工作提供客观依据。传统年度薪酬调整多以平均主义或资历深浅为依据，难以体现员工绩效的差异性。而依托绩效管理的薪酬调整机制，会根据员工的绩效等级确定薪酬调整幅度：绩效优异的员工可获得更高比例的薪酬上调，绩效未达标的员工则可能面临薪酬不调整甚至下调的情况。这种差异化薪酬调整机制能够强化绩效导向理念，激励员工追求卓越绩效。与此同时，绩效管理还为晋升决策提供重要参考依据，员工的绩效表现是晋升的核心条件之一，可确保晋升至更高岗位的员工具备相应的绩效能力与贡献水平。此外，绩效管理还与培训开发、职业发展规划等人力资源管理职能深度融合，构建起全方位的人才发展支撑体系。

（三）薪酬分配决策方面

在实践中，绩效管理借助多维度的绩效考评活动，为薪酬分配工作提供了全面且客观的信息支持。企业可针对不同绩效维度（例如业绩指标、能力素养、行为表现等）设定差异化权重，进而生成综合性的绩效评价结果。这种多维度评价模式突破了单一指标的局限性，能够更全面地反映员工的贡献程度与价值水平。与此同时，绩效管理还通过绩效面谈与反馈环节，帮助员工理解自身的绩效评价结果及薪酬决策的依据，有效提升薪酬分配的透明度与员工的公平感知。对于绩效未达标的员工，企业可依托绩效辅导与改进方案，助力其提升绩效水平，为后续薪酬增长创造有利条件。此类以绩效为核心的薪酬分配机制，既保障了薪酬分配的公平性，又进一步强化了激励效果。

三、当前绩效薪酬体系中存在的问题

（一）绩效评估的主观性比较突出

当前诸多企业的绩效考评仍存在较强的主观性，考评结果易受评估者个人偏见、人际关联等因素干扰，难以客观呈现员工实际绩效水平。这种主观性会削弱绩效结果与薪酬分配的关联性，降低绩效薪酬的激励效能；同时还易引发员工对分配公平性的质疑，影响其工作积极性与组织整体氛围。尤其在文化差异显著的组织中，不同文化背景的评估者对同一行为的评判可能存在较大差异。

（二）绩效指标设计缺乏合理性

不少企业的绩效指标要么过于笼统、缺乏可操作性，要么偏重短期结果而忽视长期发展，要么与员工实际工作脱节。部分企业还过度强调财务指标，忽略客户满意度、创新能力等非财务指标，导致员工倾向于追求短期利益而忽视长期发展。此外，绩效指标数量往往过多，使员工难以聚焦核心任务、分散工作精力。这些问题的存在，很大程度上会影响薪酬分配的公平性与有效性。

（三）绩效与薪酬的联动机制不健全

部分企业中，绩效结果与薪酬调整的关联度较弱：绩效优异员工的薪酬回报受限，绩效欠佳员工亦未受到对应惩戒。这种情况弱化了绩效薪酬的激励功能，难以构建“高绩效高回报”的正向循环。此外，绩效与薪酬的联动缺乏透明度，员工既不明确绩效结果如何作用于薪酬，也不了解薪酬调整的具体标准与幅度，进而引发对薪酬决策的不满与猜测。

四、绩效管理在薪酬体系应用中的优化策略

（一）建立完善的绩效评估体系

企业应采用多维度考评方式，融合定量指标与定性指标，全面呈现员工的绩效表现。其中，定量指标需满足具体性、可衡量性、可实现性、强相关性与明确时限性要求，典型如销售额、利润率、客户满意度等；定性指标则需聚焦行为表现与能力素养，例如团队协作能力、创新意识、领导能力等。与此同时，企业需引入360度反馈等多元考评主体机制，降低单一考评者主观偏见的影响。此外，考评者的培训工作尤为关键，通过系统化培训可提升考评者的专业考评能力与客观评判水平，保障考评结果的公正性。针对考评结果，企业还应构建申诉与复核机制，允许员工对考评结果提出异议，再由独立部门开展复核工作，进一步增强考评机制的公信力。

（二）提升绩效指标的科学性与合理性

企业需依据不同岗位的工作属性与职责特征，设计差异化的绩效指标体系。对于管理岗位，应侧重团队绩效、战略落地、人才培育等指标；对于业务岗位，应侧重业绩完成度、客户开发、市场拓展等指标；对于研发岗位，应侧重创新成果、技术突破、专利申报等指标。同时，指标设计需平衡短期与长期目标、结果与过程维度、财务与非财务指标的关系，引导员工实现全面发展。例如，可搭建平衡计分卡指标框架，从财务、客户、内部流程、学习与成长四大维度设计指标，确保绩效评价的全面性。此外，指标数量需控制在合理范围，避免冗余和繁杂，保障员工能聚焦核心任务，集中精力完成关键工作。指标权重也需进行科学分配，依据不同指标的重要程度设定对应权重，确保评价结果的准确性。

（三）强化绩效与薪酬的联动机制

企业应构建清晰的绩效--薪酬联动规则，明确不同绩效等级对应的薪酬调整区间，保障联动机制的透明度与可预期性。例如，可将绩效等级划分为优秀、良好、合格、待改进、不合格五个层级，分别匹配8%、5%、0%、-5%、-10%等差异化调薪比例。此类差异化联动机制能够强化绩效导向理念，激励员工追求卓越绩效。同时，联动机制需结合不同岗位的薪酬特征进行适配：对于高绩效高回报属性的岗位，可设置更高强度的联动系数；对于稳定性导向的岗位，则可设定相对平缓的联动幅度。此外，企业还应将绩效---薪酬联动与培训开发、晋升机遇、荣誉表彰等其他激励方式相融合，构建多元化激励体系，以满足员工的差异化需求，进一步提升激励效能。

绩效管理在薪酬体系中的应用，是企业人力资源管理的核心内容，亦是提升组织效能的关键手段。实践表明，科学的绩效薪酬体系能有效激发员工潜能，推动个人与组织目标协同落地。实施中，企业需搭建科学绩效考评体系、强化绩效---薪酬联动、构建多元薪酬结构，并加强绩效沟通反馈。未来，随着社会发展，企业应持续优化绩效薪酬体系，为可持续发展提供更优质的人力资源。

（作者单位：江苏苏通大桥有限责任公司）

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬