摘要：面对建筑企业产业转型升级、市场竞争日益激烈的现状，唯有加大技术研发投入，才能有效增强企业自身的创新能力以及核心竞争力。其中研发费用使用效率将会关系到企业创新驱动力能否持续形成，所以，实施研发费用全过程管理成为增强企业的技术力量、资源优化配置的最有效途径。基于此，文章将从立项、预算、执行、结算、评估等过程出发，探讨研发费用管控措施与方法，并深层次探讨目标确立、动态平衡、成本控制及反馈优化等内容，旨在为建筑企业研发费用管理策略的构建提供可靠的理论依据与实践参考。

关键词：建筑企业；研发费用；全过程；管理

严智群

（东华工程科技股份有限公司 安徽 合肥 230024）

引言

在政策与市场的双重驱动下，建筑企业的研发活动具有周期长、风险大、投入方式多样的特点，需要做好全过程管控。其中既要包括科学规划研发活动的每一阶段，也要全方位管控成本边界、风险点及绩效结果，以改善和优化企业内部资源配置模式，为行业企业的创新发展提供一定的思路借鉴。

1建筑企业研发费用管理的特征与难点

1.1研发活动分散化

一般情况下，建筑企业的研发工作是穿插于各个业务节点的，既有施工工艺的改进实验，也有新型材料的试用、信息化平台技术的更新迭代等。不同的研发类工作处于设计部门、现场施工、后期运维的不同业务节点上，呈现出空间的分散性和组织的分散性特点。加之不同的环节侧重点不一样，各项费用的归集会存在难度，成本无法实现集中化的管理，相关成本核算缺乏集中化与标准化管理，因此会出现重复支出的情况或者成本未进行正确的核算问题[1]。而如果开展多部门的研发，则会造成项目的预算控制和费用的分摊没有统一的口径来进行管控，形成了一定程度的项目协调以及资源融合的难题。

1.2费用构成复杂

建筑企业研发费用涉及面广，不仅包括直接参与研发的人工费、原材料费、仪器设备折旧费，还包括开展研发所发生的外聘专家咨询费、软件购置费、试区租用费等。研发项目不确定可能导致项目的实际费用远远高于预期。因为费用较为多样且在不断变化，比如大型工程项目的研发需要进行多轮次的试验，可能会存在大量的失败试验次数及反复修正，产生大量无法预先估计的费用开支。对于这样的复杂型费种应当在进行费用归集、会计核算、内部审计的过程中要求构建起精细化的标准，否则就容易出现成本信息失真或成本的错配。

1.3研发成果转化周期长

建筑企业研发成果落地具有明显的周期性特点，从新材料研发至工程应用，通常要经过试验、适应性调整、试用等工作过程，前后可能都会产生时间延误与费用超支；相较制造业快速更迭的研发，建筑行业的研发更多地处于工程实践的应用之中，并需要经历较长时间稳定性的检验，因此造成企业对于研发费用的占用周期较长问题[2]。与此同时，转化周期较长易造成成果转化过程中产生的研发费用是否属于研发成果以及后续费用结算时开发支出与期间费用划分的界限不清晰，如若没有一套合理的管理方式，则很可能给企业带来不小的负面影响。

1.4政策适用要求严格

建筑企业的研发费用管理要符合国家、地方关于税收优惠、补贴申报及会计核算等政策规定。相关法规对研发项目的真伪性、费用归集的规范性、成果的技术属性都有较为严格的规定，如在申请研发费用加计扣除、专项资金支持中，需要提供完整的费用凭证、研发过程记录及成果证明材料等，给企业加强内部财务管理、完善内部档案工作提出了更高要求。建筑企业研发项目多为项目制，其实际执行过程中难以完全满足相关政策对于研发边界范围、费用科目及归集口径的相关规定要求，使得企业一些支出无法纳入可认定的研发费用范围，进而影响企业享受政策红利。

2研发费用全过程管理的核心环节

2.1立项阶段目标确立与成本边界确定

建筑企业研发费用在立项阶段要完成目标的确立和成本边界的设定。首先，目标确立主要基于企业发展战略方向和项目实际需要，通过合理地调研、分析和评估确定研发项目的产品指标（要求）、技术水平和时间进度。如将高层建筑结构优化项目的目标细化为降低结构自重10%、缩短施工周期15%、施工安全等级达到特定标准等。其次，成本边界确定则应该充分考虑研发活动的不确定性，设计基于分层分类分项的约束预算制度，并根据研发具体活动的性质，将成本要素分为直接材料费、直接人工费、试验费、外协服务费等多种支出类型，依据不同内容相应规定最低点与最高点价格，建立可以向上或向下调整的成本管理框架。除此之外，结合研发活动计划的动态制定与调整来运用滚动预算方式更新成本边界，既保持其一定的刚性约束性，又保证其对当前阶段无法预计的突发事项有一定的弹性应对能力，尽量降低外部环境变化带来的影响。再者，在立项阶段需要根据风险识别的情况建立成本容忍度模型。一方面通过对企业自身的技术条件、外部的市场条件以及政策条件进行前期量化分析得到各种要素对研发的影响程度大小，再确定对于三种不同要素要达到风险中性的条件下的成本容忍度大小。另一方面根据不同的情况为其建立一套成本预警机制。该模型可以在项目的早期就实现风险、成本的联动控制，在投入决策之前就能为企业设定可以承担的损失范围，在很大程度上有助于提高研发费用配置的合理性和精准性[3]。

2.2预算阶段科学预测与动态平衡管理

在建筑企业研发费用的预算阶段要做好科学预判、动态平衡，科学精准地做好资金分配和风险把控工作。其一，采用多种维度的数据建模方法对研发费用进行科学预测，即通过对历次项目的成本数据、行业发展技术趋势以及政策支持力度进行多维度建模，形成立体化的多层次的预测模型，能够做到提前预判和精准预算。同时加入情景模拟和敏感性分析手段来计算出在不同假设条件下，后期所需要的资金情况，让管理层可以尽快作出经费使用方向的决定。其二，增强动态平衡思想，如研发这种高不确定性活动不可能有准确的固定型静止预算去应对所有可能的风险，只能将其按阶段性项目进行分步推进的预算方式，预设一个各阶段的关键节点性的资金池，并将本阶段的预算费用通过各阶段不同的科研进展情况随时对其进行内部调拨，最终达到投得出、收得回的效果[4]。例如，在研发某新型混凝土配比项目过程中，企业并未将全部的研发费用一次性投入，而是根据研发进展分别设立了3个阶段性的资金池：第1个资金池用于实验室配方测试，主要是进行小范围试验的原材料及少量小试实验设备采购方面的费用拨付；第2个资金池用于进入中试环节之后所需要的中试生产线改造及检验检测类的费用；第3个资金池在应用验证及申请专利相关方面给予资金支出。财务部门依据技术部门提供的进度和考核结果来确定本阶段的资金下拨金额，对于中试环节出现的技术瓶颈所造成项目研发周期延长的情况，经与项目管理部门协商，可适当下放后期的试验经费，降低前期的试验经费下放比例，以此来保证资金投放在需要更多投入的试验中。通过前述多个部门间分阶段的资金调拨和上下级间的联系，一方面保证资金流向和企业重点研发投入的吻合，另一方面防止资金拨付过于僵化而造成的资金浪费或导致研发中断。

2.3执行阶段全过程跟踪与成本控制措施

执行阶段要对研发费用实施全过程跟踪、全过程成本控制，这是项目建设、投资计划有序安排的重要前提。

第一，在项目执行过程中需建立全过程跟踪的实时监督体系，根据各时间节点在各环节的研发工作开展情况，分别设置采集点做好数据采集，及时将材料消耗、人员工时、实验进展等情况实时上传到信息化管理平台，做成动态数据链路。应用数据可视化的管理工具，管理者可以第一时间察觉费用偏离的趋势，并针对不利因素，采取及时调整资源配置或者修正操作方法等措施，使项目的费用消耗与项目总体的建设需求、速度和进程协调一致。

第二，实行精细化核算，对研发费用根据试验消耗、设计优化、外协费用和技术咨询等设立成本归集路径，再按归集路径细化分工，形成费用层层分解的管理模式。同时建立基于动态核算的差异比对机制，根据各项支出的实际发生情况和预算对比指标的差异性进行有针对性地分析，摸清成本超支的重点部位，按照相应的责任主体找出原因并有针对性地进行改进。

第三，健全全过程的风险与成本联动控制。在执行过程中由于技术路线变更、外部政策变化、市场环境变化等因素可能会造成成本上升，所以应在预算与实际支出之间设置动态预警阈值，当监测值达到预警范围时，即由预警系统触发预警信号并下发成本风险提醒，要求项目组提出整改方案，利用这一联动机制促使企业提早对成本在研发过程不确定性的环境下进行成本的前置化控制和灵活化应对。

2.4结算阶段成果匹配与合规审核机制

在建筑企业研发费用全过程管理中，结算阶段成果匹配和合规性审核是确保其资金使用的规范性和落实项目成果的关键。就成果匹配而言，要建立研发输出与支出账目的对应关系，把每个项目的研发产出（包括但不限于：设计图、技术方案、试验报告、施工工艺改进记录等）以及其对应的费用支出进行结对并存入档案，从而形成完整的成果－成本关联档案。对于费用结算，需要细化核对流程，分项将项目人工成本、材料采购成本、外协服务费、设备租赁使用费、工程其他支出等各类成本逐级分类归集进各项目或阶段或科目，并且用内控管理制度规定各自的工作职责范围、确定签字审批权限和每个岗位级别对应的权责范围，进行严格管控。对于结算资料要按照国家及行业的财务规范进行制度化检查，如票据完整性、合同是否履约到位、资金是否按法支付等情况。除此之外，还可将成果匹配的结果纳入绩效管理体系中，将项目完成度、技术创新点是否落地，成本控制的水平进行量化考核，用以指导研发决策以及预算的分配。

2.5评估阶段反馈形成与优化循环构建

建筑企业的研发费用全过程管理中，评估阶段既是考察以往的研发投入与成果质量的重要环节，也是完前期的前评估和诊断后的管理闭环阶段。

首先，建立多维度的数据评估体系，其中包括研发活动资源耗费程度、成果转化率高低以及成本节约的程度，均是以量化的参数进行效果的验证。同时纳入财务和技术两种视角同时衡量经济合理度和科学先进性，从而为企业建立完整有效的研发费用使用情况的定量评价标准。

其次，在信息回路中构建闭环管理制度，并利用闭环思维将收集与分析的内容及时向立项及实施阶段反馈，对立项决策的产生要素进行纠偏。例如：若经调查发现研发费投入存在结构比例不合理的情况，则在下一轮次投入的预算安排及阶段性目标中进行调整，克服重复浪费，提高边际产出。

最后，在每次的评估与反馈之后建立起相应的有操作性的改进措施，在制度上给予标准化固化，并通过周期性对比历史评估结果，找出其研发投入产出变化的规律，给后期决策制定提供有效参考。

3建筑企业研发费用的全过程管理的保障措施

3.1建立集中化统筹与协同运行机制

研发费用管理中可以将资金、资源和信息进行集中统筹，实现项目资金的集中统一调配。企业可设置跨部门协调平台，实现企业的研发、财务、采购、项目目等各功能模块与资金流、物资流、信息流等系统相互对接，以同步监控资金流、物资流与信息流的情况。此外，还可以通过协同运作机制，将各职能部门之间围绕技术研发的计划、技术路线以及经费使用安排形成闭合，通过周期例会、在线审批及任务调度系统等方式来进行跨部门的资源调用与优先级调整，有效规避重复投入、资源闲置，进而提升了研发费用的利用效率。

3.2构建精细化分类核算与成本归集体系

对研发费用实行精细化管理的重要环节是搭建分类核算体系。企业可在研发的阶段划分的基础上进一步区分子项目，从企业总体划分为项目层面，从研发人员的人工费、设备折旧费等进行细化，分类核算实际发生的费用，以便于后期的追溯，由此构建成本归集体系。与此同时，使用智能财务系统进行费用的实时监控和异常预警，使各种支出都控制在预算范围以内，并且为进一步的研发资源配置提供依据。企业按照由高到低的不同层级，找出高成本环节、高浪费点，为企业作出后续决定提供量化依据。

3.3推行分阶段绩效考核与资金动态调配机制

研发项目的资金使用具有较强的阶段性特征，在项目管理中应当将绩效考核与资金调配相结合，根据研发项目的立项、开发、试验及转化的各个阶段分别确定关键的绩效指标，并以科研人员及项目组的成果和成本控制绩效作为基准，通过实施动态的资金分配制度，依据项目的阶段成果、预算的执行情况及风险程度的变化，来调节后期资金拨付的比例，有效避免一次性资金拨付造成的资源闲置浪费或资金浪费的情况发生

结语

研发费用的全过程管理是建筑企业的一种系统化、精细化的资金运用模式，是实现企业的研发目标、成本控制和风险管控的重要途径。通过立项阶段设定合理的边界、预算阶段的灵活调配、执行阶段的过程控制和评估阶段的闭环回流，让企业的管控逐渐成为符合自身特点的系统化运行路径。

参考文献：

[1]余梦.建筑企业研发费用的核算管理研究[J].中文科技期刊数据库(全文版)经济管理,2023(03):4.

[2]陈鹏.建筑施工企业研发费用管理存在的问题与对策[J].大众投资指南,2023(12):194-196.

[3]王伟.建筑施工企业研发费用的投入与管理探析[J].经济与社会发展研究,2024(04):0100-0103.

[4]郑义阳.浅谈建筑施工企业研究开发费用的财务管理[J].大众投资指南, 2023(1):53-55.

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘    彬