摘要：随着经济体制改革步伐加快，国有企业不断实施深化改革，对国有企业考核激励分配工作提出更高要求，基于新的发展阶段，就构建国有企业市场化考核激励分配机制进行了介绍，具体包括建立市场化体制机制的要求及遵循的原则，深入推进科学分类、精准量化考核激励机制建立，通过不断优化和完善国有企业市场化考核激励分配机制，凝聚全体共识，大力真抓实干，发挥考核激励导向作用。

关键词：市场化，绩效考核，薪酬激励，分配机制

方亚萍

（中国东方航空设备集成有限公司 上海 201202 ）

引言

近年来，随着经济体制改革步伐加快，国有企业不断实施深化改革，深化提升专项行动，加强国有企业激励分配机制改革, 也是高质量实现国有企业改革与发展的关键。通过不断创新多种科学、精准、灵活的市场化激励体系，充分体现各类要素价值，能更好发挥考核激励导向作用，激发各类人才创新、创业活力，促进国有企业真正按市场化机制运营，推动国有资本做强、做优、做⼤,有效防⽌国有资产流失[1]。就如何构建市场化考核激励分配机制，从以下几个方面探讨。

1 市场化考核激励分配机制遵循的原则

体 制机制的设定和执行要坚持依法依规。严格遵守相关法律，根据权、责、义相结合的原则，健全完善依法经营、可追溯的资产运营制度。

要 保持市场化改革一致性、短期与长期统一性。遵循企业及市场经济的发展规律，进行与公司职能目标、管理性质和经营特征相符合的分类考评，增强考评的精准性与实效性。把年度和任期考核进行有机地结合，狠抓当前、兼顾长远的市场化激励机制。

要 加强激励与约束双向发力。形成与企业各级职位、各类岗位相适应、与公司目标相匹配、与企业经营活动的整体财务状况与经营成果相挂钩的差异化考核及激励约束体系。

要 坚持公正透明、提高认识、统一思想。企业改革的同时要做好内部维稳工作，通过不断深入、细致宣贯引导，使企业上下各级转变思想观念、提高对改革发展必要性的认识。同时评价规则须透明、公开, 对考核结果应当及时进行反馈并听取被考核者的意见，对被考核者提出合理申诉意见进行处理调整，对考核结果存在的问题及时修正，或作出合理解释。使广大干部群众改变思想、提高觉悟。同时, 评分标准要公平、公正。评估结果必须及时反馈，并听取被考核机构对评估结论的建议，根据评估结论出现的情况进行纠正，或进行合理说明。

2 市场化考核激励分配机制导向作用

要关注企业资本运作质量，围绕经营效益，规范经营和确保安全的基础上，进行产业、资本优化布局，完善资产结构，提升投资回报率，推动公司业务规模增长与市场化经营能力提升。

要能精准定位企业功能。引导各级服务公司战略，履行社会责任，满足主业需求，保值增值国有资产，为公司高质量发展创造最大价值。

要坚持创新发展理念，引导企业全体 不断深入落实创新引领发展策略，完善自主创新体系，发展战略性新兴产业，提升核心竞争力。[2]

要健全问责、风险管控机制，引导企业各级科学决策，依法合规经营，规避经营风险，避免国有资产损失。

3 构建科学分类、精准量化的考核激励体系

根据战略定位和发展目标，结合企业实际状况，以及企业发展定位、管理现状、职能业务、生产要求，分类制定与职能、业务、生产相匹配的考核激励机制，出台“一业一策、一企一策”的考核激励方案。一方面对企业中战略重要性高、贴近价值链核心，或个人绩效对整体业绩具有较大影响力的销售、研发等岗位，设计针对性的激励方案，充分发挥激励的正向牵引作用，牵引关键岗位核心人才努力实现公司战略发展规划，同时保证关键岗位优秀人才的薪酬水平更具竞争优势，激发他们的积极性与创造性；另一方面对绩效增量向能产出业绩效益的业务部门投入，向作出业绩贡献的人员、高技能、核心专业人才和一线岗位倾斜，提升内部分配的有效性和公平性。

3.1 管理类新型责任制激励机制

健全适应市场竞争的管理人员激励管理机制，坚持党管干部原则，坚持市场导向原则，充分发挥市场化作用。开展新型责任制是将任期制契约化推广至企业各级管理人员，对各级管理人员进行规范化、有效化、常态化管理，加强业绩与薪酬收入正向关联挂钩。新型责任制按照一定的任期期限进行契约签署，签署岗位聘任协议，岗位聘任协议包括但不限于以下内容聘用岗位及主要职责、聘用时限、聘用方式、遵守与禁止事项、绩效考核、薪酬管理、聘用与解聘要求、权责和权限划分等内容。根据岗位聘任协议，制定年度和任期经营责任书，明确差异化考核目标，年度目标可以根据企业功能分类、岗位职责及分工等，按照定量和定性相结合、以定量为主的导向确定每位经理层成员的考核内容和指标，包括但不限于经济效益类、经营管理类等内容。任期目标在效益类指标的基础上，更多关注公司中长期发展类指标。各级管理人员根据签订的经营责任书，开展年度和任期经营业绩考核，依据考核结果来开展薪酬兑现、职位聘免的管理。

加强对经理层成员年度和任期内刚性考核管理及运用，明确退出条件，大力度推行末位调整和不胜任退出。经考核认定不适宜继续任职的, 按企业管理权限和规定程序办理、终⽌任期、免去现职或不再续聘。[3]打通市场化退出渠道，坚持刀刃向内，推进干部能上能下动态管理，激发内部活力，提升管理效率，激励管理人员新时代新担当新作为。

3.2 职能类标准化考核激励

针对职能类考核内容，根据企业经营改革发展实际，部门职能定位，结合本年度企业战略目标、年度经营计划、深化改革任务部署、重点工作任务等确定考核指标，包括但不限于：公司整体效益利润总额、净资产收益率、营业现金率、资产负债率、研发经费投入、战略规划改革任务、品牌推广、各类决策部署工作任务、年度重点工作等，设定具体考核指标，签订绩效合约表或经营责任书，实行“一人一岗、一岗一表”差异化绩效考核清单。考核结果应按照强制分布划分等级，考核结果与绩效薪酬挂钩兑现。同时加强对长期发展目标的任期制指标考核，加强长期利益绑定，规范履职待遇，任期考核结果与任期激励挂钩，建立全面薪酬体系。

3.3 研发类项目考核奖励

针对科技研发人才“技术要素”禀赋，对参与应用性科技研发项目的科技人员，在正常绩效奖金的基础上额外增设科技研发项目奖金，核心考核项目进度、质量指标、成本产出，引导研发人员更加关注项目整体业绩产出，实现公司加快研发进程、快速抢占市场的战略目标。

对科技研发激励奖金总额进行分级设置，可通过对标市场标杆企业来确认研发项目分级标准，一般可从科技研发的难易程度（包括产品技术工艺复杂性、市场空白情况、研发的工作量等）、重要程度（包括产品类型、客户重要性、产品在各类平台的排名等）、预期收益（原材料成本及售价、预期未来的市场规模等）等多维度评价科技研发项目的等级，并针对不同等级设定不同额度的项目奖金总额。

科技研发项目奖金分配按照考核后分配，根据项目结项时间，一般可设置为研发产品量产后的一定时间，具体时间可结合实际产品成果转化周期、产品市场化效应等确定，并设置对科技研发项目结项具体的考核指标，进行考核评估后兑现，一般对研发项目的考核指标的设置可从项目计划达成率、项目费用节省率、设计转量产浪费物料比例、客户满意度进行考核。对项目组成员的考核指标可以从研发计划达成率、评审通过率、预算控制达成率、报告撰写质量、技术资料及时规范输出等定性与定量结合的维度进行考核。项目团队内部根据项目组成员在项目研发过程中承担角色确定不同分配比例，再根据各自的绩效表现分享项目奖励总额。

为了确保长效机制，确保科技研发人员对市场反馈的关注度，对科技研发项目可分配奖金进行兑现发放时，可按照投产收益分享机制，将研发人员部分奖金与研发产品上市后的销售收入完成情况挂钩，分阶段实施兑现工作，具体各阶段兑现发放的比例可挂钩投产收益目标完成率，加强研发对成果转化的关注度。

针对难点科技类项目可在符合规定的条件下，公司内外部实施“揭榜挂帅”，通过“点”的突破带动整体“质”的提升，明确揭榜挂帅项目清单，以推进项目进展为目的，以解决实际问题为出发点，搭建新质生产力创新平台，为产业创新提供科技支持。“揭榜挂帅”秉持“谁能干，让谁干”，年度对揭榜项目完成情况，可参照研发项目奖励的模式进行考核激励兑现，推动有能之士积极参与，携手攻关，促进重大科技重点项目的难点卡点问题快速攻关，营造良好的科技创新氛围。

3.4 生产类包干制考核激励

为完善生产类项目管理机制，实现生产要素的优化配置，对生产类项目实行“谁签约、谁负责”包干负责制管理，明确项目包干负责人的责权利，实行“成本包干、回款及时、预算管理、风险抵押”的原则，签订《生产项目经营目标责任书》，明确责任书目标要求、职责和权利、项目组织结构、责任书考核奖励等内容，项目的考核可从项目阶段性计划进度及管理效率、项目实施过程和项目结项验收的质量监控及管理、项目现场安全监控及管理工作、项目回款率、客户满意度等维度进行考评。同时注意做好预计收入、项目成本、直接费用、预计利润等生产项目概算的预算管理。

包干制保证了项目整体控制的稳定性和最终收益。项目包干奖励金额可由项目概算超额毛利或超额利润与提取比例组成，挂钩最终的项目考核得分提取兑现。项目考核按照项目实施效率、质量安全、客户满意度、项目实施过程中发生的相关成本费用等多维度进行评价。对包干项目考核实施过程考核，完工结算。有效地激励生产项目团队的工作积极性，提高项目完工质量和效率，降低生产成本，加强团队协作，为公司和个人创造更大的效益。

3.5 操作类计件制考核激励

针对一线生产岗位操作类技术工人的“劳动要素”禀赋，开展量化计件考核分配，衡量设置生产流程各环节单位标准定额工时，或产品价值单价等，依据标准开展计件考核，按照技术工人完成工作量件数发放绩效奖金，确保量化分配公平公正，并精确反映技术工人实际投入的工作量。打破平均主义“大锅饭”，按劳取酬，实现量化激励机制的有效运行，通过科学评价劳动贡献，加大薪酬待遇的保障和激励力度。

针对大国工匠、高技能操作类人才，对获取的技能等级发放一次性补贴，或增设技能等级补贴工资，同时在工时计件分配中叠加技能难度系数，提高高技能人才劳动获取奖励力度，激发单位内部提质增效的动力。

3.6 营销类提成制考核奖励

针对销售岗位的员工和其他岗位参与销售的人员，以销售提成形式激励员工参与销售拿单工作，在整个企业内倡导全员营销理念，强化业绩导向，发挥全员参与销售、发现商业契机的作用，扩大与市场的接触面，有助于全面拓展市场营销渠道，促使公司整体销售业绩快速增长。

销售提成奖励金额可用销售收入乘以提成系数来设置，一般可按照签订各类合同的销售收入、毛利或者利润作为提成奖金总额提取的基数。提成系数需基于对公司内部战略价值的不同意义，从多个角度进行评价匹配不同的提成激励系数，例如针对不同客户来源（新客户还是老客户设置不同系数）、签单类型（新签还是续签设置不同系数）、产品市场难度（结合产品价值、市场占有率等情况设置难度系数）、售价情况（销售价格与目标、成本对比来设置售价系数）。

提成奖励分配需合理评价销售人员在每单销售过程中的不同贡献来确定，一般可以按照在提成订单中完全主导、主导、配合、提供线索等销售参与度情况，例如提供有效信息、有效参与销售签单活动的前期运作、直接主导完成合同签订等，匹配不同的分配系数，按照个人分配系数乘以销售总的提成奖励金额来确定个人的奖励金额，奖励金额的发放可结合销售回款节奏兑现，确保回款及时性，避免逾期挂账或坏账风险。

另外为激励老员工投入到新员工的带教工作中，对“以老带新”的提成在上述分配方案的基础上，老员工享有带教期限新员工一定比例的提成金额，帮助新员工快速成长，提高团队销售能力。

3.7 探索实施中长期激励机制

为进一步健全市场化经营机制和分配体系，激发公司核心骨干人才增量价值创造，驱动公司健康持续发展，对一些国企上市公司、对科技研发要求高的企业、混合所有制企业等，还可根据企业发展规模、改革发展阶段、企业功能定位等，视情况开展超额利润分享、虚拟股权、分红激励、项目跟投、员工持股等现金类或股权类中长期激励机制。其中现金类中长期激励可在符合业绩条件下，对利润或净利润增长部分提取一定比例作为奖金激励池，基于价值贡献分配，并满足一定条件后分阶段递延兑现激励奖金。着重呼应公司接轨市场发展和长期增长战略，推动公司业务规模增长与市场化经营能力提升，以公司长远发展为牵引导向，关注业绩增长的健康性和可持续性，着眼战略实现，避免短视行为。奖励对象主要为对公司战略与业绩目标的达成至关重要的领军人才与卓越绩效贡献者的激励，另外可以结合“业绩赛马、干部领跑”，在满足公司业务任务前提下，为进一步激发业务单位负责人的业务能动性，鼓励自主开发市场并完成业务全流程实施，驱动公司整体业绩提升。将采用“业绩赛马”的方式，衡量业务单位负责人是否具备成为本办法激励对象的资质，对符合的可以纳入激励范围。

各种奖励方案设置时，注意风险防控机制的设置，对一切发现虚假或重大数据偏差情况，要有追索及惩罚机制。开展过程中对公司产生损失时，企业结合实际情况研究确定赔偿相应损失情况，根据法律规定追究法律责任，帮助企业规避经营风险。

结语

通过以上几种考核激励机制分享，不断优化和完善国有企业市场化考核激励分配机制，凝聚全体共识，大力真抓实干，发挥考核激励导向作用，激励广大干部、员工队伍担当作为。充分释放企业内生动力、技术创新创造活力，促进国企改革向纵深推进，为国有企业高质量发展奠定基础，发挥国有企业的战略支撑功能。

参考文献：

[1] 航利航空公司战略管理研究[D].郑欢,2020.

[2] 合作创新网络对区域创新绩效的影响研究——以长江经济带为例[D].苏灿,2021.

[3] YD集团核心人力资源的供需匹配研究[D].杨茜,2021.

审核：刘   坤

责编：王世明

编辑：刘   彬