随着数字经济的快速发展，企业面临着海量的数据处理和复杂的财务决策需求。传统的财务管理模式已难以满足企业高效、精准的管理需求，财务共享中心和管理会计体系的融合成为必然趋势。财务共享中心为管理会计提供海量、实时、标准化的基础数据，解决管理会计的数据来源难题。管理会计则赋予财务共享中心数据应用的战略价值，推动财务共享从“核算型”向“价值创造型”转型，二者协同发力，共同提升企业财务管理水平与战略决策能力。

文/蔡高茜

一、数字经济时代企业财务共享中心与管理会计体系融合现状

（一）融合实践

在数字经济深化发展的当下，越来越多企业正积极引入人工智能、大数据、机器人流程自动化（RPA）等前沿技术，通过技术赋能持续优化财务共享服务模式。这些技术不仅应用于财务共享中心的基础财务处理，还逐渐渗透到管理会计的决策支持、风险管理等领域。部分行业领军企业通过构建一体化信息平台，实现了财务共享中心与管理会计系统的数据实时交互与共享。财务共享中心集中处理海量基础财务数据，利用自动化流程提升效率，为管理会计体系提供了高质量、标准化的数据基础。此外，在应用场景拓展上，多维经营分析也成为融合的重要体现。财务共享中心整合多源数据，管理会计借助数据分析模型，从多个维度洞察企业经营状况，辅助战略决策。

财务共享中心不再局限于传统的会计核算、报销管理等基础任务，而是向财务分析、预算管理、战略支持等高附加值业务拓展。管理会计体系则通过财务共享中心获取更全面、准确的数据支持，提升决策的科学性和精准性。

（二）融合过程中存在的问题

1.数据鸿沟制约决策支撑效能

财务共享中心与管理会计体系的数据不匹配问题突出。财务共享中心侧重标准化流程处理，数据颗粒度较粗，多聚焦于基础核算信息。而管理会计则需多维、精细数据以支持战略决策、成本控制等，如产品成本动因分析、客户利润贡献度测算。同时，数据质量参差不齐，存在数据录入错误、口径不一致、更新不及时等情况，导致管理会计分析结果失真，无法为企业提供可靠决策依据。

2.系统割裂会阻碍信息流通共享

财务共享系统与管理会计系统独立运行且缺乏有效的系统对接机制，集成度低，易形成信息孤岛。两系统之间的数据交互只能依靠人工手动导出和导入，这不仅耗费大量人力与时间，效率极为低下，还极易因人为失误导致数据错误，更无法达成实时数据共享与同步更新。

3.协同困境会延缓融合推进速度

财务共享中心与管理会计部门在工作目标设定、业务流程规划以及绩效考核标准等方面存在显著差异。由于缺乏行之有效的沟通协调机制，双方在工作衔接过程中时常出现不畅的情况，信息传递不及时、任务对接不紧密等问题频发。与此同时，财务人员的角色转型进程较为滞后，大部分财务人员仍深陷于传统的核算职能之中，对管理会计所倡导的思维模式与专业技能掌握不足，难以满足财务共享中心与管理会计体系融合后，对财务分析、决策支持等高阶能力提出的迫切要求。

4.技术投入成本较高

在财务共享中心与管理会计体系深度融合的当下，智能化升级成为提升企业财务管理效能的关键路径。然而，这一进程需要大量IT基础设施投资，涵盖高性能服务器、先进数据分析软件以及专业网络设备等。对于部分中小企业而言，有限的资金主要集中于核心业务运营，难以一次性承担如此高昂的智能化升级成本。

二、数字经济时代财务共享中心与管理会计体系的融合路径

（一）数据协同

在财务共享中心与管理会计体系的深度融合进程中，数据层面的协同至关重要，构建统一数据中台成为关键举措。

首先，需要制定跨体系数据标准，打破两者间数据口径不一、字段定义模糊及分类规则混乱的局面，通过统一标准确保数据在不同系统间准确流通与解读，为后续分析应用奠定基础。其次，建立完善的数据质量管控机制。通过数据清洗流程剔除重复、错误的数据；通过数据校验环节保障数据的准确性与完整性；通过动态更新流程确保数据实时反映业务变化，使数据始终保持高质量状态。最后，积极推动数据价值挖掘。借助大数据技术，深入剖析财务共享数据，从中精准提取与管理会计紧密相关的指标，如成本动因、利润贡献度等。这些指标能为管理会计提供有力支撑，助力企业实现更科学的预算编制、成本控制与决策制定，推动财务共享与管理会计体系深度融合，释放数据潜在价值。

（二）实现平台无缝对接

在财务共享中心与管理会计体系深度融合的进程中，搭建一体化信息平台是核心环节。通过整合财务共享系统与管理会计系统的核心功能，打破两者之间的信息壁垒，实现业务与财务数据的高度集成与统一管理，避免信息孤岛的出现，让财务数据在不同业务场景下得以高效流转与共享，为财务分析与决策提供全面、准确的数据基础。

为保障数据传输的及时性与准确性，还需开发定制化接口，确保财务共享中心的数据能够实时同步至管理会计的各个模块。同时，引入智能化技术工具，利用AI辅助成本核算，提高核算的精准度与效率；借助大数据支撑绩效评价模型，从海量数据中挖掘有价值的信息，为企业绩效评价提供科学、客观的参考，进而推动企业财务管理水平的整体提升。

（三）重构财务与管理会计流程

传统财务流程与管理会计流程相对独立，存在重复操作、信息传递滞后等问题。重构财务与管理会计流程以业务活动为驱动，打破部门壁垒，将财务流程与管理会计流程深度嵌入企业业务流程。例如，在采购环节，财务共享中心负责供应商付款、发票审核等基础财务操作，管理会计则同步开展成本分析、预算执行监控等工作，实现流程的无缝衔接。

借助信息化手段优化流程节点，减少冗余环节，提高流程自动化水平。通过流程重构，不仅能提升财务工作效率，还能让管理会计及时获取准确数据，为企业战略决策提供有力支持，推动财务共享中心与管理会计体系从“物理整合”迈向“化学融合”，助力企业实现高质量发展。

（四）优化保障机制

一是建立高效、协同的跨部门协作机制，打破财务共享中心与管理会计部门之间的壁垒。明确各部门在融合进程中的具体职责，制定清晰、可操作的协作流程与规范，确保每个环节都有明确的责任主体与执行标准。

二是开展财务共享与管理会计复合型技能培训，使财务人员既掌握财务共享系统的操作技能，又具备管理会计的分析与决策能力，培养出一批既懂技术又懂管理的复合型人才，为融合提供坚实的人才保障。

三是将融合成效纳入部门与个人绩效考核，对在融合工作中表现突出、取得显著成效的部门和个人给予奖励，激发全体员工参与融合的积极性和主动性，形成全员推动融合的良好氛围，加速财务共享与管理会计体系的深度融合。

四是定期对融合工作进行全面、深入的监督与评估，检查各部门职责履行情况、协作流程执行情况以及融合目标达成情况。建立融合工作反馈机制，及时收集员工在融合过程中遇到的问题与建议，对发现的问题进行及时整改与优化。同时，根据监督评估结果，对融合策略与措施进行动态调整，确保融合工作始终朝着正确的方向前进，实现融合质量与效益的最大化。

（五）破解资金困境

中小企业可采取多种策略缓解资金压力。选择分阶段升级，先聚焦核心业务与关键环节，如先搭建基础财务共享平台，实现部分流程自动化，待资金充裕后再逐步引入管理会计分析与智能化决策功能。积极寻求政府政策支持，关注当地对中小企业数字化转型的补贴、税收优惠等政策，降低企业升级成本。与云服务提供商合作，采用云计算模式，按需租用IT资源，避免一次性大规模硬件投资，降低前期成本。同时，加强内部人才培养，提升员工对智能化工具的应用能力，减少对外部高价技术服务的依赖。

三、中小企业降低成本三步走

数字经济下，财务共享中心与管理会计体系融合面临数据标准不统一、系统割裂、协同困境、技术投入成本较高等障碍。融合路径的关键在于，以数据协同为基石，统一标准并保障质量；推进系统集成，搭建一体化平台；重构流程，提高协同度；完善制度，保障融合有序开展；中小企业可分阶段升级，对外寻求帮助或合作，以此破解资金困境。不同规模、行业企业融合路径有差异。大型企业可全面布局、高投入推进；中小企业适合分阶段、低成本融合。要立足自身规模与行业特性，避免盲目照搬。同时，重视技术与人才双支撑，利用先进技术提升融合效能，培养复合型人才保障融合落地，才能在数字经济浪潮中实现财务管理的转型升级。

（作者单位：海口经济学院）

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬