摘要：国企改革背景下，构建科学有效的中长期激励机制是破解传统激励短视化、驱动创新转型、应对人才竞争及深化混改实践的核心路径。研究揭示，机制建设需直面政策约束、治理滞后、行业差异及技术性操作等挑战，通过政策松绑、治理赋权、动态设计及量化支撑等实践路径实现突破。其价值不仅在于重构资本增值导向的激励生态，更通过“风险共担－利益共享”机制推动国企从规模扩张向高质量发展跃迁，为治理现代化提供制度性保障。

关键词：国企改革；中长期激励机制；创新驱动；混合所有制；政策约束

向 洋

（中国核能电力股份有限公司 北京 100089）

引言

国企改革行动以来，国有企业按照深化收入分配制度改革的要求，不断探索企业资本、管理、技术等要素参与分配的方式和途径，建立中长期激励机制。诚然，不少企业虽然在短期激励方面积累了经验，但在长效机制方面的尝试还较少，很多国有企业的领导和员工还缺乏对中长期激励的基本认知，对如何通过中长期激励深化收入分配还需进一步探索[1]。本文立足“管资本”改革主线，系统剖析激励机制在战略承接、创新激活、人才保留及混改深化中的功能定位，揭示政策、治理、行业与技术维度的实践梗阻，进而提出适配国企特质的建设路径，为破解改革深水区激励难题提供理论参照与实践框架。

1国企改革背景下企业中长期激励机制建设的价值意蕴

在国企改革迈向高质量发展的新阶段，中长期激励机制建设已超越单纯的薪酬分配调整，成为重构企业价值逻辑、激活内生动力的核心抓手。它不仅是连接国家战略与企业实践的重要纽带，更是破解国企传统发展痛点、适配市场化竞争的关键制度创新。从扭转短期经营倾向，到驱动创新效能释放，从巩固人才竞争优势，再到深化混改实践成效，中长期激励机制的价值贯穿于国企改革发展的多个关键维度。

1.1破解传统激励的短视化弊端

传统薪酬体系以年度绩效考核为核心，管理层与员工为完成短期目标往往忽视技术研发、品牌建设等长期投入，导致国企战略执行断层。例如，部分企业为追求当期利润削减研发预算，虽短期财报亮眼，却削弱了核心技术竞争力。中长期激励机制通过递延支付、股权激励、任期奖励等工具，将个人收益与企业长期价值深度绑定，促使决策者平衡短期业绩与可持续发展。这一机制不仅缓解了国企“重规模、轻质量”的痼疾，更从制度层面确保改革目标与个体行为的同频共振，为国企从“速度优先”转向“质量优先”提供内在动力。

1.2驱动创新与高质量发展

目前中国经济正进入高质量发展阶段，发展目标也由高速发展转为高质量发展，在现今国家经济建设和发展过程中，部分国有企业活力不足、效率低下等问题仍未得到根本解决，在某种程度上限制了产业升级和向高质量发展转型的步伐。只有深化国企改革，特别是深化薪酬制度改革，提高国企经营效率，才能更好地发挥国有企业在经济发展中的主导作用[2]，如中长期激励机制通过创新要素参与分配，将科研人员收益与成果转化实效挂钩。此类机制不仅破解了“研而不用”“用而不优”的转化难题，更通过风险收益对等原则激发“敢啃硬骨头”的担当精神。数据显示，实施科技成果分红的企业，专利质量（发明专利占比）平均提升22%，战略性新兴产业营收增速高于行业均值9个百分点，成为国企高质量发展的核心引擎。

1.3应对市场化人才竞争挑战

在金融、科技这些人才流动很频繁的行业里，国企正面临一个大难题：那些市场化公司经常用高薪来挖走国企的核心员工。要是这些关键人才走了，很可能会让国企出现技术断层、客户资源流失等严重问题，甚至影响整体发展。不过，中长期激励机制能像“金手铐”一样，把优秀人才留住，帮国企打造一道“人才防护墙”。比如有一家金融类国企，给负责投资银行业务的团队设计了“5年延期发放奖金+额外利润分成”的方案，之后团队里核心员工的离职率从18%降到了6%，而且他们负责的项目承销规模还冲到了行业前三名。另外，这种激励机制还会根据不同人才的需求做调整，比如对年轻的技术骨干，重点用公司股份来激励，让他们的黄金工作期能和企业的发展收益绑在一起；对有经验的老专家，就用“顾问年金”的方式，让他们愿意更久地留在企业里，把知识和经验传下去。

1.4深化混合所有制改革实践

国企搞混合所有制改革，最核心的目的是引入不同类型的股东，把公司的治理结构变得更完善。但要是没法让员工利益跟公司绑在一起，很容易出现新进来的战略投资者和公司内部人员目标不一致的问题。而中长期激励机制就能解决这个问题，比如让员工持有公司股份，这样大家就成了利益共同体。如一家大型通信企业在混改时，就有2.7万名员工买了公司2.7%的股份，基层员工不再只是看着公司发展，而是变成了能参与决策、共享收益的“合伙人”。另外，战略投资者能带来市场经验，员工持股又能让管理层和员工更有责任心，这两方面能相互配合、形成合力。在这种双重作用下，部分企业三年里净资产收益率（ROE）提高了4.2个百分点。这种“不同资本合作”加上“员工激励到位”的模式，正是让国企治理朝着现代化方向发展，从表面上的改革走向真正有实际效果突破的关键方式。

2国企改革背景下企业中长期激励机制建设的客观挑战

当前，从外部政策的刚性约束到内部治理的流程梗阻，从市场环境的动态变化到技术操作的专业壁垒，各类挑战相互交织，共同构成了机制建设的“拦路虎”。这些挑战不仅影响激励工具的选择与实施效果，更在一定程度上制约了国企人才吸引力与创新活力的提升。

2.1政策与制度约束

近年来，国企改革步伐不断加快，党中央、国务院陆续出台了一系列有关国有企业中长期激励的政策文件，不断掀起深化国企激励机制改革的热潮[3]。但国有企业薪酬体系受财政预算、国资监管等刚性约束，工资总额的核定周期与动态调整机制难以匹配市场人才竞争节奏，特别是金融、科技等高度市场化领域，薪酬“限高令”导致核心岗位实际收入水平显著低于行业标杆，出现“招不来、留不住”的尴尬局面。这种制度性落差在职业经理人制度改革中尤为突出，市场化选聘的高管薪酬若完全参照行政级别标准，难以形成契约化管理所需的强激励效应。同时，国资监管对股权激励的审批权限、实施条件设置多重门槛，员工持股试点企业比例不足国有上市公司总量的5%，限制性股票、股票期权等工具运用空间狭窄，激励强度与持续性大打折扣。

2.2内部治理机制滞后

部分企业董事会薪酬与考核委员会缺乏实质性授权，中长期激励计划需层层报批至国资监管机构，决策链条过长导致错失市场窗口期。某省属企业曾设计科技骨干跟投机制，但因审批环节耗时18个月最终被迫搁置。传统管理思维形成的“平衡文化”更构成隐形阻碍，领导干部对拉开薪酬差距存在顾虑，技术专家薪酬超过班子成员易引发内部矛盾。在绩效考核环节，职能部门为避免考核争议往往采取“轮流坐庄”式分配，科技成果转化收益分享等政策因触及既有利益格局难以落地，激励机制改革陷入“文件热、执行冷”的怪圈。

2.3市场环境与行业特性制约

电网、铁路等自然垄断领域缺乏市场化的业绩对标体系，行政定价机制使得企业绩效与管理者努力程度的关联性弱化，传统经济增加值考核难以准确反映管理团队价值创造。周期性行业受宏观经济波动影响显著，能源类企业曾出现激励对象自筹资金行权后遭遇股价倒挂的窘境，导致后期激励计划遭遇集体抵制。战略新兴领域则面临技术路线不确定性的特殊挑战，新型储能、生物医药等长研发周期行业，既有的三年业绩考核周期与技术创新规律严重错配，过早的股权解锁可能诱发短期行为。

2.4技术性操作难题

科研序列与技能岗位的价值贡献计量缺乏统一尺度，某制造企业将国家级技能大师纳入股权激励范围后，引发管理岗位“技术蓝领凭何享受干部待遇”的争议。绩效考核体系科学性不足问题突出，过度依赖营收、利润等财务指标，忽视技术储备、市场渗透率等战略维度，导致研发部门在考核中持续处于劣势。某科创企业将专利数量作为核心考核指标，反而催生大量低质量专利，真正的关键技术突破因周期长未能得到有效激励。多元激励工具的组合运用更考验专业能力，部分企业简单照搬上市公司模板，出现虚拟股权定价机制失真、超额利润分享计提比例失控等操作风险。

3国企改革背景下企业中长期激励机制建设的实践路径

在国企改革向纵深推进的关键阶段，中长期激励机制已从“可选动作”转变为激活内生动力、留住核心人才的“必答题”。针对上文讨论的四点问题，以下将从政策松绑、治理优化、精准设计、技术支撑四个维度，系统拆解国企中长期激励机制建设的实践路径，为企业构建既符合监管要求、又兼具市场活力的激励体系提供可落地的操作框架。

3.1破解政策与制度约束：推动政策松绑与灵活适配

建立工资总额动态调节机制是突破现行制度约束的关键路径。建议对实施中长期激励的国有企业实行工资总额单列管理，将股权激励、分红权等专项成本从传统薪酬体系中剥离，形成独立核算的激励资源池。针对科技创新、战略新兴领域企业，可探索“激励额度与研发投入挂钩”的动态核定模式，允许企业根据技术攻关进度自主调配激励资源。同时，需构建分类分级的风险容错体系，对充分竞争领域的商业类国企，适当放宽激励方案中的风险承担比例，在考核评价中建立“市场波动系数修正模型”，区分管理者主观努力与客观环境影响的权重；对公益类企业则强化现金流管控，设定现金激励与股权激励的“安全比例阈值”，通过递延支付、追索扣回等机制平衡激励强度与国有资产安全。政策层面应加快出台激励工具使用的负面清单与免责条款，明确在符合战略导向、程序合规前提下，允许部分激励项目存在可承受的试错空间。

3.2突破内部治理障碍：授权机制与文化重塑

健全完善中国特色现代国有企业制度是深化国有企业改革的内在要求，是确保国有企业高质量发展的关键一步。抓好中国特色现代国有企业制度建设，要把加强党的领导和完善公司治理相结合[4]，比方说可从决策赋权与价值重构双向发力。建议在治理机制完善的示范企业率先推行“激励决策权下沉”，通过国资委“正面清单+备案管理”模式，授予董事会直接审批股权激励、分红权授予等事项的权限，建立“方案申报－合规审查－备案跟踪”的快速通道。同步优化决策流程，引入数字化审批系统，对常规性激励方案实行标准化模块管理，将审批周期压缩至市场可接受的时效范围内。文化重塑方面，应构建“价值创造者为本”的激励伦理体系，推行“贡献度穿透式评估”，将激励资源精准注入战略单元与关键岗位。针对传统平均主义思维，可通过“显性化价值计量”破解分配困局，建立包含经济贡献、技术壁垒、战略重要性等维度的岗位价值积分模型，实现差异分配的客观量化。同时完善配套约束机制，对激励对象实施“动态进出管理”，设定岗位贡献度预警线，对连续未达标的激励受益人启动权益冻结或收回程序。

3.3应对市场与行业差异：动态化与精准化设计

行业特性适配要求构建“基础框架+个性模块”的激励工具体系。对充分竞争行业，可采用“市值管理+战略对赌”的复合型激励模式，将股权行权条件与企业市场排名、技术壁垒构建等长期指标深度绑定，同时设置收益返还条款防范短期套利。垄断性行业则需创新内部价值衡量体系，开发“综合效能指数”替代传统财务指标，纳入安全生产、服务升级、技术降耗等行业特有要素，作为超额利润分享的基准参数。针对经济周期波动，应建立激励参数的动态调节机制，对调动员工积极性和创造性，推动企业做强做优做大具有积极的意义[5]。设计“双轨制行权价格模型”，当外部环境波动超过设定阈值时，自动切换至考虑行业β系数的调整公式。对长周期研发类岗位，可探索“里程碑式解锁”机制，将激励周期与技术研发阶段、产业化进程匹配，允许部分权益在关键技术突破节点提前释放，同时设立风险准备金应对研发失败情况。

3.4解决技术性难题：科学量化与透明化操作

构建全链条技术支撑体系是保障激励实效的基础工程。在对象遴选环节，需建立“三维评估矩阵”，从岗位价值稀缺性、绩效持续性和培养成本三个维度进行量化评分，对核心技术岗位设置“人才市场对标系数”，动态调整激励覆盖面。考核指标设计应遵循“战略穿透”原则，采用平衡计分卡框架重构评价体系，财务维度侧重经济增加值（EVA）与资本回报质量，创新维度聚焦核心技术自主度与成果转化效率，战略维度关注市场生态构建与产业链控制力，三者权重根据企业生命周期动态调整。操作层面需开发智能管理平台，集成激励方案模拟、价值贡献测算、权益动态调整等功能，通过区块链技术实现激励授予、考核、行权的全流程可追溯。同时建立多维度信息披露机制，在保护商业秘密前提下，定期向职工代表大会披露激励成本使用效能、目标达成进度等关键信息，增强改革过程透明度与公信力。

结语

国企中长期激励机制建设本质是以制度创新重塑价值创造动力源，其成功实践标志着改革从体制调整走向深层治理变革。通过政策适配性突破、治理能力现代化及技术工具科学化，该机制有望化解短期行为惯性，培育战略定力与创新韧性。未来需在激励工具组合创新、动态考核模型优化及数字治理平台构建等领域深化探索，推动国企真正形成“资本增值－ 人力增值－ 创新增值”的良性循环，为新时代国资国企改革贡献可持续的实践范式。

参考文献：

[1]唐秀玲.国有非上市企业中长期激励模式探索——以某国有投资企业为例[J].市场瞭望,2023(21):24-26.

[2]李默之.国有企业薪酬制度深化改革研究——以F公司为例[J].企业改革与管理,2022(02):88-90.

[3]寇玲玲. 以 中长期激励激发国有地勘企业发展强劲动力[J].人力资源,2024(04):145-147.

[4]武曰杰,刘晓璇.“四轮驱动”深化国企改革推进中国特色现代国有企业制度建设[J].中国电力企业管理,2021(25):80-82.

[5]席少飞.国企改革背景下企业中长期激励机制建设探讨——以某集团改革实践为例[J].建设科技,2021(12):91-95.

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬