近年来我国建筑行业面临着市场竞争日益加剧、加快绿色低碳转型升级的新形势新任务。在这一背景下，国有建筑企业遵循市场经济发展规律与要求，建立健全市场化经营机制，凸显出优化完善绩效管理体系的迫切性和重要性。

文/李子姝

一、国有建筑企业绩效管理的主要特征

由于规模体量、所处地域、类别属性方面的不同，国有建筑企业之间在绩效管理体系上存在一定差异。如在绩效管理工具选择上，有的企业选择行为锚定法，有的企业采用目标管理法，有的企业青睐平衡记分卡，尽管体系方法各异，但仍呈现出较强的共同特征。

（一）绩效目标一致性。国有建筑企业实施绩效管理的最终目的，是要通过绩效管理激发团队和员工的积极性与创造性，并将绩效评价结果作为员工发展提升、上下进出、正负向激励等方面的重要依据。更为重要的是，要通过对组织和员工工作方法、业绩与成效、态度与能力的评价与反馈，促进发展，推动企业转型升级。

（二）考核维度多元化。在绩效考核过程中，国有建筑企业根据考核对象的不同，差异化设置考核指标和权重，同时在关键业绩指标之外的考核维度上呈现多元化特点。既考察工作能力（专业能力、贯彻执行、沟通能力、创新能力），更重视工作态度（责任心、纪律性、积极性、协作性）；通过多维综合的考核，得出相对客观、全面、准确的评价意见。

（三）绩效管理全过程。通过强调绩效目标的制定、分解、执行跟踪、调整和评价结果反馈，形成绩效管理闭环，有助于组织强化全过程管控，提高绩效改进，最终实现绩效目标。

（四）考核周期跨度长。相对而言，国有建筑企业承建的大型项目较多，建设周期通常为两至三年，或是四至五年，甚至更长。基于此，为确保绩效管理的连续性和可追溯性，对组织及员工的绩效考核既有长期性又有阶段性特点，持续实施过程管控和阶段考核，最终目标就是要实现预期结果。

（五）过程与结果的二重性。近年来国有建筑企业绩效管理的科学性有效性水平显著提升，关注业绩目标达成的同时，更重视过程中组织和员工的核心竞争力的提升，致力于通过绩效管理实现组织和员工共同成长，互利共赢。

二、国有建筑企业绩效管理面临的挑战

与适应加快转型升级要求相比，部分国有建筑企业的绩效管理体系仍存在服务中心围绕大局不紧密，机制方法灵活性不够，指标设定合理性可达成性不足，绩效结果应用手段单一、激励力度小等问题。

（一）推进绿色低碳转型不到位。部分企业绿色低碳转型升级意识不强，绿色转型限于战略设计、流于形式口号，缺少具体行动措施。现行绩效管理体系更强调财务类指标，对于绿色转型、节能减排、资源循环利用等战略性长远型指标的关注不够。对国有建筑企业而言，绿色导向的绩效管理并不是全新概念，问题的关键是如何使绿色绩效管理体系能够全局化、系统化，真正服务于自身全面绿色低碳转型。

（二）绩效指标设定合理性不足。部分国有建筑企业绩效考核指标设置不科学，缺少内外部发展环境分析，特别是竞争对手分析。既没有“看透行业”，也没有“搞清对手”，结果自然是难以“运筹帷幄”。在这种情况下设定的绩效指标，绩效管理难度大大增加，绩效目标达成率也大打折扣。部分国有建筑企业绩效考核指标设置战略性前瞻性不够，忽略非财务性指标，过于关注短期收益，忽视战略落地、科技创新、改革发展等方面的重要指标，不利于企业实现可持续健康发展。

（三）绩效管理机制亟待健全。一些管理人员尚未建立健全绩效管理理念，也没有掌握合适的绩效管理方法，过程中缺少必要的沟通辅导，忽视关键的绩效面谈反馈，绩效考核结果应用不科学不合理。此外，部分国有建筑企业绩效管理数字化转型不到位，由于在科学认知和准确把握上有差距，仅限于简单的数字化“技术堆砌”，缺乏有效的解决方案，“投入高、收效低”，未能有效促进企业整体绩效管理水平的显著提升 。

（四）绩效结果应用力度不够。绩效考核结果应用是绩效管理成败的关键环节。加大绩效考核结果应用力度，丰富激励方式方法，有助于激发干部员工干事创业热情，如事业平台、职位升降、人员退出、薪酬奖励、评优评先、培训教育等。现阶段大多数企业未能做到绩效成果与绩效薪酬强挂钩，或者只是公式化发放绩效奖励，难以拉开差距，仍存在“大锅饭”现象，正负激励效果均不理想。由于缺乏对考核结果的深入分析，未能强化与绩效改进、人才培养和职业生涯规划等方面的联动，导致绩效管理的激励作用弱化，预期效果难以实现。

三、国有建筑企业绩效管理优化策略

（一）聚焦绿色低碳转型，健全绩效管理体系。国有建筑企业应建立健全绩效管理体系，加大绿色转型指标考核权重，全方位优化节地、节能、节水、节材等方面，更应注重环保与健康，以不断增强企业核心竞争力，实现高质量发展，促进绿色转型以及与环境和谐共生。应强化思想认识，组织开展绿色转型讲座、培训、研讨、实地考察等，传授绿色转型知识、技术要点等。围绕绿色转型发展，建立健全绩效管理制度，系统优化绩效管理流程。用好绩效管理指挥棒，强化绿色低碳导向，落实环境保护、资源节约、能源利用等要求。进一步完善多维度考核体系，既要立足当前，也要着眼长远，兼顾当期财务指标和战略发展指标，突出环境治理绩效、碳排放与治理、绿色金融等考核维度。健全绿色低碳转型发展培训机制，常态化开展培训，提高绿色发展意识，凝心聚力，加快建设具有国际竞争力国有建筑企业。

（二）强调目标管理，增强绩效指标体系科学性。现代绩效管理更为强调目标管理。设定科学明确绩效目标是激励员工、提高工作效率和实现战略目标的关键。将目标管理作为绩效管理的重要环节，将其与员工的绩效评估相结合。同时要做好战略评估，结合发展市场环境变化，及时调整完善，科学评估、系统重构绩效考核指标体系，坚持战略导向，突出重点，做到可衡量、可落地，统筹安排战略目标、经营成果、重点工作权重占比，确保指标体系更加科学合理。建立高绩效组织文化，深度绑定个人职业发展、有效激励和企业发展目标，以驱动企业实现持续发展。

（三）突出持续改进提升，优化绩效管理方法。开展全面考核评价，即从全方位多角度对员工进行考核评估。通过收集协同业务系统的评价意见，可以更全面了解被考核对象的业绩表现，发现问题并指导改进，从而提高绩效管理的准确性和有效性。建立实时反馈和定期绩效对话机制，帮助员工识别工作重难点并制定改进措施、提供改进帮助，让员工感到被关注和重视，增强员工归属感，促进工作改善的主观能动性。鼓励持续反馈和交流，有助于员工明确成长方向；强调员工发展和成长，要将绩效管理与员工发展计划和培养发展相结合，帮助员工提升技能、开展职业规划，并为员工提供成长和晋升通道。深入开展绩效分析，用好绩效管理或数据管理平台，帮助设定目标、收集反馈、进行评估和数据分析。

（四）有效运用考核结果，构建多元激励机制。实施全面激励，强化正向激励，激发干部员工担当有为。结合企业实际，围绕团队整体业绩、个人突出贡献、超额效益实现、重大项目重点任务完成，有针对性设置奖励，强化激励效果。对于企业受项目完工结算经营成果审计考核后才能兑现等条件制约，导致项目员工非兑现年度普遍存在年均收入较低的情况，可以尝试通过增加阶段性绩效激励机制，在确保工资总额不超发、项目最终结算不亏损的情况下，以阶段性薪酬兑现为代表推动项目员工更高效、为创效、创实效的考核激励机制，最终实现企业效率效益持续提升。

（作者单位：北京城建集团有限责任公司土木工程总承包部）

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬