摘要：本文以价值链分析理论为理论基础，从通信铁塔企业价值链的基础建设、运维管理、能源保障及支持活动等环节出发，分析其成本结构和动因，分析存在问题，并提出基于价值链的优化策略。对于资产密集型国有企业来说，该研究具有较强的理论参考价值和较强的实践指导作用。

关键词：价值分析；控制成本；通信铁塔；战略成本管理

蒋银巧

（中国铁塔股份有限公司金华市分公司 浙江 金华 321000）

引言

中国铁塔股份有限公司是国内唯一一家从事通信铁塔及配套站点新建、维护、运营的专业化企业，在国内通信基础设施建设方面发挥了重要作用。公司将运营商的铁塔资源进行整合后，站址共建可节省建设投资成本、减少资源浪费，今后可向全社会各类公共设施延展。中国铁塔要实现5G、物联网等新一代信息技术的普及应用以及通信铁塔由点到面、由量到质的根本转变，使我国电信业务能迈入全国领先、世界一流水平，就必须面对较大的投资规模、沉重的资产沉淀和繁复的运营业务等问题的严峻考验。在通信行业竞争激烈及共享经济发展趋势的影响下，一方面要实现资源共享，提升协同效果以降低成本；另一方面又要兼顾产品质量和服务水平，注重成本控制。但是其固定资产比重高、运维周期长、能耗大的特性使得通信铁塔企业面临着较为复杂的成本控制问题，而且往往难以同时兼顾产品服务质量与成本控制。运用价值链分析的方法对企业的全部生产经营活动进行分解，并找出价值链上各个活动之间的联系，揭示出引起成本增加或减少的原因以及如何为顾客创造价值的过程，则可以实现精准的成本管理，做到成本的精细、系统的控制[1]。使用价值链分析方法有助于通信铁塔企业实现资源的合理配置、提高运行效率、针对市场竞争与政策压力提供参考科学数据以及管理支持。

1理论基础与理论分析

1.1价值链分析理论

价值链分析理论由美国著名战略管理学者迈克尔·波特提出，通过将企业的所有活动按照价值创造过程分解，并找出每项活动的成本结构、价值构成以及彼此之间的联系，发掘形成竞争优势之处，确定竞争策略。按照波特的观点，企业的价值链分成两大类的活动：基本活动和支持性活动。其中，基本活动主要包括企业的生产、采购、销售、分销以及服务活动等；而支持性活动主要为获取资源提供保证的各类保障活动，主要包括技术研发、采购管理、人力资源管理和企业基础设施等，对于实现基础活动的有效运行起着重要作用。通过对价值链各个部分之间的互动情况以及这些互动对成本和价值造成的影响的分析，企业就能找到企业如何来发挥作用、发挥什么作用和在哪方面发挥作用等核心竞争力要素。

从价值链分析视角分析，价值创造不是彼此孤立的目标，而是共生共存、互相促进的统一体，成本控制是辅助性的管理目标之一；成本控制不只是单纯的压减成本，还要合理调配资源，加快生产组织与流程运作速度，使产品的单位价值成本得到降低、顾客感知价值得以增强，公司整体竞争力得以加强；而价值创造是在通过把所有相关的成本控制举措集合到一起达到降低成本的效果，同时还不能使得顾客感知价值发生减值，或者因成本的过分压缩导致失去市场份额，或者因成本控制的原因无法提供给顾客想要的产品和服务[2]。资产量大且运营复杂的通信铁塔行业亦可将价值链分析用于自身成本管理，发现建设、运维、能源保障等各个方面的价值动因，并实施战略性成本管理和打造长期价值。

1.2成本控制的理论分析

成本动因分析作为成本控制理论的核心，就是分析和掌握构成和影响成本形成的决定因素，确定控制的重点。成本动因包括结构性动因和执行性动因两种类型，前者有技术水平、生产规模、设施布局、业务模式等；后者有作业流程效率、资源利用程度、人员技能等，二者决定了企业固定成本与变动成本的数额、企业的成本结构以及单位产品的平均成本等，因此借助于成本动因分析企业可以在源头上控制成本，即从战略层面上调整企业的生产经营活动，在经营层面改善管理以便在企业的经营过程中对不可控因素采取风险转移的办法[3]。如通信铁塔企业在站址规划阶段布局优化、在运维环节提升能源管理水平等都是通过成本动因分析对源头进行控制的表现。

战略成本管理是指在企业的整体战略指导下对企业开展的一种成本管理工作。不同于以往的事后核算及单纯的减费降耗，战略成本管理更加强调成本控制与企业长期竞争优势的契合，利用先进技术和科学方法，通过不断地优化价值链、提高差异化竞争力，在提高效益的基础上，使成本最优与价值最大统一起来。此外，在此基础上，将成本控制不仅限定于某一个部门或者某一个环节中，而是深入到整个企业战略、业务流程、资源配置之中。对于中国铁塔这种重资产的国有企业来说，就是要在保证网络质量及服务水平的前提下，利用共享模式、技术、管理等方面的优势，通过对存量资源及产业链条的整合与梳理，找到资源消耗的最低点，并以此打造核心竞争力，在通信基础设施方面达到长期可持续的优势。

2通信铁塔企业价值链分析

2.1中国铁塔价值链构成分析

在价值链理论框架下，中国铁塔的经营活动可分为基本活动与支持活动两大类。基本活动主要包括：（1）站址选址与建设：涉及站址勘测、规划设计、土地或屋顶资源获取、基站土建施工、塔体安装等，是通信服务覆盖能力的基础，也是资本性支出最集中的环节；（2）塔体维护：包括日常巡检、结构加固、设备更换、环境防护等，直接影响设施的使用寿命与安全性；（3）能源保障：涵盖市电接入、备用电源（电池、油机）、新能源利用等，确保通信设备在各种环境下稳定运行；（4）租赁服务：将塔体及配套设施租赁给运营商及社会客户，包括租赁合同管理、站点资源调配与共享服务协调。

支持活动则为上述基本活动提供保障，包括：（1）采购管理；（2）技术研发；（3）财务管理；（4）人力资源管理。

2.2行业价值链特征分析

通信铁塔行业为资产密集型企业，固定资产占比极高，主要是塔体、机房、能源设备等资产，前期投入极大且回收期较长。所以该行业的固定资产多，固定成本较高，即使业务量增减无常，企业每日的折旧费用及运维费用依然需要正常支出，因此在对成本费用管控方面不能有任何放宽；其次，塔体维护费用、能源保障等都属于无法短期内大降开支的成本管理刚性开支项[4]。

除此之外，该行业另外一个特点就是业务十分依赖共享及规模效应。通信铁塔的经济性更多决定于其共享程度，也就是放在一个塔体上的运营商和设备数量多少。共享程度越高，则单个客户所需要承担的建设、运维成本就越小，盈利水平就更高。所以，价值链分析不仅仅是看各个单个部分的成本是多少，还要分析各个环节之间的协同效率如何、是否通过共享模式降低成本。

2.3不同链条的价值构成和起因分析

2.3.1基础设施建设成本：主要内容为：（1）勘测设计费；（2）土地或屋顶资源租赁费；（3）土建施工费；（4）钢材及构件采购费；（5）设备安装费等；其成本动因包括站址规划的科学性、采购规模及谈判能力、工程管理水平等。站址分布合理可以少建一些设施，更有效地避免后期出现多余的建设情况以及设备后期维护压力。

2.3.2运维与能源消耗成本：其运维成本主要包括人员巡检、设备更换、应急抢修；能源成本主要包括市电电费、油机燃油、储能维保、新能源折旧等，主要的影响因素为站址分布密集度、设备节能水平、能源单价高低和运维管理水平，而运用智能化监控运维和远程运维方式均可降低人力和能源的使用。

2.3.3融资与资本性支出成本：通信铁塔建设投资庞大，企业需要借款、发债等方式筹集资金导致需支付大量利息；塔体、能源设备等为固定资产产生较大的折旧摊销费用，形成较大的资本性支出。产生的原因主要是：资本结构、融资成本、折旧政策以及投资回收期等多方面因素。通过调整融资方式与加强资产管理的方式，企业可以在满足建设要求的同时，最大限度地减少企业的财务成本。

3通信铁塔企业成本控制现状与问题分析

3.1成本结构分析

通信铁塔企业成本主要由建设成本、运维成本、管理费用、财务费用构成，建设成本主要是指站址的勘测、土建施工、塔体及配套设备的购置、安装及获取土地或者房屋的租赁、屋顶等成本；运维成本主要包括日常巡检、故障维修、设备更新替换、能源耗费等；管理费用包含管理人员工资福利、办公费用、信息化维护费用和合同的违法违规成本；财务费用包含利息支出、融资成本、折旧摊销等。

为了能够清楚地看到项目成本的构成，可以通过饼图或者堆积柱状图，把各种成本占全部成本的比重以及每年的成本构成的变化都展现出来，这样有助于找到控制重点。

3.2当前成本控制情况及效果分析

目前，通信铁塔企业均通过实施集中采购与统一招标、工程建设标准化、财务共享与预算管理、运维外包结合远程监控、共享模式优化资源配置、能源管理试点等方式来进行降本增效，在短期内取得了很好的效果，比如集中采购往往能将重要物资单价降低10%至20%，共享比例增加也会大幅降低单个租户成本，但是上述方式都有边际递减的缺点，且区域间执行情况较差，各地的数据可能存在较大偏差。

3.3存在的主要问题分析

3.3.1成本信息不够精细化

会计核算一般按科目或者部门（比如“工程支出”“维修费用”）核算，不能准确、及时归集到站级/作业活动级/租户级，相关成本数据滞后，对分析决策的支持力度不足，无法确定哪些是能耗较大的站点、何种维修方式或单站是否盈利等问题，导致资源配置效率低下或优化不到位的影响。

3.3.2价值链环节成本核算边界模糊

建设-验收-交付环节中有关CAPEX（资本性支出）和OPEX（运营性支出）区分界限不清；一些升级改造是归入日常运维还是新投资难以判定；支持性工作（研发、采购）等各类费用分摊到基本活动不能遵循统一规则，易造成会计核算与实际经营活动脱钩，无法准确得出投资回收期和项目可行性等结论；内部绩效考核如果不能统一口径易产生误导性的考核结果。

3.3.3共享模式下成本分摊机制不完善

共享站址多运营商、多租户之间无公认的成本/收益分摊规则（如按设备所占比例/面积/能耗/租户数等分配），因此各方之间的诉求均不同；合同中存在不同的约定会带来各自的收益时长不同，造成与客户的账务争议，降低了共享扩展的意愿，而且可能导致资源闲置或重复建设等情况的发生。

前一个问题可能衍生出后面的其他问题。如出现了信息系统割裂的问题，出现了资产管理、工程项目管理、财务ERP、运维监控系统之间的“数据孤岛”问题，不利于对相关数据进行融合和实时分析等；出现了激励与考核不匹配的问题，一线或是管理层KPI过分关注的是短期费用压缩而不是整个全生命周期的成本或是使用资源的共享率的提高，从而诱发企业长期存在的“削峰填谷”的短视行为等；还存在法规及政策性限制，例如地方资源（屋面，场地）获取，环保、能耗等方面的局限都会影响成本管控的空间大小。

3.4针对性建议

（1）搭建分层精细化的成本核算体系，开展站点级、作业（活动）级的成本核算（建议引入作业成本法，ABC），将相应的财务科目与作业驱动因素（巡检次数、耗电量kWh、租户数等）相关联，做好成本分类统计分析。

（2）明确成本归集和分摊方式：出台建设/运维/升级会计口径指引，厘清CAPEX和OPEX的边界；制订支持活动成本根据价值链环节进行分摊的规则，如按产出量、使用工时、租户分配等。

（3）改进和完善共担成本分摊机制和合同模板：根据可量化的成本驱动因素（设备插槽数、占用电量、实际带宽占比），设计可衡量的分摊规则，基于收入分配原则设置合理的激励机制，在此基础上设计一套明晰的分摊与结算流程，并且建议引入定期对账与仲裁机制。

（4）推进信息化与数据融合：打通ERP、EAM和运维监控系统，站点级实时成本与性能监控，作为价值分析以及决策的数据支撑。

（5）从试点到推广：建议先进入某省或者某类型的站点（比如高能耗偏站、高共享潜力站点），先做ABC和成本分摊的试点，在量化之后再逐步推开。

4基于价值链的成本控制优化策略与建议

4.1准确把握价值链的主要抓手，提高成本控制水平

站址建设期间，采取集中采购以降低物资单价，发挥规模优势提高议价能力；优化设计，按照通信质量的要求进行设计，不要出现过度设计的情况，也不需要增加太多一些多余的设计；项目建设过程中加强项目的进度管控，避免工程项目拖期或者重做等情况发生，降低资金占款成本与管理成本。运维期间可通过引入智能监控，减少人工巡检频次的方式开展工作，并运用到比如电费管理平台，实现电费计费可视化及充电桩的使用情况与充电站的用电情况等功能。在场景支撑方面，还需运用共享模式进一步优化财务管理；统一成本核算和支付标准；使用信息化的手段来实现采购、建设、运维环节信息透明化和全过程的数据化。

4.2基于成本驱动因素，建立系统的控制手段

首先，应从各价值链环节进行成本驱动因素的改进，如在建设环节，进行站址合理规划以减少重复投资，在运维环节提高设备节能水平降低能耗等；在此基础之上，开展价值链协同工作，推进建设、运维、采购、财务等工作中的信息共享、流程优化等工作，避免出现部门内部互相转嫁成本的现象以及部门之间交叉重叠的成本问题；同时，加强和外界相关方（设备供应商、能源服务商、施工单位）的合作，并与之建立长期的、互相有利的成本控制合作同盟关系。

4.3结合技术、管理手段，实现精细化降本增效

从技术方面，在运维调度时可以利用大数据来进行分析，并根据站点故障记录消耗的数据以及天气的信息来预估维护的需求，以此来计划巡检、维修等任务；从管理方面，建立分层分级的成本责任制，使成本的责任到站点，到项目或团队等层面去量化，形成企业的成本控制的目标、考核指标，并且让所有主体对结果承担责任。

4.4建立完备制度建设配套措施保障落实落地

构建内部绩效考核，把成本管控成果和绩效奖金、晋升相挂钩，激励全员投入“全员成本管理”工作。加强信息系统建设，建立ERP、EAM（资产管理）、工程项目建设管理、能源监控等各类信息系统的融合贯通体系，实现各系统间的信息实时交互与互联互通，推动信息系统数据集成。加大专业培训力度，举办专业化培训班，增强公司员工的成本意识和技能运用水平，增强全体员工成本意识，形成“全员成本管理”的企业文化，使成本控制成为企业日常经营管理工作的重要内容。

参考文献：

[1] 王唯佳.基于价值链理论的企业成本控制策略分析[J].现代营销(下),2024(02):86-88.

[2] 陈明伟.基于价值链的企业成本控制研究[J].投资与创业,2019(10):163-164.

[3] 胡晓玮.基于企业内部价值链的战略成本管理分析[J].商情,2019(42):133,135.

[4] 蔡欢.铁塔租赁时代运营商的成本管理思考[J].财会研究,2016(08):52-55.

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬