摘要：企业变革驱动下，内生式人才供应链建设成为企业适应外部环境变化与内部发展需求的关键路径。本文从理论逻辑出发，剖析企业变革本质与人才需求变迁的关系，阐述内生式人才供应链的内涵与价值，并构建两者协同的理论框架[1]。进一步，本文探讨了内生式人才供应链的核心要素，包括战略导向、机制设计与文化支撑，并提出了涵盖诊断与规划、机制落地及动态迭代三个阶段的实施路径。
关键词：企业变革；企业人才建设；内生式人才供应链
薛丽莉
（浙江恒逸集团有限公司 浙江 杭州 311200）
引言
在全球化竞争加剧与技术革新加速的双重驱动下，企业变革已从“阶段性调整”演变为“持续性常态”。数字化转型重构了商业逻辑，组织架构调整要求敏捷响应市场，战略升级催生新型能力需求——现代企业正面临前所未有的转型压力。在此背景下，人才作为变革的核心载体，其供给模式直接影响战略落地成效[2]。传统人才管理过度依赖外部招聘或碎片化培训，往往导致人才能力与企业变革方向出现错位。内生式人才供应链强调以企业变革需求为起点，通过内部能力孵化、梯队动态配置与文化传承，构建可持续的人才内生机制，从而破解“变革需求迫切”与“人才断层”的深层困境。
本文旨在探索企业变革驱动下的内生式人才供应链建设路径，核心目标在于实现人才供给与战略变革的动态适配，不仅为破解人才管理短视化提供理论框架，更为企业在不确定环境中打造韧性人才体系提供实践方案。
1企业变革与内生式人才供应链的理论逻辑
1.1企业变革的本质与人才需求变迁
企业变革的本质是组织为适应外部环境变化与内部发展需求而进行的系统性调整，其驱动因素涵盖技术迭代、市场竞争加剧、政策法规调整及客户需求多元化[3]。例如，数字化转型要求企业重构业务流程与商业模式，而这一过程必然催生对人才能力的结构性需求变迁：传统职能型人才需向“T型”复合人才转型，既需深耕专业领域，又须具备跨部门协作与资源整合能力；管理者需从执行者升级为变革推动者，兼具数字化领导力与战略洞察力；全员需培养敏捷思维，以快速响应市场不确定性。这种能力跃迁不仅是对新工具的掌握，更是对组织心智模式的重塑，要求人才供应链必须突破“岗位填充”的静态逻辑，转向“能力进化”的动态培育。
1.2内生式人才供应链的内涵与价值
内生式人才供应链是以企业战略为轴心，通过内部人才生态的持续优化实现人才自给自足的闭环体系。其核心内涵包括：构建多通道职业发展路径，通过轮岗、项目制历练等方式激活人才潜能；建立基于能力模型的继任计划，确保关键岗位人才梯队的厚度与韧性；打造学习型组织文化，将变革需求转化为员工能力提升的内生动力。相较于外部招聘的“即插即用”模式，内生式供应链的价值在于：降低对外部市场波动的依赖风险，通过长期浸润培养与企业价值观高度契合的人才；增强组织文化凝聚力，避免“空降兵”带来的文化冲突；通过内部人才流动形成“活水效应”，保持组织活力与知识共享。
1.3两者协同的理论框架
企业变革与内生式人才供应链的协同需构建三维理论框架：
一是战略适配性。人才供应链需以企业变革路径为输入，通过战略解码将宏观目标转化为具体的人才能力标准。例如，在组织架构扁平化变革中，需重新定义管理者角色，将“命令控制”能力升级为“赋能协同”能力，并据此设计领导力发展项目。
二是动态响应性。变革过程中的组织调整（如新业务孵化、流程再造）要求人才供应链具备敏捷适配能力。通过建立人才池动态调配机制，实现跨部门人才共享与快速补位，避免“因人设岗”或“岗位空转”。
三是价值共创性。人才发展与组织能力提升形成双向增强回路。员工在变革实践中积累的经验反哺组织知识库，而组织通过制度化赋能（如导师制、创新孵化平台）持续激发人才创造力，最终实现“组织赋能个体-个体反哺组织”的价值闭环。这一框架突破了传统人才管理的“供需匹配”逻辑，转向“能力共生”思维。
2企业变革驱动下内生式人才供应链的核心要素
2.1战略导向：人才规划与变革目标对齐
内生式人才供应链的构建需要以企业变革战略为逻辑起点，通过前瞻性人才规划实现供需精准匹配[4]。企业需基于变革路径开展技能缺口分析，例如，在数字化转型中预判未来3年对数据架构师、AI训练师等新岗位的需求规模，或在组织架构扁平化变革中识别复合型管理者的能力短板。这一过程需要突破传统“岗位填充”思维，转向“能力预埋”模式，将人才规划嵌入业务战略与技术战略的协同框架中。例如，构建“业务-人才”双轮驱动模型，使人才发展节奏与业务迭代周期保持同步，避免因人才断层导致变革滞后。
2.2机制设计：内生式人才供给的关键环节
公司需建立分层分类培养的赋能机制。针对高层管理者，通过高管导师制与战略沙盘推演提升其变革领导力；针对技术骨干，设计数字化技能工作坊与创新方法论训练营，加速能力迭代。例如，某制造企业通过“数字孪生技术+精益生产”的融合培训，使工程师同时掌握虚拟仿真与现场改善能力。
通过内部轮岗与项目制历练打破部门壁垒。例如，实施“岗位轮换+任务攻坚”组合模式，让财务人员参与供应链优化项目，或让研发人员主导客户解决方案设计，在跨职能实践中培育系统思维。同时，设立变革专项小组，以任务型团队形式解决战略落地中的难点问题，如流程再造、市场进入模式创新等。
构建双通道晋升体系，为技术专家提供与管理序列平行的职业发展路径，避免“千军万马过独木桥”[5]。配套非物质激励，如设立“变革先锋奖”认可创新贡献，通过文化仪式强化归属感，或实施长期股权激励绑定核心人才。
2.3文化支撑：构建学习型组织与包容性文化
内生式人才供应链的可持续性依赖于组织文化的深层滋养。需塑造鼓励试错与知识共享的价值观，例如，建立“创新失败豁免机制”，将失败案例转化为组织学习资源；通过内部知识平台推动跨部门经验流动，避免“经验孤岛”。领导层的承诺与示范至关重要，高管需以“首席学习官”身份参与人才培养项目，如担任导师、主持战略复盘会，将人才发展视为“一把手工程”。当组织形成“成长型思维”文化时，员工会主动将变革压力转化为能力升级动力，使内生式人才供应链成为变革落地的内生引擎。
3企业变革驱动下内生式人才供应链的实施路径
企业变革驱动下的内生式人才供应链建设需遵循“战略牵引-机制落地-持续优化”的闭环逻辑，通过三个阶段的系统性推进实现人才供给与变革需求的动态适配。
3.1阶段一：诊断与规划
实施内生式人才供应链的首要任务是建立变革目标与人才能力的精准对接。企业需通过将宏观变革路径转化为可操作的人才能力模型。例如，某企业在推进全球化布局时，构建了涵盖“跨文化领导力、国际规则解读能力、本地化运营经验”的三维能力框架，并配套开发情景模拟测评工具，对管理者进行全球化胜任力评估。与此同时，要开展全方位人才盘点：通过能力矩阵分析识别关键岗位的技能缺口，运用潜力评估模型预判高潜人才的发展轨迹，结合文化适配度测评筛选符合组织变革价值观的储备力量。这一阶段的核心在于“诊断先于行动”，避免人才供应链建设陷入“为建而建”的误区，确保后续机制始终锚定变革方向。例如，某制造企业在诊断中发现，其数字化变革所需的数据分析人才缺口达40%，但通过潜力评估发现，现有财务团队中30%的人员具备快速转型潜力，从而调整了“全部外招”的初始规划，转向“内部培养+外部引进”的混合模式。
3.2阶段二：机制落地
在机制设计层面，需构建“培养-流动-激励”三位一体的落地体系。
首先，构建培养体系。需建立分层分类的赋能机制。针对核心中高层管理者，可设计定制化学习项目，如某企业推出的“深蓝计划”，通过战略沙盘推演、跨行业对标学习等方式提升变革领导力；针对技术骨干，则启动“蔚蓝计划”，以工作坊、实战案例库等形式强化数字化技能。例如，某零售企业在布局新零售时，为店长群体开发“O2O融合运营”实训课程，结合门店数字化改造项目进行实战演练。同时，搭建数字化学习平台，整合微课、虚拟现实模拟、AI教练等工具，实现“碎片化学习+系统性沉淀”的结合。例如，通过VR技术模拟并购谈判场景，使管理者在沉浸式体验中提升跨文化沟通能力。
其次，优化流动机制。通过制度设计激活人才活力。例如，设定“强制轮岗比例”，要求管理者每3年必须跨职能历练，并明确轮岗周期与考核标准，避免“假轮岗”现象；针对战略项目成立跨部门攻坚小组，赋予其临时决策权与资源调配权，使人才在实战中突破能力边界。某科技企业在研发AI产品时，从市场、技术、法务部门抽调人员组建“铁三角”团队，通过集中攻坚缩短了产品上市周期。
最后，建立激励与保留机制。将内部晋升比例与部门绩效挂钩，如将“内部提拔率”纳入KPI考核，倒逼管理者关注人才梯队建设；设计长期激励计划，对承担战略任务的人才给予超额回报。还可以设立“变革先锋”股权激励池，对参与核心变革项目的人员额外配置股权，使人才发展与组织变革形成利益共同体。
3.3阶段三：动态迭代
内生式人才供应链需建立“反馈-调整-升级”的持续优化循环。通过绩效数据、员工满意度调查等渠道，定期复盘人才供给与变革需求的匹配度。可以每季度召开人才供应链复盘会，针对能力缺口调整培训重点，或优化轮岗路径。同时，引入技术赋能手段，如利用AI进行人才画像与岗位匹配预测，构建智能继任者推荐系统。企业可以通过分析员工学习行为数据，提前预判关键岗位潜在继任者，缩短人才储备周期。这一阶段的本质是构建“规划-执行-反馈-优化”的飞轮效应，避免“建而不用”或“用而不优”的脱节现象。
4案例分析
HY集团在战略扩张期的人力资源转型实践，为内生式人才供应链建设提供了生动的案例。面对大规模收购与海外项目推进带来的组织管理复杂度提升，以及产业“智造”升级对高素质、多元化人才的迫切需求，HY集团没有选择单纯依赖外部招聘，而是立足于企业自身，通过内生式人才供应链的建设，有效应对了挑战。
首先，HY集团通过构建集团人力资源赋能平台，特别是企业大学的建设，将人才培养提升至战略高度。这一举措不仅强化了企业内部的人才培养能力，还通过与外部智力资源的合作，引入了前沿的管理理念和技术，为内生式人才供应链提供了强大的知识支撑。企业大学作为技术积累、人才培养、组织变革与发展的动力中心，有效促进了员工能力的提升和组织的持续进化。
其次，HY集团在内部干部队伍激活方面采取了多项有力措施。通过核心岗位优化计划，大胆启用年轻干部，实现了干部队伍的快速到位和全面激活。同时，建立干部标准与全面团队盘点机制，确保了干部发展的精准性和科学性。此外，长期持股激励计划的实施，更是将员工的个人利益与企业的长远发展紧密绑定，激发了员工的奋斗激情和忠诚度。
在外部人才引进方面，HY集团同样展现了创新突破的精神。通过“点+面”结合的高校渠道布局，HY集团成功吸引了大量优秀人才，特别是针对行业专业院校和跨国高校的合作，有效解决了长期储备人才缺口的问题。同时，全流程创新玩法和新媒体的充分利用，使得HY集团的雇主品牌在人才市场中脱颖而出，吸引了更多潜在人才的关注。
HY集团的案例充分展示了内生式人才供应链建设在企业变革中的重要作用。通过内部人才培养与外部人才引进的有机结合，HY集团不仅满足了战略扩张期的人才需求，还促进了组织文化的凝聚力和创新力的提升。这一实践为其他企业提供了宝贵的经验：在变革驱动下，企业应注重内生式人才供应链的建设，通过战略导向、机制设计和文化支撑等多方面的努力，实现人才供给与变革需求的动态适配，从而推动企业的持续健康发展。
结语
企业变革作为组织适应内外部环境变化的系统性调整，对人才能力提出了更高要求。内生式人才供应链以其独特的内涵与价值，成为企业应对变革挑战、实现人才自给自足的重要途径。通过构建战略适配性、动态响应性和价值共创性的协同框架，企业能够确保人才供应链与变革目标的精准对接，实现人才供给与变革需求的动态适配。在具体实施过程中，企业需以战略导向为引领，设计科学合理的机制，并构建学习型组织与包容性文化，为内生式人才供应链的可持续发展提供有力支撑。HY集团的实践案例充分证明了内生式人才供应链建设在企业变革中的重要作用，为其他企业提供了可借鉴的经验。
参考文献：
[1]孙宝.国有企业改革背景下企业人才队伍建设研究与实践[J].冶金管理, 2024(12): 52-56.
[2]王维.新时代企业改革发展中的青年人才队伍建设思考[J].中国会展, 2024(23): 181-183.
[3]王婉欣.国有企业改革背景下企业人力资源管理的角色转型[J].全国流通经济, 2021(35): 122-124.
[4]实施人才优先发展战略为企业改革发展积蓄新动能[J].支部建设, 2021(05): 43-44.
[5]王莹.浅谈企业改革环境中人力资源体系优化路径[J].中国市场, 2020(31): 79+81.
审核：刘 坤
责编：王世明
编辑：刘 彬