摘要：数字经济已成为国民经济新的增长点，传统产业作为我国经济发展的重要支柱，在数字化转型中面临战略重构的迫切需求，却受多重因素制约难以推进。本文聚焦数字化转型背景下传统产业战略重构问题，系统分析了技术应用与整合、组织文化与人才以及数据价值挖掘等方面的难点，在此基础上，提出了技术赋能、组织变革以及数据驱动等重构路径，并结合美的集团全价值链数字化重构为案例进行了分析，以期为传统产业数字化战略重构提供参考，助力破解转型困境，推动数字经济与实体经济深度融合。
关键词：数字化转型；传统产业；战略重构
孔 辛
（青岛市市北区政务服务中心 山东 青岛 266000）
引言
2024年中央经济工作会议明确提出综合整治“内卷式”竞争、推动新质生产力发展，《机械工业数字化转型实施方案（2025—2030）》进一步为传统产业数字化改造提供制度指引。当前工业互联网、大数据、人工智能等技术快速普及，为传统产业转型奠定技术基础，但传统产业占制造业总量过半，在转型中面临技术整合难、组织协同弱、产业链效率低等问题，若不及时破解，将制约产业高质量发展。在此背景下，研究传统产业数字化战略重构路径，对于突破转型瓶颈、巩固经济发展根基、实现产业升级具有重要的现实意义。
1数字化转型背景下传统产业战略重构难点
1.1技术应用与整合难题
传统产业技术基础薄弱体现在数字化设备联网率与实际产能利用率存在明显落差，设备异构化导致不同供应商的接口标准混乱，数据流通存在天然障碍。工业企业中设备管理系统与制造执行系统常处于割裂状态，设备状态数据与生产流程数据无法实时联动，形成信息断层造成隐性损失。旧设备升级改造面临高额成本压力，核心部件更换与智能化升级费用占新机成本比例较高，中小企业难以承担全面改造投入。系统间协同延迟会引发产线调整、原料损耗等连锁反应，而过度依赖外部技术供应商的解决方案又会强化路径依赖，导致自主技术创新能力弱化，进一步加剧数字鸿沟与技术锁定的双重困境。
1.2组织文化与人才瓶颈
传统企业组织架构多呈金字塔式层级分布，管理层级过多导致信息传递需多层筛选，易造成延误与失真，市场动态难以及时转化为决策依据。部门间职责划分模糊形成的壁垒，使得跨部门数字化项目面临协作阻力，数据共享因部门利益考量而受阻，转型举措难以协同推进[1]。数字化人才短缺问题同时显现，企业内部现有员工数字技能薄弱，难以熟练运用数据分析工具与智能化系统，而外部招聘面临市场供给不足的困境，高校人才培养体系与产业实际需求存在脱节，导致符合要求的数字人才获取困难。员工对变革的抵触情绪与技能不足相互叠加，传统工作习惯与数字化流程产生冲突，进一步延缓转型进程，形成组织文化与人才短缺的双重制约。
1.3数据价值挖掘不足
传统产业数据孤岛现象源于多系统数据分散存储与格式壁垒，生产执行系统、仓储管理系统与营销平台的数据格式互不兼容，导致窖池传感数据、库存记录与消费行为信息难以关联分析。数据采集缺乏统一标准，物料编码在不同部门存在差异，温度记录颗粒度不一致，人工录入错误率较高，年度盘点误差明显。多数企业数据应用停留在简单存储阶段，非结构化数据未被有效识别处理，历史工艺数据利用率较低。数据清洗与治理需耗费大量时间，部分企业数据中台建设投资回报率偏低。员工数据素养不足导致手工台账占比高，数据录入随意性大，而专业分析团队缺失使得数据建模难以推进，决策仍依赖经验判断，大量数据沉淀未转化为生产经营支撑，形成数据资源闲置与价值浪费的双重困境。
1.4产业链协同效率低下
传统供应链中需求信息经多层传递出现逐级放大的失真现象，终端市场微小波动会引发上游供应商过量生产或原料囤积，生产计划与实际需求脱节导致库存积压与资源浪费。上下游企业数据接口规格不一且缺乏统一标准，采购订单状态、库存水平与物流进度等关键信息无法实时共享，信息传递滞后造成生产排产与原料供应衔接断层，订单响应周期延长。中小企业受资金与技术限制难以承担数字化接入成本，在与核心企业协作中因数据不通畅处于被动地位，无法及时获取需求预测与产能调整信号。行业协同标准缺位使得跨企业资源调配缺乏依据，供应链各环节衔接存在摩擦，市场变化时整体响应速度迟缓，形成低效循环。
1.5数字化投入回报不确定性
传统产业数字化转型投入涵盖硬件采购、系统开发、人才培训等多重成本，一套定制化生产管理系统的部署费用常接近中小企业全年利润，叠加长期维护与数据安全投入形成持续资金压力。转型效果呈现明显滞后性，系统上线后需经历流程适配与员工适应过程，部分企业因未同步重构业务流程导致系统使用率低，数据采集不全难以转化为实际效益。行业内卷引发的盲目跟风现象加剧风险，企业未结合自身生产特点引入通用型解决方案，上线后因功能与需求错位陷入闲置，资金占用与回报缺失形成恶性循环。应收账款回收期延长与融资成本上升进一步压缩资金空间，使得转型投入难以形成闭环，强化企业对投资回报的担忧，延缓转型进程。
2数字化转型背景下传统产业战略重构路径
2.1技术赋能：构建三级数字化底座
技术赋能的三级数字化底座从基础信息化起步，先推动传统产业现有设备的数字化改造与联网适配，统一设备接口标准以解决异构问题，实现生产、仓储等环节基础数据的实时采集与存储，为后续转型筑牢数据基础。进入流程在线化阶段，将企业内部采购、生产、销售等核心业务流程迁移至线上系统，打通各环节信息流通渠道，消除部门间信息壁垒，让业务协同更高效，这也是数字技术对传统产业进行连接与重构的关键一步[2]。最后迈向决策智能化阶段，依托工业互联网平台整合接入的各类工业设备数据，通过数据分析挖掘形成对生产调度、市场响应的支撑，同时针对中小企业资金与技术实力有限的情况，推行“小快轻准”的轻量化改造方案，避免大规模投入带来的压力，逐步实现技术协同网络的构建，切实缓解传统产业面临的技术整合难题。
2.2组织变革：建立三位一体保障体系
组织变革的三位一体保障体系以政策引导为基础支撑，通过规范数字经济领域的平台规则与算法应用，为传统产业组织调整提供清晰制度环境，避免因平台规则不规范引发的利益分配失衡问题，为企业破除组织文化与人才困境创造外部条件。链主带动环节依托具备资源与技术优势的头部企业，链主企业可联合商学院、行业机构等搭建学习与资源共享网络，例如笔记侠联合知名商学院提供新商业知识学习方案，为产业链内企业输送数字化经营管理知识，帮助中小企业提升组织成员数字素养，同时分享自身组织变革经验，带动上下游企业打破僵化架构[3]。企业实践层面需结合自身经营特点，调整内部组织模式以适配数字化流程，通过引入实战落地的在线课程或内部培训，提升员工对数字化工具的应用能力，缓解数字人才短缺压力，逐步培育与数字化转型相适配的组织文化，推动组织变革落地见效。
2.3数据驱动：实施全链路价值挖掘
数据驱动的全链路价值挖掘从标准建模着手，依据产业数字化中数字与传统产业结合的核心需求，统一企业内部生产、销售、物流等各业务系统的数据格式与编码规则，消除因数据标准不一导致的流通壁垒，为跨环节数据互通搭建基础框架。实时采集环节依托互联网技术对传统产业各运营节点进行连接，动态获取设备运行参数、库存波动、消费需求变化等数据，替代传统人工记录方式，减少数据滞后与录入误差，保障数据的时效性与完整性，破解数据孤岛造成的信息割裂问题。智能决策阶段通过对采集的全域数据进行分析处理，将数据转化为生产排产优化、产品结构调整、流通效率提升的实际依据，帮助企业脱离依赖经验的经营模式，让数据切实服务于产业数字化升级，形成“标准建模-实时采集-智能决策”的完整价值闭环，解决数据价值挖掘不足的困境。
2.4生态共建：打造数字化产业集群
生态共建的数字化产业集群以“链主+生态”模式为核心，链主企业可依托自身技术与资源优势，遵循产业数字化中数字与传统产业结合、应用互联网技术进行连接的逻辑，搭建覆盖产业链上下游的数字化协作平台，统一采购、生产、物流、销售等各环节的数据交互标准，打破传统供应链中信息传递滞后、供需对接不畅导致的协同壁垒[4]。该平台能整合生产端企业、电商平台及各类服务主体，减少因电商平台凭借技术与资本优势掌控数据和流量而形成的相对优势地位对中小企业的压制，让设备、软件、产品等生产要素在集群内高效流动。
2.5精准投入：建立双闭环评估机制
精准投入的双闭环评估机制以“阶段投入-动态评估”为核心逻辑，先将传统产业数字化转型投入拆解为多个梯度推进的阶段，每个阶段聚焦特定业务场景的改造，而非一次性全面铺开，以此降低因转型投资大、周期长带来的资金压力，避免企业因盲目跟风陷入资源浪费的困境。动态评估环节需结合产业数字化中数字与传统产业结合的实际需求，参照智能制造能力成熟度评价体系设定评估维度，涵盖设备数字化改造进度、数据流通效率、生产效率提升幅度等关键指标，在每个投入阶段结束后开展系统性验收[5]。验收过程需对照数字经济与实体经济融合的核心目标，判断当前阶段转型成效是否匹配投入规模，若存在成效未达预期的情况，则及时调整下一阶段投入方向或优化实施方案，若成效符合预期再启动后续投入，形成“投入实施-成效评估-方案优化”的双闭环，切实缓解企业对数字化投入回报不确定性的担忧，避免陷入“数字化内卷”风险。
3数字化转型背景下传统产业战略重构案例
3.1企业概况
美的集团是家电行业传统制造龙头企业，业务覆盖白色家电、暖通设备等多品类，产业链上游涉及数千家各类供应商，过去长期依赖传统线下沟通与纸质单据的供应链管理模式开展生产经营。传统供应链模式下供需信息传递存在明显滞后，生产计划调整无法及时同步至供应商，导致供应商交付节奏与美的生产需求难以匹配，常出现库存积压或原料短缺情况造成协同低效。同时多数中小供应商技术基础薄弱，缺乏数字化改造所需的资金与技术储备，难以适配美的数字化转型进程中的协同标准，整体供应商转型能力不足制约全价值链效率提升。
3.2实施路径
美的集团打造美擎工业互联网平台，依托该平台应用互联网技术对传统制造环节与供应链进行连接重构，实现内部生产设备与上游供应商设备的互联标准化，打通生产、采购、物流等环节的数据流通渠道，契合产业数字化中数字与传统产业结合的核心逻辑。针对上游供应商转型能力不足的问题，美的推行供应商“帮扶带”计划，分享自身数字化转型经验并提供技术指导，帮助中小供应商降低数字化改造门槛，避免因供应商组织松散陷入低价竞争的数字化内卷困境。同时建立数据要素生态圈，整合全价值链的生产、库存、需求等数据，消除数据孤岛现象，让数据在产业链上下游高效流动，推动数字经济与实体经济在制造领域的深度融合。
3.3转型成效
美的集团全价值链数字化重构后，交货周期从21天缩短至12.5天，这得益于美擎工业互联网平台实现的生产与供应链数据实时流通，打破传统制造中信息传递滞后的壁垒，让生产计划调整能及时同步至上游供应商，使供应商交付节奏与生产需求精准对接，契合产业数字化通过数字技术连接重构传统产业、提升响应效率的核心方向。供应商库存呆滞率降低26%，源于“帮扶带”计划助力中小供应商融入数据要素生态圈，减少因信息不对称导致的原料盲目囤积或临时短缺，缓解传统供应链中常见的“牛鞭效应”。5家“灯塔工厂”的建成，体现数字技术对生产环节的深度改造，达成生产流程的智能优化与高效协同，符合产业智能升级向快速响应智能商业时代迈进的趋势。
结语
综上所述，数字化转型背景下传统产业战略重构需突破技术、组织以及数据等难点，以技术赋能筑牢基础、组织变革提供保障以及数据驱动挖掘价值等破解转型困境，同时，美的集团的实践进一步验证了该路径体系的可行性。未来可进一步聚焦中小企业转型实践，完善产业协同标准与政策支持体系，推动更多传统产业通过战略重构融入数字生态，实现从规模扩张向质量效益提升的转变，为我国经济高质量发展注入持续动力。
参考文献：
[1]付伟, 蒋安丽. 数字化内卷：数字化转型过程中传统产业链的重构与挑战[J]. 山东大学学报(哲学社会科学版), 2025, (04): 179-190.
[2]霍治方, 王超, 樊正德. 数智时代的中国传统汽车产业重构：特征与机制——以复杂适应系统理论为分析视角[J]. 宏观经济研究, 2025, (06):18-36.
[3]康真. 传统造纸产业生态价值重构——生态文明语境下“无纸化”趋势的辩证思考[J]. 华东纸业, 2025, 55 (06): 22-24.
[4]李晓溪, 刘莎莎. 高水平开放视角下传统整车制造产业转型发展研究——基于价值链重构的路径探索[J]. 新经济, 2025, (05): 36-48.
[5]杨立原. 存量破局：传统房地产企业向智慧产业园区运营商转型路径重构[J]. 华东科技, 2025, (05): 58-61.
审核：刘 坤
责编：王世明
编辑：刘 彬