当前企业经营模式正从传统的单一业务驱动向业务与财务深度融合转型，业财融合成为企业增强核心竞争力的关键途径。鉴于当前情况，财务预算管理作为助力企业资源合理配置、推动战略实施的关键手段，其重要意义日益彰显，传统财务预算管理常局限于财务部门内，仅聚焦数据核算和成本把控，难以与业务部门运营实际需求、市场动态变化及企业长期战略规划实现有效对接。业财融合理念的普遍推广，为财务预算管理的优化革新开辟了新路径，通过消除业务与财务部门间的隔阂，使数据、流程、目标达成协同，能让财务预算管理与企业实际运营情况更适配，有力支撑企业决策与发展，对基于业财融合的企业财务预算管理举措开展深入探究，具备重大现实意义。

文/董岳

一、业财融合概述

业财融合是把企业业务管理和财务管理深度融合，通过优化业务与财务流程，促成业务数据与财务数据的共享与协作，这种融合既需要财务人员深度融入企业业务活动，也要求业务人员掌握一定财务知识，从而更有效地理解和配合财务管理工作。业财融合聚焦业务与财务的深度协作与彼此交融，目的是提高企业决策效率和风险管理水准。

二、业财融合下企业财务预算管理存在的问题

（一）预算目标单一，战略映射不足

业财融合的大环境下，一些企业财务预算目标依旧单一，多着重短期成本把控或资金收支均衡，未充分与企业长期战略规划统筹考量，单一目标设定造成预算管理和企业战略脱钩，无法把战略目标拆解成各部门、各阶段的具体预算指标，致使业务部门执行预算时缺少清晰的战略指引，只聚焦自身短期预算任务的达成，而忽略了对企业整体战略推进的支持作用。

单一预算目标无法契合业财融合背景下业务多元、市场多变的要求，不能全方位覆盖业务拓展、研发创新、客户维护等关键领域的资源需要，从而引发预算资源配置的失衡，阻碍企业战略目标平稳达成，还减弱了财务预算管理在业财协同里的核心调控效能。

（二）业财数据割据，共享程度偏低

业财融合的核心是数据实现有效流通与共享，可目前部分企业在财务预算管理中依旧有显著的业财数据割据状况，业务部门和财务部门常分别运用独立的信息系统与数据标准，与成本核算、费用支出、资金流转等财务数据，不能达成实时同步与互联互通，形成“数据孤岛”。

数据割据造成财务部门在做预算编制时，难以得到全面、精确的业务数据支持，预算编制大多依靠历史财务数据或经验估计，与业务实际需求不相符；预算执行期间，无法实时掌握业务数据的动态改变，很难对预算执行情况开展精准管控与调整，数据共享不足既加大了财务预算编制的难度与偏差，还限制了业财两方对预算执行成效的协同剖析，削弱了财务预算管理的科学性与有效性。

（三）管理流程欠佳，协同执行受阻

部分企业推进业财融合时，财务预算管理流程仍存在设计欠合理、协同性欠佳的状况。预算编制环节，大多由财务部门起主导作用，业务部门的参与程度不高，财务部门常常未充分收集业务部门对预算指标和资源需求的看法，造成编制的预算与业务实际运营脱节；预算审批环节，审批程序复杂、周期冗长，还缺少业务与财务部门的联合审核机制，无法迅速回应业务部门的紧急预算需求。

预算执行与监控期间，业务部门跟财务部门缺少常态化协同沟通机制，业务部门未及时向财务部门通报预算执行进度与异常状况，财务部门也未主动深入业务流程实施预算监督，造成预算执行中的问题无法及时被发现和处理，管理流程的不完善导致业务与财务双方在预算管理各环节无法有效配合，协同执行遭遇阻碍，降低了财务预算管理的整体效能与实施成效。

（四）考核范围狭隘，关键部门遗漏

业财融合需要财务预算管理的考核涉及业务与财务的各关联部门，但部分企业预算考核范围依旧较窄，大多集中在财务部门或者核心业务部门，对研发、行政、人力资源等虽非核心却对企业运营极为关键的部门，以及跨部门协同项目的预算执行情况缺少有效的考核办法。

这种狭窄的考核范畴使得未被纳入考核的部门在预算执行方面既缺乏约束，又缺少激励，易引发预算超支、资源浪费或预算执行不力问题，还忽略了跨部门协作时预算责任的界定与考核，导致跨部门项目预算管理缺少有效监督，阻碍项目推进效率，考核范围的局限致使预算考核结果不能全面展现业财融合时预算管理的整体成果，难以借助考核找出各部门预算执行中的问题，也无法给后续预算优化提供全面的参考资料。

三、业财融合下企业财务预算管理的有效措施

（一）多元目标设定，精准对接战略

以往单一预算目标和企业战略相互脱节，无法推动战略落实，应借助多元目标把战略细化为可操作的预算指标，促成预算与战略的紧密结合。

管理开展战略剖析工作应按照企业长期战略规划，以年度和季度为单位把战略目标细化成业务增长、成本控制、研发投入、客户维护等多方面的预算子目标，清晰界定各子目标的核心指标，如业务增长维度设置销售额增长率、市场占有率提升幅度，研发投入维度设置研发项目数量、研发费用占比等。构建目标协同机制，将各个维度的预算子目标分派到相应的业务部门与财务部门，清晰界定部门的职责以及目标的权重，把研发预算子目标分给研发部门和财务部门，研发部门推动研发项目达成项目数量指标，财务部门把控研发费用支出以契合费用占比要求。按周期开展目标校准工作，每季度举办业财协同会议，把预算目标和实际完成情况进行对照，探究偏差产生的缘由，若因市场变动致使业务增长目标无法实现，要依据业务部门反馈对后续季度预算目标进行调整，保证预算目标与战略方向契合。

（二）搭建共享平台，打破数据壁垒

业务与财务数据的割裂使得预算编制和监控缺少精准的数据支持，应利用共享平台实现数据的互联互通，为预算管理提供及时、全面的数据依据。

首先要达成数据标准的统一，让财务部门和业务部门一起整理业务数据与财务数据的关键字段，清晰界定数据定义、统计口径以及格式方面的要求，比如针对“产品成本”数据，统一规定其包含的原材料采购费、生产加工费、人工成本等构成要素，保证业务部门记录的生产数据和财务部门核算的成本数据口径相符。并依据企业规模和业务复杂程度挑选合适的技术平台，依据企业规模和业务复杂程度，引进或自主研发一套一体化业财信息系统。此系统要具备业务数据录入、财务数据核算、预算编制及执行监控等功能模块，能实现销售、生产、库存等业务系统与财务系统的数据对接和实时同步，保证数据实时同步。

其次，按照部门职责与岗位需求，给业务部门和财务部门人员赋予不同的数据查看、录入、修改权限，业务部门人员可以录入销售订单数据、查看本部门预算执行数据，财务部门人员可查看各部门业务数据、核算财务数据并对预算数据进行调整；同时规划好数据的流转路径，业务数据录入完毕自动同步至财务板块，产生对应的财务凭证以及预算执行数据，无需人工二次操作录入。

最后，由系统设定数据校验规则，对录入数据开展实时校验，若察觉业务数据与财务数据存在逻辑矛盾，自动发出预警；指定专人按周期对平台数据开展核查与清理工作，去除多余数据、纠正错误数据，保证数据精准且完整，为预算编制与执行分析提供可靠数据支持。

（三）优化流程机制，提升协同效率

原预算管理流程协同性欠佳，造成预算编制和执行相分离，要借助流程优化来清晰界定各环节职责与沟通机制，提高业财协同效率。

预算编制环节，打造“业务提报—财务审核—业财会商—最终定稿”流程，业务部门按照年度业务计划及战略子目标，拟定本部门细致的预算方案，明确各业务活动所需资源和预期成效，呈交至财务部门；财务部门参考企业的整体资源状况以及历史预算执行数据，对业务部门预算方案的合理合规性开展初步审核，标识出超出资源限额或与战略相悖的项目；随后召开业财沟通会议，由业务部门讲解预算方案制定依据，财务部门反馈其审核看法，双方一起对预算方案作出调整，若业务部门所提营销费用预算超出合理范围，财务部门能结合过往营销投入回报率，跟业务部门协商调整费用额度，达成一致后敲定最终预算方案。预算审批环节，优化审批流程，按预算金额高低划分分级审批权限，小额预算由部门与财务负责人共同审批，大额预算呈交企业管理层审批；同时依托线上审批系统，达成预算审批流程的线上化运作，审批者可即时查看预算方案和相关支撑资料，在线签署审批意见，压缩审批周期，以满足业务部门的紧急预算需求。

预算执行与监控期间，构建“月度反馈—季度复盘—异常预警”体系，业务部门于每月末经由业财共享平台呈交预算执行报告，阐述预算支出进度、业务完成状况及现存问题；财务部门每月汇总分析各部门预算执行数据，将预算目标与实际执行情况对比，生成月度预算执行分析报告；每季度开展业财协同复盘会，业务和财务部门一起剖析预算执行偏差缘由，主要是原材料价格上涨造成生产成本超支，需一同商讨成本控制对策；在业财信息系统里设定预算执行预警界限，一旦项目预算支出触及阈值（如80%）或呈现超支态势，系统便自动向业务与财务部门发送预警提示，督促相关人员及时介入处理，确保预算执行处于可控状态，提高业财协同效率。

（四）拓宽考核边界，覆盖关键部门

初始考核范围局限，会造成非核心部门与跨部门项目缺乏预算管控，所以应通过拓展考核范畴，清晰界定全部门预算职责，保证预算整体执行质量。

首先确定考核覆盖范畴，将研发、行政、人力资源等非核心部门整体纳入预算考核体系，同时把跨部门合作项目（例如新产品研发项目、供应链优化项目）单独列为考核目标，做到考核无空白地带，构建差异化考核指标体系，依据不同部门的特点设定合适的预算考核指标，研发部门的考核重点为研发预算执行率、研发项目进度达标率，行政部门以考核行政费用节约率、办公资源利用率为重，人力资源部门重点考核招聘预算的执行率以及培训费用的投入产出比；针对跨部门项目，设定项目预算执行率、项目进度完成率、跨部门协作效率等考核指标，确定各参与部门在项目预算管理中的责任占比。构建“定量考核+定性评价”相融合的考核模式，定量考核以预算执行数据作为参照，算出各部门、各项目考核指标的得分，如研发部门研发预算执行率为实际研发支出除以预算研发支出再乘以100%，按照得分区间明确基础考核等级；考核小组（成员涵盖企业管理层、业务部门代表、财务部门代表）从预算管理配合度、问题解决及时性等维度对被考核对象开展定性评价，如行政部门在预算调整期间是否能及时提供数据支撑、跨部门项目中各部门是否积极沟通协作，定性评价结果按一定权重计入最终考核成绩。

考核结束后的10个工作日，考核小组向各被考核部门及项目团队提供书面考核报告，清晰说明考核所得分数、部门优势与存在的短板，并针对问题给出具体改进办法，如行政部门办公资源利用效率较低，可建议优化资源申领流程、推行办公设备共享。考核对象应在收到报告后的15个工作日内拟定改进计划，确定改进责任人和完成时间，然后提交给考核小组存档；考核小组对改进计划落实状况开展跟踪检查，把改进效果融入下次考核评价，构建“考核—反馈—改进—再考核”的闭环管理，不断提升各部门预算管理水平。

针对考核表现优秀的部门及项目团队，给予绩效奖金、评优资格等激励，像预算执行率达标且考核排名在前30%的部门，发放额外的绩效奖金；针对考核不通过或者存在预算超支、资源浪费现象的部门及团队，给予绩效扣分处理并要求限期整改，像预算超支超过10%的部门，降低部门负责人绩效分数，且要求其呈上整改方案，明确整改办法与时间安排，界定考核范围、规划科学指标且衔接激励机制，增强各部门预算责任观念，促成业财融合背景下预算管理整体目标的达成。

结束语：本文提出多元目标设定、搭建共享平台、优化流程机制、拓宽考核边界等措施，能有效解决业财融合下企业财务预算管理中存在的问题，提升财务预算管理的科学性与有效性，为企业资源合理配置、战略目标落地提供有力支撑。未来，在企业财务预算管理领域的革新中，财务管理人员需积极探索业财融合深度与广度的拓展，如探索数字化技术在业财数据实时共享、预算动态调整中的应用，加强业务与财务人员的跨领域培训，推动业财协同从流程层面走向战略层面。

（作者单位：天津市路灯管理处）

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬