摘要：在新时代全面深化国企改革的时代背景下，增强国企管理效率、战略执行力已成为关键任务。财务绩效考核作为国企运营管理的关键手段，在资源配置优化、经营成果评定以及战略目标实现上意义重大。然而，部分国有企业在打造绩效考核体系时依然存在诸多问题，主要有指标设计不合理、非财务维度缺失、动态调整机制不足等。作为东南沿海经济发达省份的福建省，其国企涵盖能源、制造、交通、金融等多个领域，业务体现出明显的多元化特质，但在实际操作的过程中，部分企业依旧采用统一标准开展绩效评价，未能针对不同子企业、不同岗位开展差异化考量，引发考核结果出现偏差，影响激励成效以及管理工作效能。本文将福建省国有企业列为主要研究对象，结合当地经济发展特点与政策走向，深入剖析当前绩效考核体系存在的主要弊端，并提出基于业财融合、多维指标设计、实施路径优化及保障机制完善的科学绩效考核体系构建策略，旨在为国有企业提出切实可行的绩效管理体系优化意见，助力其达到高质量发展的既定目标。

关键词：国有企业；财务绩效考核；体系构建；战略导向；数字化转型

涂 圆

（龙岩市人力资源服务有限公司 福建 龙岩 364000）

引言

国有企业在我国经济社会发展中承担着重要的经济与社会责任，是国家实施宏观调控与供给公共服务的重要支撑力量。在新时代，伴随新一轮国企改革进一步推进，怎样提升国有企业的治理水平与运营效能，成为各级政府和社会聚焦的重点议题。在这期间，财务绩效考核作为企业管理控制核心工具中的组成部分，其科学有效性会直接影响企业的管理水平与发展质量。传统的财务绩效评估往往聚焦于利润、成本、资产回报率等财务指标，随着企业经营环境愈发复杂又多元，仅依赖财务数据无法完整展现企业的运行状态和发展潜力，尤其是受数字经济、绿色低碳等新发展理念的引导，企业不仅要留意短期财务成效，更应关注长期价值的构建、创新能力的提高和社会责任的承担。如何构建一套凸显财务导向的、同时兼顾非财务范畴的因素，进而开展动态调整且对战略决策起到支持作用的绩效考核体系，成为国有企业深化改革进程中亟待攻克的关键课题。

1绩效考核在财务管理中的重要性

绩效考核是现代企业管理中的关键部分，在财务管理全环节中发挥着不可替代的作用。尤其在国有企业范畴内，合理科学的绩效考核体系可以促进资源配置效率的提升，还能推动战略目标的尽速实现，增强风险防控能力。

绩效考核是衔接企业战略与执行的重要桥梁，借助设定清晰的财务及非财务指标，企业可把宏观的战略目标转换为可操作的绩效规范，使各部门及员工的工作方向与整体发展方向相符，尤其对于承担社会责任相对较多的国有企业而言，绩效考核不只是对经济成果的核算，更是对政策实施效果的反馈机制[1]。

绩效考核可以实现资源配置的优化，依靠对成本控制、资金使用效率、投资回报等关键财务指标的量化分析，企业可以找出资源出现浪费或运行效率不佳的环节，然后实施针对性的改进。制造业企业可借助对“单位产品成本”“存货周转率”等指标的考核，实现生产效率的提升；服务型企业可依靠“客户满意度”“服务响应时间”等非财务指标来提高服务水平。

绩效考核呈现激励引导的功能，一套完备的绩效考核体系应当将员工个人绩效同薪酬、晋升等激励机制相挂钩，激发员工的积极性，增进团队凝聚力。国有企业鉴于组织框架相对复杂、层级数量偏多，更需借助科学的绩效管理来激发基层员工的积极性，杜绝“绩效不分、大家一样”的现象。

绩效考核对风险防控起到辅助作用，采用设置预警类指标，企业可在问题产生之前发现潜在的风险，及时采取处理办法，阻止财务危机降临。尤其是在当下全球经济不确定性因素加剧的大形势下，绩效考核体系的动态适应性与前瞻性显得极为重要。

总体而言，绩效考核不只是充当财务管理的基础工具，更是助力国有企业实现高质量发展的关键支撑。在实际进行操作的阶段，有部分国企仍存在大量问题，一定程度上会阻碍绩效考核作用的全面施展。

2福建省企业绩效考核中存在的主要问题

2.1 集团内部考核不同

子企业之间差异化不显著，同企业下不同部门之间差异化不显著，福建省内若干大型国有企业集团在绩效考核实施进程中，普遍没有针对子公司和部门的差异化考核，不少企业在绩效指标制定时采用统一模板，忽略了各子公司所处行业、发展阶段、业务模式等方面的差异特征，造成考核结果不能如实反映各单位的实际经营局面。假若一家实施多元化战略的省属国企同时涉足能源、基建和金融范畴，其绩效考核指标却没有针对各板块特点加以区分，会极易引发部分单位“被拉到同一水平”，难以体现实际的绩效水平[2]。

在同一家企业内部，职能部门与业务部门之间绩效评价也缺乏显著区分。财务部门与市场部门的工作性质、产出渠道差异明显，但在现行的考核体系中，往往采用相同的KPI框架，这影响了考核公平公正的体现，一定层面上也会削弱绩效激励的效能。

2.2 非财务指标缺失

传统的绩效考评多聚焦于财务指标，诸如净利润、营业收入额、资产回报率等，反而忽略了非财务指标在企业发展中的意义[3]。这种着重财务数据的做法容易引发企业过度追逐短期利润，轻视长期发展的战略规划。如在福建省部分国企的框架内，财务指标的占比达80%以上，但是客户满意度、创新能力、可持续发展能力等非财务指标几乎未能进入考核范围。

在服务产业范畴，客户体验及服务质量是评判企业运营质量的关键方面，但在现有的绩效考核体系中却几乎没体现。在智能制造与高新技术产业内部，研发投入、专利数量、技术转化效率等指标本应成为核心的考核维度，但在现实里却被挤到了边缘的尴尬状态。

2.3 考核周期与战略目标脱节

绩效考核的周期设置应跟企业的战略规划相匹配，才能切实引导管理层与员工的行为走向。当下福建省部分国有企业绩效考核周期依旧停留在年度考核水平，缺少与中长期战略目标有关的协同办法，该做法容易造成企业过度聚焦短期业绩，忽视了对长期竞争力的培养。

某省属科技型的国企制定出五年发展规划，强调技术创新与数字化变革，但绩效考核依旧把重点放在了当期利润增长方面，导致研发项目因短期内不能有收益产生而被削减预算，客观上背离了既定的战略方向路线。

2.4 动态调整机制不足

近年来，一些企业的经营环境出现了大幅变动，多数企业在绩效考核体系上未能建立有效的动态调整机制，不能依据外部环境的变动灵活调整考核指标以及目标值。前几年，某些旅游、餐饮相关的国有企业收入大幅降低，但由于绩效考核指标未进行相应的修改，造成员工绩效普遍较差，一定程度上挫伤了员工的工作积极性。

绩效考核体系的缺失对突发事件的预判机制，造成企业面对“黑天鹅事件”时缺少足够睿智的应对能力。绩效管理不应是停滞不变的静态程序，而应带有适度的弹性及灵活性，以契合不断变化着的市场环境。

2.5 考核流于形式

绩效考核实际上是一个双向沟通的过程，需充分唤起员工的参与意识。而在福建一部分国有企业内部，绩效考核通常由管理层单方面操持，员工对考核指标与评分标准知晓甚少，甚至不明白自己的工作是怎样影响最终绩效结果的，这种“自上而下”的考核办法容易激起员工的抵触心理，造成考核徒具形式，失去激励与推动改善的意义[4]。

绩效考核结果在应用上不够充分，部分企业只是把绩效考核作为年终评优的一项依据，没有同薪酬分配、职业发展、培训计划等环节进行有效衔接，进一步引起员工对绩效管理认同感的下降。

3科学绩效考核体系的构建方略

3.1 业财融合与动态适应性

构建科学的绩效审核体系，第一步要实现业务跟财务的深度融合。过往的财务绩效考核往往与业务实际相背离，造成考核结果与企业运营相脱节。基于此，应促进财务与业务部门之间的协同配合，按照核心业务流程来设计绩效指标，使财务数据真正对业务决策起作用。

绩效考核体系应具备动态适应的属性，可依据市场环境、政策变动以及企业战略调整灵活更新[5]，可采用引入“滚动式绩效评估”机制的方式，以季度、半年度为单位对考核指标进行复盘及优化，保证考核体系时刻与企业发展同频共振。

3.2 指标体系设计：财务维度

财务维度是绩效考核中的核心环节，指标体系的设计需要围绕企业盈利能力、成本把控程度和资金使用效率等关键财务指标开展。

相较于传统的净利润指标，经济增加值（EVA）更能反映企业创造的真正价值，适合于衡量资本使用的效率。还要同时搞好现金流管理，现金流能够为企业生存与壮大提供动能，应设定“自由现金流增长率”“应收账款周转天数”之类的指标，强化针对现金流动性的考核。此外要搞好成本控制，按照福建省重点产业发展的实际情形，可选用“单位产品成本下降率”“制造费用占比”等指标，鼓励企业削减成本、提升效益，装备制造企业可凭借优化供应链管理来削减采购开销，建筑施工企业可依托精益管理促进施工效率的提升。

3.3 非财务维度

伴随企业竞争格局的变迁，单一的财务指标已无法全面反映企业的综合竞争水平，由此需引入多样化的非财务指标。

一是客户满意度，在服务行业，客户满意度是衡量服务质量的重要尺度。福建省积极着手“数字福建”建设工作，诸多公共服务平台已打造线上评价系统。企业要借鉴这种模式做法，把客户满意度列入绩效考核的范畴，促进服务质量升级。二是内部流程优化，在聚焦智能制造的企业内部，要不失时机地引入ERP系统[6]，将其作为提升运营效率的主要手段，采用“订单处理周期缩短率”“生产异常响应速度”等指标，以评判信息系统在业务流程中的应用效益。三是学习与成长，企业若想可持续发展，基础是人才积累和技术进步，可把“员工培训投入占营收比”“研发费用占比”“高技能人才比例”等指标纳入考核体系，刺激企业加大人才培养及技术创新的力度。

3.4 实施路径

绩效考核的精准性与有效性依托高质量的数据支持，福建省在近几年积极推进“闽商通”平台等政务服务平台的搭建，为企业搭建良好的数字化基础架构。国有企业应加速推进财务共享中心建设工作，把处于分散状态的财务数据资源整合到位，提高数据采集、处理以及分析能力。要采用大数据、云计算等技术手段，做到绩效数据的实时刷新与可视化展示，为管理者提供科学合理决策的依据。要搞好差异化考核，绩效考核不能千篇一律，必须依照不同岗位的特性制定差异化方案，如面对财务总监，需重点审定战略财务规划、资本运作能力及风险管理水平；就成本会计而言，应留意成本核算准确性、预算执行偏差率等具体操作指标；

就一线销售人员而言，应着重突显客户开发数量、销售额增长率等业务引领性指标。要采用分类考核，可以更贴切地体现岗位使命，增进考核的针对性及有效性。

与此同时，要健全反馈与激励机制，绩效结果与薪酬、晋升挂上钩。绩效考核的最终期望是激励员工、优化管理模式，应建立完善的绩效反馈机制，定期把绩效结果反馈给广大员工，开展一对一的绩效情况面谈，使员工知晓自身的长处与不足，形成“干得好就会回报”的良性循环，可安排设立“绩效奖金池”事宜，把部分利润与绩效相挂钩，以此来激励员工积极。

3.5 健全保障措施

保障措施首要搞好组织层面的保障，这离不开高层的支持加上跨部门协作。强有力的组织保障是绩效考核体系成功实施的关键，企业高层应极为重视绩效管理工作，将其纳入企业的发展战略范畴，并亲自推动相关制度的创建，应创建跨部门协同机制，使财务、人事、业务等部门共同参与到绩效考核的设计与执行中，防止各部门“各自为政”。企业在促进绩效考核体系建设的过程中，还应当注重企业文化建设的作用，通过营造重视绩效、敬重数据、追求卓越的企业文化氛围，提高员工对绩效管理的理解及认同度，增强其参与积极性与执行力度[7]。

为增强绩效考核体系的规范性与权威度，应将其与地方政策文件做好有效对接。《福建省会计改革与发展“十四五”规划》明确规定要推进会计信息的标准化、智能化，开展管理会计体系建设工作，国有企业应把这些政策精神贯彻到绩效考核体系中，保证制度建设和区域发展战略相契合。制度设计应彰显出灵活性与前瞻性，既要满足现阶段绩效管理的实际需求，还要有一定的扩充空间，以应对未来或许出现的新业务模式、新监管要求和市场环境的改变。

技术是支撑绩效管理现代化的关键力量，企业要引入人工智能、RPA自动化核算之类的技术手段，加大绩效数据采集及分析的智能化力度。采用RPA自动抓取财务数据，降低人工干预，提高数据的精准度与时效性；采用AI算法对绩效数据进行趋向预测，助力管理层科学决策。

结语

搭建科学合理的财务绩效考评体系，是支持国有企业实现高质量发展的重要后盾。福建部分国有企业在绩效考核实施过程中，仍有指标设计不合理、非财务维度缺失、动态调整机制不足等问题，亟待借助制度创新和技术升级逐渐攻克问题。国有企业应把战略作为导向，推动财务跟业务的深度融合，构建覆盖财务及非财务指标的多维绩效评价体系，需加大数据支撑力度、优化推进途径，并完善组织、制度及技术的保障机制，保证绩效考核真正发挥激励、监督、改进的功能，实现国有企业稳定长久的发展。

（栏目责任编辑：刘彬）

参考文献：

[1]梁海飞.国有企业财务管理工作的问题现状与优化对策[J].中外企业文化, 2024(12): 63-65.

[2]陈荣敏.国有企业财务绩效考核体系的构建要略[J].中国乡镇企业会计, 2024(02):130-132.

[3]赵瑞.关于国有企业财务绩效考核体系的构建[J].今日财富,2023(14): 128-130.

[4]辛迪,刘丽,李文.国有企业财务绩效考核体系优化设计[J].合作经济与科技, 2021(01):102-104.

[5]雷凡.国企财务绩效评价体系建设重点难点问题分析[J].现代国企研究, 2019(06):8.

[6]刘敏.国有企业实现业财融合的困难及解决措施[J].市场周刊,2023,36 (12):112-115.

[7]杨瑜.试论国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理[J].商业会计,2014(20):111-112.

审核：刘   坤

责编：王世明

编辑：刘   彬