摘要：在国内事业单位人事制度改革工作持续深化的背景下，新型劳务派遣开始得到广泛应用。相较于传统劳务派遣关系，新型劳务派遣人员通常拥有更高的技能水平、更多的职业发展需求，但现阶段事业单位对该群体的激励机制仍然存在各种适配性问题。为此文章先是对新型劳务派作出简要介绍，然后从身份壁垒、职业发展通道受限、培训体系与岗位需求脱节等方面分析事业单位新型劳务派遣人员激励问题，并基于此提出构建差异化薪酬福利体系、搭建职业成长双轨体系以及打造靶向培训机制等对策，以此助推事业单位不断向好发展。

关键词：事业单位；薪酬福利；新型劳务派遣人员；职业成长；激励机制

林美花

（福州植物园 福建 福州 350001）

引言

近年来，事业单位为了更好地适应市场化改革需求，开始逐渐打破传统编制管理的束缚，引入多元化用工模式，其中便包括新型劳务派遣模式，有效弥补了单位在专业技术岗位或者是临时专项任务中的人才缺口，已经成为推动单位实现高效运转的一股重要力量。但当前大部分单位对新型劳务派遣人员依然沿用以往的激励模式，存在“重使用，轻培养”以及“重物质，轻精神”等倾向，造成该群体归属感不强、工作积极性不强。因此，有必要对事业单位新型劳务派遣人员激励问题及策略作出深入研究，从而为事业单位实现高质量健康发展提供助力。

1新型劳务派遣概述

新型劳务派遣是一种相对于传统劳务派遣而言的用工模式，也是在事业单位人事制度以及市场化用工需求有机结合下形成的一种全新的用工形态，其内涵可以从以下三个方面进行理解：（1）岗位属性升级。对于新型岗位劳务派遣来讲，其岗位打破了传统劳务派遣存在的“临时性”“辅助性”以及“替代性”局限，开始延伸至专业技术、管理支持等诸多核心领域。（2）用工关系变化。新型劳务派遣相较于传统劳务派遣的用工周期更长一些（通常达到3年以上），派遣单位以及用工单位的责任划分也相对更为清晰，一些单位还会借助“项目制派遣”“岗位外包+人员派遣”等诸多方法，使得被派遣人员可以深度参与单位业务流程，从而构建出“半融入式”用工机制。（3）人员特征调整。新型劳务派遣人员通常均具备大专及以上学历，并且持有专业资格证书（如会计师等），这些人才一般不满足短期就业，更多地追求长期稳定的职业发展。

2事业单位新型劳务派遣人员激励问题分析

2.1身份壁垒造成激励基础失衡

虽然新型劳务派遣人员在实际工作中承担着与正式编制人员大体一致的任务与职责，但“编内”“编外”这一身份壁垒仍然造成两者激励落差显著。比如薪酬上新型劳务派遣人员的实际工资标准主要参照市场最低水平，与单位正式职工存在30%～50%的差距，并且没有绩效奖金、年终分红等一系列激励性收入。此外，福利上，一些单位只为其提供最低标准的社保，并且不提供住房公积金、补充医疗等保障。这种“同工不同酬”问题的存在，导致新型劳务派遣人员的实际工作热情并不高[1]。

2.2职业发展通道受阻

该激励问题主要表现在两方面：一方面，事业单位自身的晋升体系主要以编制为核心，导致管理岗、专业技术岗位的实际晋升名额非常有限，并且全部向正式职工倾斜，即便新型劳务派遣人员工作能力再强、业绩再突出，通常也很难获取到职务或者职称晋升机会；另一方面，单位并没有为其打造独立的职业发展路径，不但没有明确的岗位等级划分，同时缺少从派遣岗位向单位正式岗位进行转换的机制，这使得新型劳务派遣人员大多数只能长期处于“原地踏步”状态，难以获取到职业发展动力。

2.3培训体系与岗位需求脱节

对于新型劳务派遣人员来讲，其所处岗位的技术更新相对较快（比如数据分析以及信息技术等），但目前来看部分事业单位的培训资源主要倾向于正式职工，对新型劳务派遣人员的培训仍然存在“三缺”问题：（1）缺乏系统性，大部分均为临时性应急培训活动，缺少长期规划；（2）缺乏针对性，实际培训内容往往与岗位实际需求存在差异；（3）缺乏进阶性。主要局限于基础操作，并没有涉及技能提升以及创新内容，从而导致其工作效率难以提高，职业能力无法提升[2]。

2.4忽视情感激励价值

在日常管理活动中，事业单位对新型劳务派遣人员主要实施“任务导向”的粗放式管理，严重缺失情感层面的关注以及激励。主要可以表现在以下几个方面：（1）沟通机制严重缺失，大多数事业单位在日常工作期间均很少征求新型劳务派遣人员对工作的意见以及建议，导致其无法参与决策过程，从而缺少参与感，容易影响工作热情；（2）事业单位对新型劳务派遣人员的管理缺少文化融入，并没有将此类人员纳入单位自身的团队建设以及文体活动等一系列组织生活中去，造成其游离于组织文化之外；（3）认可机制缺位，大部分工作成果通常情况下均会归因于团队或者是正式职工，新型劳务派遣人员个人贡献无法获得及时肯定，导致成就感以及荣誉感严重被削弱[3]。

3事业单位新型劳务派遣人员激励问题的应对策略

3.1突破身份壁垒，打造差异化薪酬福利体系

事业单位新型劳务派遣人员的薪酬福利应该摆脱“编制”限制，借助差异化设计突出“岗位价值+能力贡献”导向，提升公平感。具体做法如下：

3.1.1建立动态薪酬调整机制

可以将岗位评估充当核心依据，参照同地区同行业同岗位的实际市场薪酬情况，对新型劳务派遣人员基本工资标准作出适当优化，确保不低于正式职工的80%。此外，应该将薪酬与个人绩效、项目成果等进行挂钩，打造专项奖金（比如技术创新奖以及项目攻坚奖等），针对那些作出突出贡献的派遣人员应该给予和正式员工同样标准的相关奖励，有助于提升新型劳务派遣人员的工作积极性和单位归属感。

3.1.2打造多层次福利保障

事业单位应该在法定社保基础上，结合岗位重要性以及服务年限，适当地为新型劳务派遣人员补充各项福利待遇。比如针对那些工作满2年同时考核达标的人员，可以为其缴纳住房公积金；针对一些技术骨干人员，可以提供补充医疗保险以及年度体检等福利；针对那些服务满5年的人员，应该享受与正式职工同等的带薪年假或者是子女教育补贴等福利。借助这种梯度化福利设计，可以提升其长期服务意愿，调动工作积极性。

3.1.3打造“编制内招聘优先通道”

针对一些关键技术岗位以及服务满3年同时年度考核均达标的人员，可以打造“编制内招聘优先通道”，也就是在单位公开招聘环节，给予笔试加分或者是免笔试资格等；针对暂时未能满足编制条件的人员，可以将其直接转变成“长期合同工”，可以享受正式职工的薪酬待遇以及职业发展权利。对于这种“可预期的身份进阶”，能够在较大程度上激发新型劳务派遣人员长期奋斗的动力[4]。

3.2畅通发展路径，打造职业成长双轨体系

事业单位应该专门为新型劳务派遣人员打造“管理+专业”双轨发展通道，以此明确晋升标准与路径，从而让此类人员在单位里“有奔头、有方向”，这样不但可以更好地留住人才、挖掘人才，还能够充分激活人才潜力，释放人才价值。具体做法如下：

3.2.1设计专业技术晋升序列

应该参照正式职工的专业技术职称体系，专门为新型劳务派遣人员打造一个单独的“技术等级序列”（比如初级技师－中级技师等）。并且明确每个等级的任职条件（包括工作年限、技能证书等），比如想要晋升初级技师应该满足1年岗位工作经验以及获取相关领域初级资格证书方可提出申请；中级技师应该具备3年工作经验、获取中级证书以及至少拥有2项岗位技术改进成果；对于高级技师及以上还应该额外承担单位内部开展的新人带教活动或者是参与单位的一些技术攻关项目等，凡是满足条件的均可以顺利晋升，享受与正式职工同等的技术津贴以及培训资源等，其中技术津贴应该依照等级梯度进行合理设置，比如对于初级技师可以每月领取200元津贴、中级500元、高级可以800元，对于首席技师可以领取1200元，坚持做到与正式职工同标准进行发放。

3.2.2完善管理辅助晋升路径

针对那些在管理辅助岗位工作的新型劳务派遣人员（包括行政主管以及项目协调等），可以打造“管理岗等级序列”（如助理级－主办级－主管级等），对于晋升标准应该侧重组织协调能力以及相关任务完成质量等。对于晋升考核工作可以尝试着推行“业绩答辩+民主评议”组合模式，比如助理级升主办级应该有效完成至少2次跨部门重点项目的协调工作、年度考核需要达到良好及以上；对于主办级升主管级应该带领至少3人的工作小组完成年度目标、实际员工满意度应该达到85%以上等。人员顺利晋升后，可以给予其一定的团队管理权限，同时配套给予相应的管理津贴，对于管理津贴同样依照等级进行合理设定，比如主办级可以每月领取300元、主管级领取600元，需要纳入月度薪酬然后统一进行发放，以此提升其职业成就感。

3.2.3完善职业发展导师制。

可以为每一位新型劳务派遣人员有效配备1名在编的骨干员工充当导师，专门负责制定个性化职业发展计划，用来指导其技能提升以及职业规划。对于导师应该确保满足拥有5年以上工作经验、当前已经取得中级及以上职称、单位内部近3年考核保持优秀等条件，并且由单位人力资源部门统一进行选拔以及开展相关培训活动；单位需要每季度组织开展至少1次“师徒座谈会”，并且同步记录导师指导日志以及学员成长档案。此外，对于导师的考核结果需要与被指导人员的成长进度挂钩，如果学员年度考核最终结果为优秀或者是成功晋升，作为导师能够获取到年度绩效加分（占比可以设定在5%）或者是提供优先参与外出培训学习的机会等，以此构建出“师徒共进”的良性机制，提高职业成长速度[5]。

3.3聚焦能力提升，打造靶向培训体系

事业单位应该结合新型劳务派遣人员的岗位需求以及职业规划，将培训充当一种重要的激励手段，有效整合培训资源，构建出“分层分类”以及“学用结合”的高质量培训体系。具体做法如下：

3.3.1推行“岗位能力匹配”培训

在正式入职初期，可以组织实施针对性的岗位技能培训，以此保证新型劳务派遣人员可以快速胜任工作；在入职满1年后，可以结合岗位技术更新需求，定期开展进阶培训（包括人工智能以及大数据分析等新兴技术），同时鼓励其参加行业认证考试，以此确保其技能水平能够与正式职工实现同步提升。

3.3.2开展“项目参与式”培训

事业单位可以将新型劳务派遣人员合理地纳入重点项目以及科研课题团队等，借助“干中学”模式帮助其逐渐积累实践经验。比如在一些课题研究活动中，可以让新型劳务派遣人员承担数据收集、模型构建等一系列具体任务，然后由正式职工指导完成；在项目进入实施阶段，可以给予其独立负责某个子模块的机会，以此增强新型劳务派遣人员解决实际问题的能力。对于这种“实战化”培训工作来讲，不但可以提升其技术技能，还可以增强新型劳务派遣人员对事业单位核心业务的参与感。

3.3.3打造“培训－晋升”联动机制

事业单位可以将培训教育成果（包括培训考核成绩、获取的各种资格证书等），与新型劳务派遣人员的职业晋升以及薪酬调整进行挂钩。比如针对那些取得高级专业资格证书的人员，可直接将其晋升一个技术等级；针对年度培训学时未能达标的人员，可以取消其当年评优资格等。借助这种“正负激励”并存的方式，可以推动其主动参与各项培训，达到“要我学”向着“我要学”跃升的目标[6]。

3.4优化管理模式，强化情感激励及价值认同

对于新型劳务派遣人员来讲，其对“被尊重、被认可”的需求非常强烈，事业单位应该利用人性化管理进一步增强其归属感，达到“制度留人”以及“情感留人”相结合的目标。具体做法如下：

3.4.1推行“一体化”团队管理模式

事业单位应该打破“编内”“编外”这一管理界限，尝试着将新型劳务派遣人员主动纳入单位的日常管理体系，比如可以在部门会议以及团队建设活动中，确保其能够与正式职工同等参与；在开展绩效考核活动期间，可以采用统一的评价标准，同时将考核结果及时反馈给个人，帮助其明确改进方向，以此增强新型劳务派遣人员的被认同感，有助于激发其工作积极性。

3.4.2打造“常态化”沟通机制

事业单位人力资源部门应该每季度组织新型劳务派遣人员开展座谈会，主动听取其工作困难以及诉求；对于直属领导应该每月至少开展1次一对一沟通工作，掌握其思想动态以及职业规划。针对一些合理诉求，应该明确解决时限（比如培训需求以及工作条件改善等）；对于一些暂时无法解决的，应该做好解释说明。借助这种“畅通的表达渠道”，可以有效缓解新型劳务派遣人员被边缘化的感觉，能够增强归属感。

3.4.3融入组织文化建设

事业单位应该采取多种措施促使新型劳务派遣人员理解并且有效认同单位文化，比如可以组织其参与单位的一系列文化活动（包括“岗位建功”演讲比赛以及志愿服务活动等）；可以在内部宣传平台（包括官网以及公众号等）广泛报道其先进工作事迹；也可以邀请老员工分享单位的一系列发展历程和先进人物事迹等，以此提升新型劳务派遣人员的情感认同[7]。

结语

综上所述，新型劳务派遣人员现阶段已经成为事业单位人力资源的一个重要组成内容，其日常工作期间的激励效果是否良好能够直接影响事业单位整体运行效率以及服务质量。相较于传统劳务派遣人员，此类人员的激励需求更加多元化、层次更高，这便强调事业单位必须主动打破传统用工思维，站在薪酬公平、职业发展、能力提升以及情感认同等多个维度，打造出适配的激励体系。因此，有关单位应进一步加大对事业单位新型劳务派遣人员激励问题及策略的研究力度，切实结合自身实际，思考存在的问题和解决策略，从而推动单位真正地实现高质量健康发展。

参考文献：

[1]马新涛.事业单位劳务派遣人员管理研究[J].2024(45):137-140.

[2]公共政策.基于心理契约理论的事业单位劳务派遣员工激励机制研究—以W市X区园林局为例[D].2024.

[3]唐海燕.新时代背景下事业单位劳务派遣用工模式的优化[J].2024(49):153-156.

[4]马东东.事业单位人力资源绩效考核与薪酬管理新路径探讨[J].经济与社会发展研究,2024(21):0146-0148.

[5]阮筱婵.浅析县级事业单位劳务派遣用工存在的相关问题及对策[J].就业与保障,2023(11):58-60.

[6]宫姗姗.浅析事业单位外聘人员激励策略[J].新营销,2023(13):73-75.

[7]谭美芝.预算管理一体化下行政事业单位代理记账的可行性研究[J].质量与市场,2023(05):118-120.

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬