摘要：在竞争日益激烈的市场背景下，集团企业将业财融合理念运用到全面预算管理中，可推动企业战略目标的落地，全面提升预算管理的效能。然而在实际的工作中，很多集团企业在全面预算管理中还存在一些不足，导致预算难以有 效支撑企业的运营决策。基于此，本文将以业财融合为背景，分析了全面预算管理对集团企业的重要性，以及在全面预算管理中存在的问题，提出了优化策略，以实现企业资源高效配置，推动集团企业高质量发展。
关键词：业财融合；集团企业；财务管理；全面预算管理
李红连
（福建海峡文商旅资产运营集团有限公司 福建 龙岩 364000）
引言
随着当前全球化经济格局的演变，集团企业在运营中面临着各种挑战与机遇的交织，传统预算管理模式将很难适应现代企业的需求，而运用业财融合这一新兴管理理念，强调业务与财务的深度结合，可实现资源优化配置与绩效提升。在业财融合视角下，企业全面预算管理不再局限于财务部门，而是深入业务部门紧密合作，实现更精准地预测市场变化、制定科学预算计划，从而确保预算执行与集团战略目标一致[1]。因此，本文探讨业财融合下集团企业全面预算管理优化策略具有重要的现实意义，可有效规避企业经营风险、提升财务管理水平，促进财务与业务的深度融合，推动集团企业可持续发展目标的实现。
1全面预算管理对集团企业的重要性
1.1战略引领与协同作用
全面预算管理是集团企业落实战略目标的核心手段。企业可将战略拆解为年、季、月预算指标，让目标更具操作性。例如，某多元化集团制定新兴市场拓展战略时，就通过全面预算管理，把战略细化为研发投入、市场推广费、新设备采购等量化指标，并规划出清晰的执行步骤。面对集团多元化经营、分子公司众多的特点，全面预算管理能按业务板块的战略重要性、市场潜力和盈利能力分配资源。对高增长业务优先保障资金，对成熟业务严格管控成本，确保资源高效利用。同时，借助滚动预算、情景模拟等方式，根据市场变化灵活调整预算方案，既能避免资源闲置，又能快速响应市场需求。这种刚柔并济的管理模式，帮助企业在复杂市场中坚守战略方向，通过动态优化资源配置提升竞争力，最终实现战略引领与协同作用[2]。
1.2绩效评估与激励导向
全面预算管理通过融合财务与非财务指标，构建起多维度评价体系。该体系既依托历史数据，又能衔接战略规划与行业趋势，动态优化预算目标，确保目标兼具科学性与前瞻性。例如，当子公司利润达成预算120%时，即判定为超额完成经营目标；若持续未达预期，则需从市场环境、运营效率等维度开展复盘，精准定位改进方向。在管理实践中，预算执行结果与薪酬激励、职业发展等直接关联，从而激发员工的积极性[3]。因此，全面预算管理作为集团企业绩效评估与激励导向的关键工具，这种管理创新将个人贡献与企业价值增长紧密联结，实现了从预算编制到绩效反馈的闭环管理，推动着集团整体价值持续提升。
1.3风险预警与决策支持
全面预算管理在集团企业运营中能提供风险预警与决策支持功能，并贯穿于财务活动全链条。在预算编制环节财务部门运用敏感性分析等财务工具对市场环境变化进行量化评估，以高度依赖进口原材料的企业为例，在预算中嵌入汇率波动的财务模型根据历史汇率数据与原材料采购规模来设定成本预警区间，当汇率波动导致采购成本超预算时财务系统可通过外汇敞口分析即时触发风险警报，并联动资金管理部门启动外汇套期保值等对冲策略以锁定采购成本。在战略决策支持上，财务团队通过收集市场数据构建投资回报模型，为拓展新市场提供净现值等参数，测算出资本支出与现金流匹配度，并分析盈亏平衡份额与匹配资源。此外，全面预算管理具备滚动预算调整机制，可以提供灵活决策方案应对市场变化。当市场环境发生变动时，迅速评估价格调整、产品线扩张等措施，以数据驱动决策优化，切实提升决策的科学性，助力企业在市场波动中保持战略调整的主动性与适配性。
2集团企业全面预算管理存在的问题
2.1预算目标与战略目标脱节
当下集团企业呈现高速发展与多元化拓展趋势，这对预算目标制定的战略性与协同性提出了更高要求。然而现实工作中，不少集团企业在预算目标设定环节存在着明显短板，体现在预算编制局限于本业务单元视角，缺乏对集团整体战略方向的深度理解，导致预算管理与集团战略目标出现偏离，难以形成战略落地的有力支撑。例如，销售部门为了追求短期业绩考核达标，过度聚焦于当期销售额而忽略长期战略方向，使得预算与集团市场布局、竞争壁垒构建等战略目标方面脱节。这种预算与战略目标脱节现象会导致企业资源配置出现失衡，各部门因目标偏差而各自为政，就难以形成协同效应，最终影响了集团战略目标落地，降低了企业的竞争力和可持续发展能力。
2.2业财数据整合困难
在实际工作中，很多集团企业内部业务系统与财务系统之间存在数据孤岛现象。业务数据与财务数据分散存储于不同系统之中，而且数据格式与标准差异显著，会导致数据整合难度骤增。使得全面预算管理实施过程中，财务部门很难及时获取到业务部门的数据，削弱了数据对预算编制的支撑作用，影响到预算的科学性与精准度。以采购环节为例，采购数据无法实时同步至财务系统，迫使在预算编制时偏向于主观预估，增加了预算的不确定性。数据孤岛导致预算信息失真和滞后，影响管理层决策质量，还会增加战略误判概率。数据整合困难财务部门就需要投入更多时间，间接加重预算管理负担，不仅降低工作效率，也会因数据的不准确性而增加预算管理的难度[4]。
2.3预算编制方法单一
当前，有些集团企业还在采用传统的增量预算法或固定预算法进行编制预算，这些方法虽然操作简单，但是在业财融合背景下比较局限。原因是增量预算法主要依赖历史数据和经验，时常会忽视外部市场变化以及企业战略调整需求；而固定预算法又缺乏灵活性，当实际业务量与预算出现偏差时，其指导作用就会大幅降低。这些单一预算方法将难以适应多变的市场环境，容易导致预算与企业的实际情况脱节，不利于资源优化配置。此外，传统预算编制往往还会轻视业务计划，未能有效将关键指标与行动计划融入其中，降低了预算合理性。一旦业务计划变动，若预算不能及时调整，其灵活性和适用性也会进一步降低。
2.4预算执行监控不力
集团企业在预算执行监控不力方面主要表现在，部分项目因缺乏动态跟踪机制，实际支出超预算却未能及时预警，等到问题暴露时已造成一定经济损失，现实中此类现象普遍存在。监控失效会削弱预算的权威性和约束力，当预算执行数据无法被精准捕捉和反馈时，会导致运营效率下降。更深层次的影响在于，持续性的监控漏洞可能会引发部门间权责模糊，形成“重编制轻执行”的现象，进一步加剧预算与实际业务的脱节。因此，企业需正视监控环节的薄弱点，要积极构建“刚性约束”与“动态纠偏”并重的预算管控体系，真正发挥预算管理在资源优化与风险防控中的作用。
2.5预算考核与激励机制不完善
有些集团企业的预算考核体系存在偏重财务指标的问题，主要以考核收入、利润等量化目标，忽略了客户满意度、市场份额、员工成长等非财务指标。这种考核重心的偏移，会使考核结果与员工薪酬、晋升等激励机制的关联性较弱，难以充分调动员工的积极性，进而影响到预算管理工作的执行效果。以销售部门为例，当考核过度聚焦于销售业绩达成率时，员工可能会将精力都集中在短期销售数据上，从长远来看，客户忠诚度下降、市场竞争力弱化等问题会损害企业的持续发展潜力。
3业财融合视角下集团企业全面预算管理优化策略
3.1强化战略引领，确保预算目标与战略目标一致
为有效解决预算目标与战略目标脱节的问题，集团企业在业财融合背景下，一方面要加强战略沟通与培训。企业要建立多维度战略沟通体系，通过定期开展研讨会、管理层宣讲会、全员培训课程等形式，确保预算编制能与集团战略目标保持一致。这种深入的战略传导使预算管理人员能明确战略资源需求与重点，促使预算编制融入战略考量。另一方面，建立战略导向的预算目标制定机制。企业可借助平衡计分卡、战略地图等管理工具，将战略目标转化为可量化的预算目标和关键绩效指标（KPI）。同时在战略目标分解环节，将五年战略规划逐层拆解为年度经营目标与季度执行计划，明确各业务单元在市场拓展、成本控制、创新研发等维度的阶段性任务。例如，将市场份额目标转化为区域销售预算、把成本领先战略细化为产品线单位成本指标，使部门预算精准对接战略重点。并且，建立起弹性调整机制，通过滚动预测与预算重估实时校准目标，按照战略优先级配置资源，确保预算目标与战略紧密结合[5]。
3.2推进业财一体化建设，实现数据整合与共享
企业要实现业务和财务高效融合，一方面是要构建统一的信息平台，提升管理效能。在信息化建设方面，通过搭建集业务与财务系统于一体的ERP平台，实现业务、财务流程无缝对接，从而打破数据孤岛，确保数据能够实时传输共享，用于支撑全面预算管理。另一方面，要建立数据治理机制。企业要制定严格数据标准规范，明确各部门在数据采集、录入、维护等环节的职责，强化数据质量管理与监控，通过运用数据挖掘、分析技术深度处理数据，从而为预算管理提供精准的数据支撑。在技术实施时，可借助数据中台架构，实现业务动态数据与财务预算数据实时联动，形成整个企业共享数据库，同时设置统一数据格式、科目编码等，减少预算编制的偏差、降低财务风险。此外，还要重视信息系统的日常运维，定期做好硬件检查、软件安全防护以及数据备份工作，保障系统稳定运行和数据安全。
3.3丰富预算编制方法，提高预算的科学性和适应性
为了解决预算编制方法单一的问题，集团企业需要采用更为灵活的预算编制方法，具体可以运用零基预算法和滚动预算法。其中零基预算法摒弃了传统依赖历史数据的特点，以“零”为基础逐项重新评估所有业务活动的必要性、投入产出比和优先级，这种方法特别适用于非重复性项目或高成本活动，如新产品研发、设备购置等场景，确保每一笔支出都与企业实际业务需求相匹配，有效避免资源浪费。而滚动预算法则针对销售、生产等受市场波动影响较大的方面，采用“近细远粗”的动态编制模式，按照固定周期（如季度或月度）滚动更新预算数据，这样既能保持短期预算的精细化管理，又能持续修正中长期预算，增强了预算韧性，提升了预算对实际经营的指导价值[6]。此外，预算编制还要深度嵌入业务计划，将关键业务指标、行动方案与资源分配直接挂钩，从而增强预算与战略的关联度。
3.4加强预算执行监控，建立健全监控体系
在业财融合的背景下，企业全面预算管理正加速向数字化、智能化方向转型。为实现这一目标，一方面，企业要重构预算监控体系，通过制度刚性约束保障执行透明度，如明确预算执行监控全流程权责分工，建立覆盖事前审批、事中跟踪、事后评估的标准化机制，还要将定期报告制度与审计相结合，确保各部门按周期反馈预算执行数据，通过穿透式审计识别异常开支等风险点，形成“流程可追溯、偏差可预警、责任可落实”的闭环管理体系。另一方面，要利用信息技术实现实时监控。通过部署智能技术平台整合ERP、CRM等业务系统数据流，运用大数据分析实时追踪预算执行进度，并结合人工智能算法构建动态预警模型，如当生产成本波动超出预设阈值或营销费用偏离ROI基准时，系统自动触发多级预警，并及时推送至相关责任人。这种“数据驱动+敏捷响应”的模式可有效改变传统人工核对的滞后性。
3.5完善预算考核与激励机制，调动员工积极性
集团企业构建科学预算考核体系与完善激励机制相辅相成，是激发员工动力的关键。考核指标不能局限于传统财务数据，而要搭建多维评价框架，将预算达成率、成本控制等财务指标，与工作效率、客户满意度、流程优化等非财务指标深度融合。例如，市场部门不仅考核销售业绩，还关注新客户开发数量与客户投诉处理时效，这种业财融合的方式，让预算目标与企业业务战略精准对齐。在激励机制上，需要形成“能者上、庸者下”的鲜明导向。企业可以将薪酬浮动、职级晋升与预算执行成果紧密挂钩，对超额完成目标的团队或个人，给予丰厚奖金、荣誉表彰等物质与精神奖励；对未达标的人员，依规扣减绩效，强化责任意识。通过奖优罚劣的闭环管理，真正让员工共享企业发展红利，也促使其主动扛起责任。同时，要建立自上而下与自下而上的双向责任传导机制。将预算目标层层分解到每个岗位，明确各层级职责。借助定期评估，及时发现执行偏差并调整策略，让员工清晰地看到个人努力与企业目标的关联，从“要我做”转变为“我要做”。通过考核、激励、责任三位一体的立体化管理，推动企业长远发展。
结语
综上所述，通过财务与业务的深度融合，可有效提升预算编制的科学性，使预算与企业战略目标保持一致。然而在现实工作中，还有很多集团企业在全面预算管理工作中存在一些问题，如预算目标与战略目标脱节、业财数据整合困难、预算编制方法单一、预算执行监控不力以及预算考核与激励机制不完善。为解决这些问题，企业需要不断优化预算管理策略，以业财融合为背景推动财务管理转型，实现业务全流程覆盖，通过强化预算执行力度提升全面预算管理水平，让财务从事后核算转变到业务事前规划、事中控制环节，为业务决策提供数据支持与风险预警，从源头保障资源合理配置，为企业的可持续发展提供有力的支撑。
参考文献：
[1]张雪红.业财融合视域下企业全面预算管理的优化研究[J].财会学习,2024(32):65-68.
[2]郑婷婷.集团公司全面预算管理存在问题及解决思路[J].财会学习,2021(16):66-68.
[3]周文波.集团企业全面预算管理存在的问题及其应对措施探究[J].中国农业会计,2024,34(12):24-26.
[4]王叶.业财融合视角下企业预算管理的优化策略探讨[J].财会学习,2024(32):78-80.
[5]米娜.业财融合下企业全面预算管理优化措施研究[J].今日财富,2025(01):130-132.
[6]李娜.浅谈业财融合下企业全面预算管理的优化策略[J].财经界,2024(28):66-68.
审核：刘 坤
责编：明贵栋
编辑：刘 彬