文/陈礼君

当数字化浪潮席卷各行各业，企业如何不被淘汰？从生产车间到决策会议室，数字化正在彻底重塑企业的运营逻辑。消费者需求更趋个性化，市场响应速度要求提高，数据成为企业发展核心要素。在此背景下，企业需重新审视经营逻辑，将数字化理念融入战略顶层设计，通过技术赋能业务、数据驱动决策构建新优势。

一、数字化转型：为何成为企业必修课？

数字化技术正在重塑市场竞争格局，使企业数字化转型成为必然。传统企业依赖经验决策和层级管理的模式，在快速变化的市场中渐失优势。数字化转型并非简单技术叠加，而是从根本上改变企业运营逻辑与价值创造方式，以数据流打通业务各环节，打破传统运营时空限制，推动企业经营模式向更高效、灵活、精准方向演进，这种变革渗透多个层面，形成系统性经营升级。

（一）业务流程效率通过数字化工具得到显著提升

其关键在于消除冗余环节与信息滞后。比如生产制造领域，应用相关技术实时掌握设备运行状况，实现故障预警以减少停机。供应链管理中，利用特定技术确保物流信息可靠，让上下游企业同步获取库存数据，缩短补货周期。行政事务方面，电子审批系统简化跨部门签字流程，大幅提高文件流转效率

（二）客户需求响应机制实现快速迭代

数字化手段加强企业与客户的连接，通过多渠道数据整合，企业能捕捉客户全旅程行为轨迹。零售企业利用智能推荐算法，依据客户历史消费情况生成个性化商品列表；服务行业通过在线客服机器人与人工座席配合，实现全天候响应，提高首次问题解决率减少客户等待时间。

（三）数据驱动决策在各个场景得到实际应用

数据分析还能为企业决策提供客观依据，比如餐饮连锁品牌结合门店销售数据与外部因素分析，精准预测食材需求，改善库存状况与减少浪费。或是金融机构利用大数据风控模型，实时监测客户信用变化，降低贷款风险。以及制造业企业通过生产数据建模，优化设备排班，降低能源消耗并提升产能。

二、四大挑战：企业数字化转型的拦路虎

（一）传统组织架构与数字化需求之间存在矛盾

在企业数字化转型中，技术应用与组织管理的矛盾显现，传统经营模式与数字化要求的冲突成为阻碍，部门间壁垒明显，跨部门协作审批繁琐，延长决策周期；中层管理岗位冗余，部分企业保留传统职能定位，阻碍数字化方案落地；矩阵式架构在部分企业推行，但因权责划分模糊出现多头管理，影响转型效率；部分企业虽尝试扁平化改革，却因缺乏配套的流程再造，导致基层员工陷入多头汇报的困境，反而降低工作效率；传统企业组织架构中，部门利益优先的思维根深蒂固，数字化转型需要的资源共享与协同协作难以推进，甚至出现为维护部门权限而抵制跨部门数据流通的现象，使得数字化工具难以发挥整合效应。

（二）技术投入与产出效益难以平衡

由于企业在数字化技术采购上存在盲目性，部分中小企业引入系统后，因业务适配不足，仅启用部分功能模块，维护成本占比高；大型企业在部分项目上过度投入，部分技术应用效果未达预期，实际业务应用率低；技术投入与业务需求脱节，导致许多企业转型后短时间内未达预期收益，增加资金链压力；一些企业将数字化转型等同于技术设备采购，忽视与业务流程的深度融合，导致先进系统沦为数据孤岛，无法形成协同效应；技术更新迭代速度快，前期投入的设备可能在短期内面临淘汰风险，而持续的升级成本又让企业进一步加剧投入与产出失衡。

（三）员工数字化技能存在现实缺口

员工技能更新滞后于技术发展，基层员工中不少人不熟练使用数据分析工具，部分一线人员抵触数字化系统；中层管理者中，具备数据解读能力的比例不高，制定业务计划仍依赖经验；高层决策者虽重视数字化转型，但缺乏技术与业务融合的统筹能力，导致战略落地出现偏差，影响数字化工具应用效果，这种技能缺口导致系统功能无法充分发挥；企业缺乏针对性的技能提升路径，培训内容与实际工作需求脱节，员工在面对复杂的数字化工具时往往感到无所适从，进而产生抵触情绪，形成技能不足、应用效果差、抵触情绪、更不愿学习的恶性循环。

（四）跨部门数据孤岛成为实践困境

数据标准不统一就会妨碍信息流通，财务部门与业务部门的编码体系存在差异，数据对接需人工二次处理，既耗时又易出错；客户数据分散在多个部门，重复采集普遍，数据一致性差；部分部门因担心数据共享影响自身权限，对数据平台建设态度消极，阻碍企业级数据资产形成；不同部门在长期运营中形成各自的数据采集标准和存储格式，例如销售部门以“订单”为核心数据单元，财务部门则以“发票”为核心，两者的数据关联需要大量的人工匹配工作，使得企业级的数据整合计划难以推进，数据的整体价值无法释放。

三、突出重围：数字化转型的具体路径

（一）业务流程再造需要具体实施步骤

1.核心业务流程的数字化映射方法。业务流程再造以数字化为纽带，打破传统线性思维，构建端到端高效协同体系。价值流图是识别流程节点的有效工具，绘制生产流程价值流图时，标注物料流转时间、设备加工时长、人员等待间隔等数据，通过分析找出占比高的非增值环节；以制造业生产工单为例，采用特定技术实现全流程追踪，各环节数据实时上传系统，异常情况自动预警，缩短生产周期。2.审批环节的自动化改造方案。OA系统与ERP系统权限对接需建立统一标准，明确不同类型审批的权限等级，设置数据访问白名单，保障敏感信息安全；电子签章应用需符合相关法律要求，选择有资质的服务提供商，合同签署后自动同步至档案系统，实现全流程无纸化，提高文件处理效率。3.跨部门协作流程的线上化实战。腾讯文档的多人实时编辑功能适合跨部门方案研讨，设置不同成员编辑权限避免内容混乱；飞书多维表格可搭建项目资源池，自动关联各部门任务进度，数据实时同步；项目进度看板采用甘特图形式，标注关键节点与责任人，延迟任务自动标红并通过群机器人提醒，降低跨部门协作沟通成本，提高任务按时完成率。

（二）客户体验优化需要正确选择数字化工具

1.客户触点数字化改造优先级。客户体验优化基于全触点数据，精准匹配需求，选择适配业务场景的数字化工具。线下门店优先布设企微二维码，在高频接触点设置不同添加引导语；电商客服智能应答系统按问题类型配置话术，提高常见问题自动回复准确率，控制人工转接率；改造遵循高频次、高价值原则，确保资源投入产出比最大化；在具体实施时需先对各触点进行用户流量与转化价值评估，例如将门店收银台、线上客服入口等列为一级改造触点，优先配置完善的数字化工具，而一些低频次接触的宣传物料则可延后改造，避免资源浪费；还要注重不同触点间的衔接，保证客户从线下到线上的体验连贯，不出现信息断层。2.用户行为数据的采集与应用。审测等埋点工具部署覆盖多渠道，采集页面停留时长、点击路径、转化节点等基础数据，设置用户ID唯一标识，打通多端行为轨迹；会员消费数据采用RFM模型分析，划分客户类型并推送差异化营销内容，提高会员复购率；数据采集前需明确采集范围，避免过度收集无关信息增加处理成本，同时要对采集到的数据进行清洗与标准化，剔除无效数据；在应用层面，可结合用户行为路径识别流失风险节点，例如当用户多次浏览结算页面却未下单时，自动触发优惠券推送，挽回潜在客户，让数据真正服务于客户留存与转化。3.私域流量运营的实操组合。小程序与社群联动设计裂变活动，借助社交关系链扩大传播；直播带货前通过数据分析确定热销品类，在直播中实时监测相关数据，根据反馈调整讲解重点，提高销售额；在私域运营中，需注重用户分层维护，针对新客户推送入门级产品与福利，老客户则提供专属会员服务与复购激励；直播带货时，可结合用户在私域社群的互动数据，选择讨论度高的产品作为主推品，并在直播过程中引导用户分享至社群，形成直播、社群、再传播的流量闭环，提升私域流量的利用效率。

（三）数据资产变现需要探索可行商业模式

数据资产变现需基于合规，从内部数据整合到外部价值输出，形成可持续商业闭环。明确数据安全红线，在合法框架内挖掘价值，实现数据从成本中心向利润中心转变；从Excel向Power BI过渡分阶段实施，初期导入数据制作基础仪表盘，中期开发自动化数据刷新功能，后期实现业务场景与数据模型深度融合；销售数据可视化模板包含多维度信息，库存数据模板实时展示相关情况，辅助管理层决策；数据产品设计应聚焦客户痛点，确保具备实际应用价值；在产品化过程中，需进行市场调研，了解客户真实需求，避免盲目开发；可采用基础版、定制版的产品体系，基础版满足通用需求，定制版针对特定客户提供个性化分析，提高数据产品的市场适应性与盈利能力；引入等保2.0基础防护需部署相关设备，定期开展漏洞扫描与渗透测试；用户隐私协议明确数据收集范围、使用场景、保存期限，设置授权与撤回渠道，避免过度收集个人敏感信息；通过建立数据安全应急响应机制，发生泄露时及时启动处置流程；企业需指定专人负责数据安全管理，定期开展合规培训，增强员工安全意识；加强与专业机构合作，及时掌握最新法规要求，确保数据应用始终处于合规框架内，降低法律风险。

（四）数字化人才培养需要实战培训方案

数字化人才培养需分层设计，结合岗位需求制定方案，通过认证体系与激励机制激发员工积极性，构建数字化能力梯队，为转型提供持续支撑。管理层数字化OKR制定工作坊采用案例教学法，结合企业业务拆解数字化目标，练习目标对齐工具使用，确保战略落地；执行层钉钉宜搭低代码培训从基础表单设计入手，教授流程搭建、数据关联等功能，培训后员工可独立开发简单应用，减轻IT部门压力；企业内部认证设置多个考核模块，理论与实操占比合理，认证通过者享受技能津贴；在认证标准制定上，需结合企业实际业务需求，避免盲目追随外部认证体系；可邀请业务骨干参与标准设计，确保认证内容与工作实际紧密相关；认证结果与岗位晋升、薪酬调整挂钩，提高员工参与积极性，形成良性竞争氛围；企业激励机制需公开透明，明确评选标准与流程，避免主观因素影响；可设置即时奖励，对在数字化转型中做出突出贡献的员工或团队给予快速表彰，增强激励的时效性与感染力；并且建立激励效果评估机制，根据员工反馈与转型成效不断优化激励方案，提高激励的针对性与有效性。

结语

综上，数字化转型是企业未来经营发展长期工程，应以业务价值为导向，在流程再造中提效，在客户体验中夯实根基，在数据资产中挖潜，在人才培养中不断提升自身竞争实力。在数字化转型中正视自身问题，灵活化调整才能长期良性发展。数字化转型并非简单技术叠加，而是从根本上改变企业运营逻辑与价值创造方式，需要企业从战略高度进行全面布局和持续优化。

（作者单位：长江大学经济与管理学院）

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬