摘要：在新时代发展浪潮中，保险行业正面临着前所未有的发展契机与转型压力。与此同时，保险公司面临的风险呈现多元化、交叉化的新特征，亟须通过完善内控体系来增强发展韧性。2021年银保监会立足银行保险业监管实际，创新性地组织开展了“内控合规管理建设年”专项工作，保险机构面临着来自监管部门和市场各方的全方位、多层次监督压力。鉴于此，文章聚焦财产保险公司加强内部控制管理相关内容分析，解读内部控制的内涵和重要性，系统性剖析财产保险公司推进该项工作中存在的问题，据此提出完善建议，希望对企业管理有所裨益。
关键词：财产保险；内部控制；合规管理
王文婷
（中国人寿财产保险股份有限公司山西省分公司 山西 太原 030000）
引言
保险业属于资本密集型行业，在国民经济中占重要地位，加强其财务管理十分必要。财产保险行业当前面临日趋白热化的市场竞争态势，各市场主体想要在激烈竞争中实现可持续发展，亟须加快推进内部控制体系改革创新，利用完善风险管理机制来提升企业核心竞争力。通过业务规模扩张与内部控制强化双轮驱动，在拓展市场份额的同时夯实管理基础，培育可持续经营能力，最终达成经济效益与社会效益的同步提升。但从实际执行层面来看，部分财产保险公司的内控管理水平仍存在明显短板，当前内控体系已滞后于新时期发展需求，企业要立足长远发展目标，采取完善内控机制、优化管理流程、强化风险防控等系统性举措提升自身经营管理效能，为实现高质量可持续发展奠定坚实基础。
1财产保险公司提升内部控制水平现实困境
1.1内部控制环境困境
良好的内控环境犹如润滑剂，助力企业提升管控措施的执行效率，让企业管理事半功倍。部分财产保险公司已充分认识到内控体系建设的战略意义，但在实际操作层面仍未将内控环境优化纳入改革重点，导致管理提升效果受限，主要体现在以下四个方面[1]。
第一，组织架构存在优化空间，内控组织架构存在缺陷，职能分工欠科学，岗位职责出现交叉，权责边界不够清晰。比如有的企业推行财务共享中心模式，将主要内控职能集中化管理。但财务共享中心在实际业务运作中，其职能范围与传统财务部门产生了较多交叉重叠，未能充分体现专业化分工优势。特别是预算管理过程在编制阶段时常产生决策分歧，这种矛盾现象直接影响了内控体系的有效运行。
第二，现有人力资源难以匹配内控要求标准。内控管理作为一项专业性强、复杂度高的工作，要求从业人员兼具相关学科的专业素养、丰富的管理实战经验，以及对财务和业务的深刻理解。但当前财险行业普遍面临内控专业人才短缺困境，特别是具备战略视野与执行力的领军者不足，制约了内控体系优化升级目标的实现。
第三，企业内控文化建设明显滞后，整体氛围尚未形成，员工普遍缺乏对内部控制管理的正确认知与主动践行意识。
第四，企业战略规划与内部控制管理之间存在明显的协同断层，二者未能形成有效的战略对接机制，导致内控实践与战略目标产生系统性偏离，从根本上违背了内控管理作为战略实施保障工具的核心职能。
1.2风险识别与评估困境
企业内控的风险管理流程涵盖风险识别、评估与应对三大核心环节，这些关键步骤决定了内控体系的有效性。但部分财险企业在风险管理方面存在明显短板，企业经营策略过度偏向保险业务规模扩张，忽视了风险识别评估与防控机制建设，对企业风险治理效能形成制约。企业决策过程中普遍存在管理层主观干预现象，决策科学性不足并带有明显的非理性特征，内控部门专业分析与决策监督职能缺位。企业由于风险预警机制失效造成准备金计提不足，经营过程中频发风险损失事件，长期处于被动应对状态，降低了自身内控体系运行效能并持续积累重大经营隐患。
1.3控制活动与执行困境
内控体系实现价值取决于执行转化效能，以全流程管控推动制度规范向运营实践转化，方能达成预设管控目标。财险公司内部控制薄弱环节集中暴露于业务、财务及运营三个方面。企业战略执行过程中存在财务管控缺失问题，特别是项目可行性论证环节预算分析不足，业务发展缺乏财务约束。企业预算编制覆盖各业务单元，但有的部门固守本位主义，抱怨预算不足，而财务部门把控战略成本，双方目标冲突造成协同障碍，削弱内控实效。与此同时，财务部门在决策过程中缺乏业务调研支撑，单纯依赖历史纸质数据进行资金需求预测，财务建议容易脱离业务实际，难以获得相关部门认同。业务部门与财务部门长期处于“信息孤岛”状态，双方互动不足严重影响了企业资源调配效率，进而导致运营绩效低于预期水平。可以看出，这三个控制环节相互关联、彼此制约，如果监管缺位将直接影响内控体系运行成效。
1.4信息沟通与反馈困境
部分财产保险公司内部存在严重的部门信息壁垒，日常运营中缺乏跨部门信息共享机制，仅限必要时的被动沟通，这种滞后的协作模式严重制约内控有效性。由于企业信息传导机制的不畅，日常经营管理中的异常情况难以及时预警和处置，部分业务部门出于规避问责的考虑，往往对重要经营数据进行选择性披露，而其他职能部门又无法通过有效渠道获取完整信息，为后续的正常经营活动埋下风险隐患，最终威胁企业整体运营安全。与此同时，信息传递方式欠缺多样性，其本质是信息化投入不足。部分财险公司内控信息系统建设进度迟缓，部门间信息共享机制不完善，造成管理系统间数据交换不畅。跨部门数据流转渠道受阻，仍以效率较低的线下交互为主，严重影响信息的准确度和及时性。
1.5内部控制监督困境
健全的内控监督体系是管理落地的保障，其缺失将导致制度执行流于形式，不仅可能诱发违规操作，更会直接威胁企业资金安全。财产保险公司内控监督存在两大突出问题：一是内部审计效能未能完全显现，在预算管理、成本控制和风险管理等关键环节未按要求开展及时合规审查，对已识别的管理缺陷缺乏完善的责任追究体系；二是问责机制未能有效落实，对内控管理贡献度不同的员工缺乏差异化的激励约束措施。在监督力度持续不到位的情况下，内部控制措施的实施效果将逐步减退。
2财产保险公司内控体系优化路径探析
2.1提升内部控制管理环境质量
2.1.1组织体系
企业组织架构的科学性直接影响内部控制实施效果。保险机构较高的资产负债率运营模式面临着严重的外部市场信息不对称问题，科学规范的组织架构设计是约束业务活动的制度性保障。因此，财产保险公司须重点完善内控机构，建立清晰的层级管理架构，系统性地落实各部门、各岗位及员工个体的内控职责。构建包含战略决策、运营监督和业务执行三个维度的完整内控组织体系，决策层把控重大投资方向，监督层管控内控流程，执行层履行职责落地实施。将内控责任分解落实到各级组织单元，强化部门协作，营造有序规范的内控运行环境[2]。
2.1.2人力资源
财产保险公司应当着力提升队伍专业素质。一方面要加强内控人员的战略视野培养，在夯实财务专业基础的同时，重点培育其跨部门业务协同能力与数字化技能以构建完善的内控体系。另一方面，需围绕制度规范、专业素养与岗位职责三大核心维度，系统性开展基层员工内控培训，利用科学工作方法赋能一线员工在业务实操中高效协同，保障内控制度有效落地和实现管理效能的全面提升。
2.1.3内部制度文化
传统经营思维下，财险公司往往将资源过度倾斜于业务规模扩张，内部控制文化的建设工作被忽略。企业应当强化内控文化宣导，通过宣传栏、手册、座谈会等载体提升员工参与度。与此同时，充分发挥新媒体传播优势，利用企业自有视频平台和社交账号，采用通俗易懂的表达方式定期推送内控知识，潜移默化影响员工认知
2.1.4企业责任和发展规划
由于规模庞大、资金流动频繁的行业特点，财险公司在战略决策过程中会采取更稳健审慎的态度。企业应将内控管理升级作为战略事项，推动真正落地。例如，某财险公司推出“卓越保险战略”并配套制定五年发展蓝图，形成系统性规划方案。公司立足发展需求，利用“打造智能化风险管理平台”强化内控效能，促进战略落地。由此可见，财险公司需将内控管理与企业战略深度融合，清晰界定管理责任以规范内控策略的实施路径。
2.2优化风险管理机制
2.2.1风险识别
财险公司亟待提升风险监测与评估水平，特别关注高风险领域的动态监控[3]。
首先，聚焦主营业务流程风险防控，全面排查车险两核、财务集中管理、地市机构财务运营及中介合作等关键节点的潜在风险。
其次，密切追踪监管政策动向，重点研判监管调整对定价、核保政策及再保合约的关键影响，以风险备忘录和优化建议等形式输出管理对策。
最后，依托数字化平台建设，构建企业级风险监控平台，实现从风险数据采集、指标分析到预警提示的全流程自动化管理。
2.2.2风险研判
完成风险要素的系统梳理后，进入专业化的风险评估阶段。财产险企业应当以合法合规为前提，系统梳理审计检查中的典型风险隐患，测算可能造成的经济损失。定期组织实施单证管控与反洗钱流程诊断，完成专业化的风险研判报告并报送领导班子审阅。企业风险评估过程中，可深度分析典型法律案例，聚焦条款适用性争议、监管审查重点及定价波动规律，为风险量化提供客观参考依据。
2.2.3化解风险
企业可采取不同策略应对风险，如忽略、控制或规避，具体取决于风险性质和影响。保险公司应建立风险分级响应机制，针对不同类型、不同等级风险采取针对性管控，实现业务各环节的风控全覆盖。由业务部门承担风险防控首要责任，内控部门履行专业监督职责，双重保障机制有效控制企业风险损失。
2.3夯实内部控制活动
2.3.1业务控制
业务管控是内控工作的关键所在。财产保险公司需要系统提升业务控制力，重点把握两个优化着力点：一方面，岗位设置需要遵循不相容原则，承保环节的出单与核保职能应当分离，理赔流程的查勘与核损工作必须分人负责，确保关键环节相互制约。另一方面，推动销售人员专业化发展，定期开展技能测评并根据结果优化培训体系，促进销售标准化，有效防范业务操作风险[4]。
2.3.2财务控制
财务管控是企业内部控制体系的核心环节和关键抓手。财产保险公司要重点管控资金配置效用与使用规范性，构建完善的资金监控体系，确保每一笔资金流转都有据可查、公开透明。资金支付模式从传统单笔审批制升级为标准化规则支付机制，同步强化支付全流程的内控监管，确保审批授权与资金划付的双重合规。
同时，企业可实施覆盖全周期的预算管理体系，自产品规划环节即参与资金分配决策，借助智能系统实时追踪资金流向，实现费用支出的全流程精准管控，统筹管理资本性支出与运营性成本，形成科学合理的费用控制闭环。
2.4内部控制信息沟通效率提升
2.4.1科技赋能升级
组织内部信息沟通的及时性、准确性和完整性，在很大程度上决定了内控制度的实际执行效果和管控水平。数字化转型背景下，保险公司需重构信息化基础设施，重点完善协同办公系统功能，利用技术创新驱动信息传递效率的质效提升，并推进科技赋能战略，实现内外部数据的实时采集与智能处理，解决员工在跨部门协作中信息获取不及时、不完整的问题。利用大数据和人工智能技术对内控原始信息进行智能筛选和初步分析，再由内控专家结合行业特性和管理经验进行人工复核与优化，最终形成更科学、更具操作性的管理决策建议。
2.4.2沟通渠道
财险企业传统的组织沟通主要依托于面对面交流和内部邮件系统，然而在日常实务中，员工更倾向于选择微信、QQ等第三方社交工具进行工作协调与信息传递。此类社交化沟通平台虽然使用便捷、响应迅速，却存在信息碎片化、数据安全性不足以及历史记录难以完整保存等潜在风险。因此，企业应当着力构建标准化的内部信息平台，设立专属的电子化沟通渠道，明确规定各部门必须通过该平台传递重要业务文件，在系统设计中应突出易用性和功能性，构建安全可靠的内控信息沟通环境。
2.5加强内部控制监督
2.5.1强化内部审计
财险公司需推进内审体系革新，以一线部门为重点构建常态化监督体系。实施保险业务案件随机抽查制度，全面识别保险业务流程中的潜在违规点。针对发现的问题建立专项问题管理档案，详细记录风险成因、整改方案及实施效果，形成可追溯、可复用的风险管理知识库，有效防范同类风险重复发生。另外，从制度层面展开监督审计，系统梳理最新的监管政策法规，全面对标检查企业现行制度的合规性缺口，持续完善制度体系建设[5]。
2.5.2内控履职追责
内控职责实现由横向到边、纵向到底分配后，需同步构建与之相匹配的绩效评估体系与责任追究制度。开展员工内控履职表现的全过程评价，采用定期考核与日常观察相结合的方式，根据评估结果匹配相应的奖励或惩戒措施，形成有效的行为导向机制。对内部控制履职不到位的情况实施精准问责，组织专题警示教育活动、典型案件通报等方式强化震慑效果，促进企业各部门形成自觉遵守内控要求的良好生态，推动内控管理质效持续优化。
结语
综上所述，在当前发展形势下，财产保险公司强化内部控制体系建设势在必行，其有利于提高公司整体治理能力，实现高质量发展。财产保险公司应当正视内控管理中的薄弱环节，梳理内部控制的五大要素，针对每个要素制定差异化的完善方案。持续改善内部组织架构和企业文化、建立科学的风险评估与应对能力、规范业务操作流程和控制标准、优化信息系统建设以促进高效沟通、强化内部控制的监督职能，从整体着眼、以细节入手，系统性优化内部控制机制，为保险业务的健康增长保驾护航，实现企业价值与社会价值的协同发展。
参考文献：
[1]董文.浅析企业内部控制策略[J].现代营销,2025(22):114-116.
[2]张勇.财务共享模式下企业内部控制的优化策略[J].中国会展(中国会议),2025(14):167-169.
[3]程建波,郑玥臻,杨瑞平.主动修复内部控制缺陷与企业高质量发展[J].会计之友,2025(16):102-110.
[4]覃炽超.论财务体系搭建与企业内部控制机制完善[J].中国市场,2025(21):143-146.
[5]周志红.企业内部控制体系的构建与优化策略[J].产业创新研究,2025(14):153-155.
审核：刘 坤
责编：明贵栋
编辑：刘 彬