摘要：随着我国教育改革的深入推进，集团化办学已成为促进基础教育优质均衡发展的重要策略。然而，传统的单一学校财务管理体制难以适应集团化这种多法人、多层次、跨区域的复杂组织形态，暴露出资源配置效率不高、协同效应不足、监管风险增大等问题。本文旨在深入分析集团化办学的主要模式及其对财务管理提出的新挑战，在此基础上，从理念、模式、技术、机制、组织与人才五个维度，系统构建集团化办学模式下财务管理体制机制创新的理论框架与实践路径。研究表明，通过推动财务管理从“事务处理”向“战略支撑”转型，从“分散粗放”向“集约高效”演进，并充分利用数字化技术赋能，能够有效提升教育集团的整体治理效能与资源使用效益，为我国教育集团的健康可持续发展提供财务保障与决策支持[1]。

关键词：集团化办学；财务管理；体制机制创新；业财融合；智能财务

王凌洁

（山东省青岛第二中学 山东 青岛 266072）

引言

推动基础教育优质均衡发展，是破解“择校热”，办好人民满意教育的关键举措。近年来，以“名校+新校”“名校+弱校”“名校+乡校”等为主要形式的集团化办学在全国各地蓬勃开展，通过品牌输出和管理互通，师资交流和课程共享，有效扩大了优质教育资源的覆盖面，快速提升了新建学校、薄弱学校的办学质量与声誉。然而，作为一种新型的教育组织形态，教育集团在规模扩张、协同发展的过程中，也面临着前所未有的管理挑战，其中，传统的财务管理问题日益凸显出局限性。传统的学校财务管理体制是基于单一法人单位设计的，强调预算刚性、规范核算和内部控制。但在多法人的教育集团内，需要既保持各成员校的独立性与积极性，又要实现集团整体的资源统筹与战略协同；既能确保财政性资金和国有资产在复杂的组织架构中安全、规范、高效地使用，又要科学评价资源投入的产出效益，避免“重规模、轻质量”“重形式、轻内涵”的发展陷阱，这些问题都对现有的财务管理体制机制提出了创新的迫切要求。本研究立足于教育集团财务管理的现实困境，旨在探索一套既能适应集团化办学特点，又能提升整体资源配置效率的财务管理新范式，为教育集团的内涵式、可持续发展提供理论参考与实践指南[2]。

1集团化办学的主要模式及其财务管理特点

集团化办学的模式决定了其财务管理的紧密程度和运作方式。一般而言，可分为以下三种主要模式：

1.1融入型（一体化模式）

此模式通常表现为“一个法人、多个校区”的格局。核心校与成员校深度融合，成员校作为核心校的一个校区，丧失独立法人资格。在财务管理上，实行“高度集中统一”的管理体制。

特点：一个法人主体、一套账目、一个银行账户。由集团总部财务部门统一编制预算、统一组织收入、统一核算支出、统一进行会计核算和编制财务报表。资源由集团指令性、无偿调拨。

优点：资源配置效率最高，控制力最强，能最大限度发挥资金规模优势。

挑战：成员校灵活性、主动性受限，对总部财务管理能力要求极高，管理半径过大可能带来效率损失。

1.2紧密型（协同共享模式）

这是常见且主流的模式，表现为“多法人、共同体”。各成员校保持独立法人地位，但通过签订协议，成立理事会等治理机构，在人、财、物、事等方面进行深度协作。

特点：“独立核算与集中管控相结合”。各校保留独立账户和会计核算体系，但集团通过设立“共同发展专项基金”等方式对关键资源进行统筹。基金来源通常是各校按约定比例缴纳的经费或上级专项补助，用于师资流动、课程开发、联合教研等共同事务[3]。

优点：平衡了统一协同与个体活动，既能资源共享，又能保持各校积极性。

挑战：基金筹集比例、使用效益评估和内部利益平衡是管理难点，对集团的协调权威和精细化管理能力要求高。

1.3联盟型（松散合作模式）

此模式更为松散，各校是独立的法人实体，通过协议在某些项目上进行合作。

特点：“财务独立、协议合作、项目结算”。各校财务完全独立，合作基于具体项目（如共建创新实验室），经费通过协议分摊或申请专项经费，设立共管账户，专款专用。

优点：灵活性强，尊重各校自主权。

挑战：资源整合力度最弱，合作不稳定，难以形成深度的协同效应。

2集团化办学传统财务管理面临的主要挑战

基于单一学校架构的传统财务管理体制，在应对集团化办学时普遍面临以下挑战：

2.1资源配置与战略协同难题

集团的优势在于协同，但传统财务模式下，预算编制和执行仍以各校为单位，集团缺乏有效的抓手将资金引导至战略优先领域（如课程研发、教师轮岗、智慧校园建设）。容易出现“集而不团”，各校各自为政，难以形成合力，集团的整体战略目标无法通过预算资源有效落地。

2.2核算复杂性与“信息孤岛”问题

教育集团多法人、多层级的特点使得会计核算变得异常复杂。各校会计政策执行尺度不一，会计信息口径多样，导致集团总部难以快速、准确地获取合并财务数据，无法“一眼看全盘”。业务系统（教务、人事、资产）与财务系统彼此割裂，数据不互通，“信息孤岛”现象严重，管理决策缺乏充分的数据支撑。

2.3内部控制与风险倍增

集团化办学扩大了管理半径，也使财务风险点倍增。确保各成员校在招生收费、政府采购、基建项目、食堂运营等环节的合规性、防止国有资产在内部调剂使用中流失等重要问题，传统的线下人工审核和监督方式难以全覆盖，缺乏有效的技术手段进行实时监控和风险预警，集团总部的财务监管面临巨大挑战。

2.4绩效评价与激励约束缺位

对成员校的考核如果仍侧重于单一的学业成绩或常规管理，而忽视了其在集团协同、资源共享方面的贡献度，就会导致“搭便车”现象。同样，对集团投入的巨额专项经费的使用效果，缺乏科学、量化的绩效评价体系，无法将资金使用效果与后续预算安排、校长考核有效挂钩，影响了资金使用效益[4]。

3集团化办学财务管理体制机制创新的路径构建

针对上述挑战，教育集团的财务管理必须进行系统性的体制机制创新，实现从“记账先生”到“战略参谋”的根本性转变。

3.1理念创新：确立“战略财务、业财融合”的新理念

提升财务战略定位：集团总会计师或会计主管应进入集团决策层，参与战略规划，从财务视角为集团布局、资源整合、项目投资提供专业分析和决策支持。

深化业财融合：推动财务人员下沉到业务一线，理解教学、科研、后勤等业务的运作逻辑和资金需求。财务规则要嵌入业务流程，同时财务数据要能反向解读业务问题，实现财务与业务的双向奔赴、良性互动。

3.2模式创新：构建“集中适度、共享协同”的新模式

探索财务共享服务模式：对于大型教育集团，可建立财务共享服务中心，将各成员校共性的、事务性的财务工作（如费用报销、资金支付、账务核算、报表生成）进行标准化、流程化整合，统一处理。此举能大幅提升效率、降低成本、保证质量，并解放各校财务人员，使其转向更有价值的预算管理、财务分析工作。

推行全面预算绩效一体化管理：建立“集团-学校”两级预算管理体系。集团总部负责制定预算总目标、审批各校预算、统筹安排专项发展基金。强化绩效导向，将预算编制与战略目标、项目绩效指标紧密挂钩，建立“预算执行有监控、完成有评价、结果有应用”的闭环管理机制。

实施资产全生命周期管理：建立集团统一的资产信息平台，对资产的预算、采购、入库、领用、维修、调剂、报废进行全过程动态管理，提高资产使用效率，防止国有资产流失。

3.3技术创新：打造“数字智能、洞察驱动”的新平台

建设一体化智能财务平台：打通财务、业务系统（OA、教务、人事、资产），实现数据互联互通。部署电子发票、智能报销、RPA（机器人流程自动化）等应用，提升作业效率与员工体验。

构建集团财务数据“驾驶舱”：利用商业智能（BI）技术，整合多源数据，为集团和学校管理者提供实时、可视化的财务关键指标（KPI）展示，如预算执行率、项目进度、成本构成、资产效能等，实现数据驱动的精准决策。

强化风险智能监控预警：将内控规则和风险点嵌入信息系统，实现对重大经济业务（如大额支付、招标采购）的自动审计和风险预警，变事后检查为事中干预、事前预防。

3.4机制创新：完善“约束有力、激励有效”的新机制

建立健全集团内部交易与结算机制：针对成员校间的资源共享、服务提供（如教师派遣），设计科学合理的内部成本补偿和结算规则，清晰核算协同成本与收益，激发核心校输出资源的积极性。

优化基于协同贡献的绩效评价与分配机制：设计一套不仅考核办学水平，更考核其对集团整体贡献度（如输出管理干部、教师数量，共享课程资源数量）的校长及学校评价体系。将评价结果与专项基金分配、校长薪酬激励等挂钩。

强化内部审计监督机制：提升集团内部审计的独立性和权威性，审计范围从合规审计向绩效审计、风险审计拓展，审计方式从事后审计向事中、事前审计延伸，覆盖所有成员校。

3.5组织与人才创新：培育“懂教育、精财务、善管理”的新团队

重构财务组织架构：推动集团财务部门从职能型组织向面向战略和业务的服务型组织转型，可设置战略财务、业务财务、共享财务（专家中心）等专业团队。

赋能与转型现有人员：加强对财务人员的持续培训，使其不仅精通财务会计，更要懂管理会计、信息技术、教育规律，成为复合型人才。

引入外部高端人才：适时引入具有集团化财务管理、信息技术背景的高端人才，为团队注入新思维、新能力。

4案例分析：教育集团财务管理创新的实践探索

为更具体地说明财务管理体制机制创新的实践路径，本文查阅了大量的资料，选取有代表性的几家进行概述，并在此基础上形成案例进行探讨。

北京师范大学附属实验中学教育集团经过多年的发展，已成为包括9所中学、3所小学的大型教育集团。随着学校规模扩大和校区增多，财务管理更加复杂，学校对财务信息化和智能化的建设进行探索和实践，有效地提升了财务管理水平和工作效率，对集团化办学起到良性促进作用。

深圳市积极推进集团化办学，通过建立集团学校财务集中信息服务平台，提高财务管理效率，优化资源配置，提升办学效益。文章分析了集团化办学财务管理服务现状及存在的问题，提出了通过建立集团学校财务集中信息服务平台来优化财务管理机制的建议。该文对集团化办学财务管理的改革提出了有价值的参考。

在《基础教育扩优提质背景下集团化办学的任务与挑战》一文中，对集团化办学在管理运行机制、教育资源的分配等方面进行了分析，并提出了作者的观点。

各地教育部门在本地区的集团化办学的推进中，结合教育特点和服务教育教学的需要，在实践中摸索出具有办学特点的财务管理模式。

结合查阅的大量资料 和企业财务管理推进中的优势，对集团化办学中紧密型办学模式的财务管理提出财务改革模型探讨：

设立集团财务中心：成立专门的财务中心，直接对集团理事会负责，统筹整个集团的财务战略、预算管理、资金调度和风险控制。

推行全面预算与绩效挂钩机制：建立“战略—预算—绩效”闭环系统，每年根据集团发展规划制定预算总纲，各校据此编制预算，集团财务中心审核并监控执行。设立“协同发展基金”，由各校按收入的3%缴纳，用于支持跨校项目，将基金使用效果纳入校长年度考核。

建设智能财务平台：投入建设一体化ERP系统，整合财务、教务、资产等模块，实现数据实时同步。引入BI工具，搭建管理层“财务驾驶舱”，动态展示各校预算执行、项目进展、资产使用率等关键指标。

建立内部审计与风险防控体系：设立独立的内部审计办公室，每季度对成员校进行抽查审计，重点审计采购、收费、资产处置等高风险领域，发现问题及时预警、限期整改。

结语

集团化办学是新时代教育发展的必然趋势，其成功离不开与之相匹配的现代化财务管理体系作为支撑。传统的财务管理体制已难以适应集团化发展的需要，必须进行一场系统性的、深层次的体制机制创新。这场创新的核心，是推动财务管理的角色从传统的价值守护者，转向未来的价值创造者。通过理念重塑、模式重构、技术赋能、机制优化和组织升级，构建起一个以战略为导向、以数据为驱动、以风险为边界、以绩效为核心的集团化财务管理新生态系统[5]。

未来，随着大数据、人工智能、区块链等技术的深入应用，教育集团的财务管理将更加智能化、透明化和自动化。财务部门将能够更精准地进行资源预测、更高效地完成业务处理、更深刻地洞察业务规律，从而更好地服务于集团的战略决策，最终实现提升教育质量、促进教育公平的根本目的，让集团化办学的模式优势真正通过高效的财务资源配置得以充分释放。

参考文献：

[1]乔锦忠.基础教育扩优提质背景下 集团化办学的任务与挑战。中国民族教育。2024(06).

[2]中国教育新闻网.四川省成都市金牛教育局：出台 “1+4”方案 着力创新和完善集团化办学机制.2024.08.06

[3]今日头条.都匀.全面实施“五个统一”，集团化办学撬动教育综合改革.2024-12.24

[4]张义亮.唐瑜.教育集团学校财务智能化建设与应用—以北京师范大学附属实验中学为例.中小学校长2024(05)：10-12.

[5]梁碧瑜.集团化办学财务管理服务的思考—建立集团学校财务集中信息服务平台.财务管理.2022(9月上):15-18.

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬