公立医院行政职能科室定岗定编一直是公立医院人力资源管理的难点工作。本文以某三甲医院为例，探讨其职能科室定岗定编的做法。经过核定内设机构、梳理现有人力配置及存在问题、明确定岗定编的指导原则，科学合理地实施定岗定编，并进一步提出岗位优化举措、设计配套保障措施。目前该医院已取得一定成效，为适应医改要求、实现高质量发展打下良好基础。

文/陈凤琦 刘传莉 汤柏寒

目前，医疗卫生体制改革正在持续、深入推进，特别是“三明医改”模式已进入全国推广的关键时期。科学合理地对公立医院行政职能科室定岗定编，不仅是落实医改政策的重要举措，更是提升医院管理水平的必然要求。但当前公立医院一方面存在职能科室岗位职责不明确，部分科室人员配备不平衡，人才结构不合理，人员忙闲不均等问题。另一方面常用的定岗定编方法如比例定员法、效率定员法、职责定员法等均存在各自的局限性。同时以往定岗定编的重点多放在方法设计上，对进行岗位结构和人员调整的具体举措讨论不足。本研究以某三甲医院（以下简称A医院）为例，探讨其职能科室定岗定编的做法及已有效果，以期助力公立医院深入适应医改要求、实现高质量发展。

一、行政职能科室人力资源管理现存问题分析

截至2023年底，A医院实际开放床位1400张，职工 1733人。行政职能科室岗位正式职工220人，人员占比为12.69%。对各行政职能科室人员的传记特征和工作表现进行分析，发现主要存在以下两方面问题。

（一）结构性矛盾突出

A医院行政职能科室人力资源的结构性矛盾主要体现在学历、专业、年龄三个方面。一是学历层次不高。A医院行政岗位职工中研究生学历人员占比 14.05%，大专及以下学历人员占比34.05%，与高水平三甲医院相比优化空间较大。二是专业结构失衡。从管理专业化角度考虑，计算机科学、法律、宣传等与现代医院管理紧密相关的专业人才匮乏。三是年龄断层明显。50岁以上人员占比38.9%，30岁以下人员占比8.11%，人员老化较为严重，人才梯队不合理。

（二）管理效能存在瓶颈

A医院行政职能科室在管理专业化、现代化水平方面也存在局限性。一是人员管理素养不足。除中层干部，行政职能人员接受系统化医院管理培训的不足10%，对医疗卫生行业政策法规、医院运营管理流程、现代管理理念与方法掌握不足。二是信息化建设滞后。10 余个业务系统相互独立，形成信息孤岛，多种数据需手工重复录入，信息一致性差，严重影响工作效能。三是岗位设置不合理。部分岗位设置未能充分结合医院实际需求与业务流程优化，一些传统岗位长期保留形成人员冗余，新兴岗位（如大数据分析）没有设置。为解决行政职能科室管理存在的以上问题，进一步提升现代化管理水平，A医院着手开展行政职能科室定岗定编工作。

二、重新核定内设机构

公立医院与私营机构定岗定编的主要区别在于，其部门设置、岗位职数均受到编办等主管部门的严格约束，并非仅凭岗位分析就可以“按需”决定。A医院原本的内设机构是根据所在地编办1992 年发布的文件设置，早已不能满足工作需要。为此A医院根据国家法律法规、三级公立医院绩效考核要求等规定，参考其他省市医院现有做法，综合研判未来发展趋势和战略定位，向所在地编办申请重新核定内设机构。而后根据批复文件调整岗位设置，共撤销合并医改办、宣传科、膳食科等6 个科室，最终调整为19 个一级科室、12 个二级科室。

三、定岗定编的具体操作

（一）制定定岗定编指导原则

定岗定编可以促进岗位结构完善、优化人员配置，但一些医院的实践却未取得预期效果。因此必须制定完善的定岗定编原则，确保主线不偏离。一是突出战略导向。坚持管理岗位设置与医院发展重点同步。二是贯彻精简高效。通过综合手段确定行政人员占比标准，实行总量控制，并按照“三明医改”精神实现行政人力成本占比不超过总人力成本10%。三是优化专业结构。保证各专业领域工作由具备相应专业知识与技能的人员负责。四是注重协同配合。加强信息化建设，逐步建立跨部门工作协同机制，提高行政工作的系统性。

（二）开展岗位分析

A医院人力资源部首先收集分析了各种文书资料，包括医疗行业相关政策规定、上级部门相关文件、医院年度战略规划、现有组织架构等。而后分别对院内职工、省内同类型医院人力资源部专家进行调研。其中对本院人员主要调研科室及现有岗位业务内容、工作流程，对外院专家主要调研所属医院职能科室设置及人员配置情况。其后根据资料分析和调研情况梳理医院各职能科室岗位职责，采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方式完成定岗。“自上而下”是指以上级核定的内设机构为约束，以医院发展战略为指引确定岗位；“自下而上”是指以现有业务分工为基础，以基层实际工作内容和需要为准绳确定岗位。两方面互相印证、互相协调。最终确定107 个行政科室岗位，并撰写岗位说明书。

（三）明确总量标准

目前我国对公立医院行政人员占比并无统一的强制性要求。国家层面于20 世纪70 年代发布《综合医院组织编制原则（试行草案）》，建议行政管理人员占医院总编制的 8%～10%，加上工勤人员，二者合计占总编制的28%～30%。云南省于2022年发布《云南省“十四五”卫生健康人才发展规划（征求意见稿）》，其中提到管理人员占比不超过单位编制数的10%。一些学者认为公立医院行政人员占比在15%为宜，最终A医院确定行政人员占比为不超过医院总人力的10%。

（四）核定各科室编制

具体到各科室定编，河南省在 2012年曾发布医院岗位设置方案，对职能及后勤部门人员按照病床数的一定比例进行定员，如人事科按 1:100-150定编。但按比例定编缺少权威性的参考标准，其他定编方法也各有局限，采用单一方法定编将与实际工作出入较大。为此A 医院选择综合考量科室实际在岗人数、科室需求人数、医院发展所需人数、同类医院人力配置情况、公开制度指导意见5 个因素，构建配比模型进行定编。科室实际在岗人数是一个科室在长期工作中，平衡各种因素后呈现的人力状态，是员额调整的基石；科室需求人数是一个科室为了能更高效履职所需要的人数，但应避免盲目扩大人力缺口；医院发展所需人数是医院从全局角度出发提出的行政人员配置计划，具有战略意义；同类医院人力配置情况是指发展规模、服务范围、病人量等因素相似的医院及其职能科室的人力情况，具有参考价值；公开制度指导意见虽在实操层面可能存在局限，但其政策导向意义仍应纳入考量。A医院搜集以上5 个因素所需资料后，按照配比模型初步核算编制人数，再将核算结果在院内进行反复论证，最终确定各行政职能科室编制数。

四、岗位优化举措

行政职能科室岗位和编制数确定后，为进一步实现人员优化，提升管理效能，应当根据不同科室业务内容、岗位性质，结合医院战略要求，分层分类进行调整。

（一）对新增岗位，注重提升人员层次

结合医院业务规划和行业发展趋势，在信息化建设、宣传宣教、医患沟通、科研创新等领域增加岗位，吸收高学历、专业化人员，提升服务和管理能力。

（二）对必要岗位，维持现状控制增量

对保障日常管理的必要岗位，在工作负荷不变的情况下维持现有人力，严格控制人员增加。对于有劳务派遣、锻炼人员的，可暂时保留以维系正常运转。

（三）对合并调整的岗位，自然减员适时清退

一是对不再适合单独设置的岗位，如院办公室收发员等，可待自然减员后合并功能。二是通过现代化方式进行业务替代，清退部分劳务派遣人员或借调人员，如收费处岗位可采用“自助机+服务外包”替代。

（四）对专业协同岗位，开展跨部门合作

一是根据业务协同性和发展需要设立跨部门小组，如让信息中心深度介入财务、绩效、人事、医务等科室工作，消除数据孤岛，提高工作效率。二是对现有人员轮岗交流，专业领域相近岗位在临时缺员时，可采用短期调配、兼职方式补充缺口。

（五）坚持总量控制，动态调整

在严格把握行政人员占比不超过总人力10%的标准下，根据人员总量规模变化、医院业务量变化、管理的实际需要对具体科室的岗位和编制数适时调整，保持动态平衡。

五、配套保障措施

要保证定岗定编工作的成效落地，必须制定全面的协同机制。一是实施专业能力提升计划。根据实际需要投入一定经费，轮流安排行政人员参加医院管理、信息化等专题培训，实现管理培训全覆盖。二是建立轮岗交流机制。加强各行政职能科室与临床科室、其他行政科室之间的交流学习，每年选派临床骨干到行政岗位学习锻炼，培养复合型人才。三是构建信息化支撑体系。适时开展管理系统整合，推进系统集成项目，实现人事、财务、物资等数据互通，减少重复工作。四是做好人员成本监控。每年度严格开展预决算工作，确保行政人员薪酬总量控制在10%以内。五是完善绩效管理。通过绩效改革，落实“医院核定绩效总量，科室进行二次分配”的总原则，做好绩效额度的划分和把控，引导各职能科室自主减员增效。

通过采取多种优化举措，A医院行政职能科室定岗定编取得了一定成效。截至2025年8月，行政人员占比降至11.7%，随着职工自然减员和部分岗位劳务派遣缩减，预计3年内可实现行政人员占比不超过10%的总目标。人力成本方面，通过人员缩减和劳务替代节省约60万元。同时人员素质得到显著提升，行政人员中研究生占比升至 18.79%，大专及以下人员占比降至25.45%。人员专业结构也得以改善，计算机类岗位、宣传岗位、专职科研管理岗位均新增专业人员。定岗定编的实施增强了行政职能部门为临床一线和患者服务的能力，为医院实现高质量发展、增强内生动力提供了有力支撑。

[作者单位：蚌埠市中心医院（蚌埠市第三人民医院）]

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬