摘要：随着全球可持续发展议程深入推进，ESG理念（环境、社会和治理三个方面的综合评估标准，以下简称为ESG理念）已成为企业提升长期竞争力与社会价值创造的核心理念。本研究聚焦于ESG理念融入企业日常经营管理实践的核心困境，系统识别了企业内部认知、管理体系以及外部环境层面的深层次障碍。研究揭示，企业普遍面临理念认知不均衡、管理体系不健全、外部协同机制缺失等问题，且存在短期收益压力下的落地困难。针对性地构建了涵盖战略定位重塑、内部制度优化、专业能力建设、外部协作深化的系统性整合路径框架，强调顶层设计、全员参与、科技赋能与持续迭代的重要性。研究表明，只有将ESG理念基因化融入企业运营逻辑与价值链各环节，方能实现可持续增长与韧性发展目标。

关键词：ESG理念；企业日常经营；困境识别；整合路径；可持续发展

周玲霞

(四川泛华航空仪表电器有限公司 四川省成都市610500)

引言

ESG理念从投资评估工具发展为重塑企业战略与经营范式的核心原则，其深刻影响企业资源配置、风险管控与价值创造逻辑。全球监管趋严、资本偏好转移与消费意识觉醒的多重因素驱动下，将ESG理念有效纳入日常经营管理体系，已是企业构筑核心竞争力的必由之路。然而现实中，大量企业遭遇“融合断层”困境，ESG理念目标停留于战略口号层面，难以实质性下沉至采购、生产、人力资源、营销等业务全流程的管理决策与执行环节。

1 ESG理念融入企业日常经营的背景与意义

1.1 ESG理念的内涵演进与应用场域

ESG理念由环境责任、社会责任、公司治理三大维度构成，其内涵演变是从伦理投资、企业社会责任向系统性可持续发展绩效评估框架深化的过程。环境维度要求企业评估应对气候变化、资源消耗、生物多样性影响的能力，如对气候政策响应、资源循环利用等。社会维度关注员工权益保障、供应链公平、产品安全、社区关系维护，涵盖薪酬福利、全链条公正等方面。治理维度指向董事会独立性、高管薪酬合理性、反舞弊机制健全性、股东权利保障等议题。随着TCFD、SASB等全球标准框架完善及本土指引出台，ESG超越信披要求或舆情管理工具，成为企业全周期管理准则，贯穿战略规划、部门协作、流程优化、绩效考评。

1.2融合日常经营管理的战略必要性与挑战逻辑

将ESG融入企业日常经营是重构竞争优势的战略行动。一方面，ESG使可持续发展风险识别前置。供应链管理引入环境合规审查，可防运营中断；产品设计贯彻低碳原则，能规避碳关税壁垒。另一方面，提升资源利用效率、优化人力资源管理、强化利益相关方信任，创造效率增益与品牌溢价。忽视ESG整合，企业会面临声誉危机、监管处罚成本增加、投资者信任流失等问题。核心挑战是将ESG理念转化为可操作的业务规则和岗位职责，需结合实际细化指标、明确责任。

2 ESG理念融入日常经营管理的核心困境识别

2.1理念认知不足与组织文化阻碍

理念认知上，企业内部高层对ESG战略重视与行动严重脱节。不少高管口头支持ESG，决策时却未将其与财务指标同等对待。预算分配中ESG项目资金少，战略优先级排序也不突出，资源投入匮乏表明高层未从根本上认可ESG为企业长期战略命题。中层管理团队缺乏ESG领域的复合型人才，传统职能管理者对ESG的理解较为片面。人力资源部门大多仅关注员工福祉，供应链管理忽视碳排放足迹评估。这使跨部门ESG协调缺乏责任主体与沟通平台，工作推进困难。基层员工困境突出，把ESG当额外公益活动，没意识到是岗位职责。这源于企业未建清晰ESG行为准则，内部传导机制失效。

2.2管理体系薄弱与资源支撑不力

管理体系滞后是ESG落地障碍。很多企业无专职ESG协调部门，跨职能工作组松散，责任分散、行动慢。关键是现有制度未将ESG实质纳入绩效考核，多数企业员工KPI围绕财务指标。环境、社会、治理相关指标要么缺失，要么权重低，难起激励作用。操作流程待更新。新项目立项无ESG影响评估要求，采购招标无供应商环境风险审计，产品设计不考虑可回收性与碳足迹指标。制度缺失让ESG成口号。技术支撑短板明显。缺集中数据平台，数据靠人工填报，效率低、准确性差。无法实时监测核心指标，管理者缺乏决策依据，难实现精细化管控。

2.3外部环境制约与利益相关方协同困境

外部环境不确定性阻碍企业ESG实践。我国ESG信息披露规则分散，强制要求集中在大型和上市企业，报告要素和鉴证标准差异大，中小企业“无规可依”或“难以适配”。ESG评级市场混乱，不同机构指标、权重、数据来源差异大，同一企业评级结果不同。这不仅削弱了市场对ESG评级体系的信任度，也让企业在实践过程中无所适从。供应链ESG风险转嫁成压力。大型企业转嫁责任给中小供应商，却不提供执行标准和能力支持，导致供应链ESG管理碎片化、低效。金融机构支持不足，加剧企业资源难题。

3 ESG与日常经营管理的系统性整合路径

3.1深化战略定位与顶层治理设计

企业应将ESG提升至决定未来生存与发展的核心战略高度，绝非仅作为应对外部压力的临时举措。管理层需在董事会层面设立专门的ESG委员会，若已有战略与风险委员会，也需明确将ESG纳入其核心职责清单，以凸显其重要性。该委员会应由跨职能高层管理成员构成，确保具备预算建议权与重大决策质询权，保障其在战略决策中的实质影响力。CEO需把清晰、明确且具有前瞻性的ESG愿景及融合承诺，正式写入公司年报或核心战略文件。接着，将其转化为可量化、可追踪的中长期目标，比如2030年前实现范围一、范围二碳中和，或使供应链员工培训覆盖率达到百分之百。关键在于，把这些目标科学、细致地分解到具体业务单元和职能部门。要求各部门基于自身责任范围，制定支撑集团总目标的子规划。同时，将子目标完成度纳入部门负责人年度绩效考核强制条款，强化目标落实的刚性约束。核心资源投入要充分体现战略优先性。设立专项ESG转型预算通道，尤其保障数据技术平台建设、人员能力提升计划等方面的资源供给。集团层面推动成立融合ESG办公室，作为跨部门统筹核心枢纽，赋予其协调资源、制定规则、监控绩效的统一且明确的权责，确保ESG战略有效落地实施[1]。

3.2全面重构管理制度与业务流程

推动管理体系实质性变革，是深度整合的基础要务。首先，全面升级规章制度框架，将ESG要求精准、全面地嵌入核心流程规范。在采购管理流程中，设置强制环节，要求采购经理对所有战略性品类供应商进行全面的ESG风险尽职调查，并制定详细、明确的评分标准。在新产品开发流程中，设立ESG影响评估评审节点，将“设计可回收度”和“预计碳足迹值”作为产品立项的关键准入门槛之一，从源头把控ESG要求。其次，打造多维联动的绩效驱动机制。在原有以财务为主导的KPI体系中，系统、全面地融入环境维度（如能源强度指标）、社会维度（如员工培训小时数、供应链合规审核比率）、治理维度（如反舞弊举报处理及时率）等关键指标。明确各岗位角色责任清单，对负有管理职责的员工，设定必须达成的最低ESG贡献值，并与薪酬晋升紧密挂钩，形成有效的激励约束机制。最后，通过数据赋能实现精细化管理。构建企业集中统一管理的ESG数据采集中枢平台，实时接入能源管理系统、人力信息系统、供应链管理数据库等核心运营模块。利用数据可视化和智能分析工具生成动态仪表盘，为业务部门提供清晰、可操作的改进反馈建议报告。设置关键阈值预警机制，使管理者能迅速响应异常波动情况，提升管理反应的及时性和灵敏度[2]。

3.3培育融入文化的全员行为模式转变

企业得打造能支持ESG价值内化的组织文化生态。CEO和高管团队得亲自示范，在日常会议和决策里，公开探讨ESG优先级，还主动展现绿色出行、简化报告材料印刷、积极回应员工公益提案等能看到的承诺行动。靠高层的“言行一致”，激发组织氛围改变。加强全员性的ESG沟通与学习体系建设，开发分层次、案例化的培训内容：给新员工引入基础认知教材；为中层管理者提供操作实务训练，像怎么主导绿色流程改进项目；为专岗人员强化专项知识，例如碳足迹核算方法论。鼓励部门间建立ESG良好实践分享网络，把某一团队成功的节水方案或者员工心理健康项目模板，推广到全公司应用。设立内部奖励机制，评选表彰在基层工作中践行ESG理念有突出贡献的团队或个人，比如提出实施节能技术改造提案的一线工程师，或者促成供应链责任采购取得突破的采购经理团队。用物质奖励和精神激励相结合的方式，让员工把ESG当成岗位价值实现的新路径，而不只是外部指令。鼓励员工参与志愿服务项目的策略，要从“号召参加”转变为“能力建设”。比如组织跨部门小组参加“绿色包装设计马拉松”竞赛，让他们的专业技能真正服务于企业可持续发展挑战的破解[3]。

3.4构建外部资源协同与伙伴关系网络

企业没办法独自克服复杂的ESG挑战，必须建立系统化的外部协作策略。在供应链方面，积极推行价值共创策略，别只用简单的“合规命令”方式，要建立与核心供应商的能力共建项目链。组织共享专家培训课程，给供应商的技术骨干传授节能减排技术知识；设立绿色转型基金，为中小供应商提供环保设备升级的低息联合贷款援助；和核心供应商在联合研发低碳材料方面形成专利共享联盟，化解成本和知识产权的双重顾虑。要深度嵌入区域性生态平台，比如加入政府主导的循环经济产业园项目，获得集中化的废弃物协同处理设施使用权；参与当地行业协会的低碳供应链推进联盟，一起推进上下游标准统一[4]。在监管合作维度，争取主动试点机会，比如主动申请加入特定领域ESG数据披露试点企业名录，获取直接政策指导以及后续可能的优先绿色金融资源倾斜。密切和权威第三方机构的沟通合作，参与标准化组织技术委员会工作，推动评价标准的优化和兼容性改进；引入权威验证方，对关键ESG报告数据进行独立鉴证，提升市场公信力，有效应对“漂绿”质疑。

3.5采用渐进式分阶段实施与标杆引领

企业于战略推进中，需精心谋划分阶段融合路线，以此有效平衡变革风险。在战略规划环节，清晰且合理地划分优先级以及试点部署层次，此乃重中之重。首阶段，将关注点聚焦于所谓的“速赢点”。这类“速赢点”具备风险暴露程度高且效果易于显现的显著特征。例如，针对高能耗生产线实施加装智能电表举措，达成对生产过程中能耗的实时监控。如此一来，可以实现能效数据的透明化呈现，进而能够依据数据进行精准干预；或者，要求所有新增供应商通过基础社会责任审计，此做法既能降低供应链中断风险，又可在实践过程中积累初步经验。在操作流程改造方面，采用并行测试策略。以华东某工厂为例，开展绿色采购清单试点工作，与此同时，保留传统采购通道。通过这种方式，能够借助数据比对，更为准确地评估新政策实施效果。当试点工厂获取成功经验后，将已验证的SOP规范流程模板以及成本效益报告推广至其他区域。企业通过复制流程化改造成果，可避免因“一刀切”式的推进方式引发运营混乱。选择示范标杆对于驱动变革具有重大意义。可从具备实施条件的子公司、创新意愿强烈的业务单元或者关键战略项目中，选定一两个作为示范样板。企业通过构建清晰的成效展示体系，如以量化碳减排效果图示直观呈现减排成果、以员工满意度提升调研数据报告反映管理成效等，将示范样板打造成内部变革学习基地。组织各部门人员进行轮换参观学习，并派遣标杆团队导师对落后单元给予改进指导。通过这种方式，形成有效的内部知识传递与压力传递网络，促进企业整体变革的推进[5]。

3.6利用数字技术赋能管理与决策升级

前沿数字科技为突破ESG数据治理瓶颈提供了极具创新性的解决方案。首要任务在于建立统一数据中枢平台，该平台需整合ERP、供应链系统、环境监测传感器等多元异构数据源。通过这一平台，能够实现ESG运营数据的自动化采集以及标准化处理，从而消除因人工填报而造成的时延问题以及误差风险，尤其适用于碳排放核算所需的能源消耗、物流数据等精细收集需求。利用人工智能技术达成趋势预测与智能诊断功能。例如，运用机器学习算法对历年能耗数据进行深入分析，并结合气象、生产计划等因子，构建工厂未来日、周用能预测模型。该模型可支持主动负荷调度，提高能源利用效率；应用自然语言处理工具自动扫描解析行业法规政策文本，精准识别监管变化，并及时提示相关负责人更新应对策略，确保企业运营符合法规要求[6]。

结语

本研究全面且深入地揭示企业推动ESG（环境、社会和治理）理念融入日常经营管理环节所面临的多维困境——高层对ESG认知虚化，与基层行动严重脱节，致使ESG理念如空中楼阁般悬置；管理体系存在断层，资源投入又乏力，为ESG落地设置重重障碍；外部制度模糊不清，协同机制缺失，掣肘ESG实践推进。面对这一复杂且极具挑战性的命题，可提出一套整合解决方案，涵盖战略重构、制度深改、文化培育、外部协同、技术赋能以及路径设计等方面。研究清晰表明，只有将ESG像基因一样植入组织的价值主张与运行逻辑，构建起贯通战略决策与一线执行的闭环管理体系，并且有效激活内外部资源协同生态，才能真正达成商业价值与社会价值的动态统一。ESG融合路径的实践，要求企业拥有战略前瞻性，具备管理变革的韧性。企业需在理念认同、机制适配以及技术应用等层面不断探索、持续优化，如此才能在ESG理念融入日常经营管理的道路上稳步前行，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]林炳洪,李秉祥.ESG责任履行对企业经营困境的影响:“雪中送炭”还是“雪上加霜”？[J].中国软科学,2024(06):121-130.

[2]陈伟雄,郝涵宇.ESG表现与企业“走出去”:路径机制与实证考察[J].世界经济研究,2024(03):19-33.

[3]李井林,冯秋南.碳风险对公司金融影响研究进展[J].环境经济研究,2023,8(01):137-156.

[4]吴成颂杨帆.控股股东股权质押与企业ESG责任履行:抑制还是促进?[J].中国石油大学学报:社会科学版,2023,39(04):99-109.

[5]孙晓航,杜云菲.ESG建设助力河北省企业商业信用融资[J].世界经济探索,2024,13(04):541-546.

[6]武敏,郑蕊.ESG披露视角下动力电池企业融资问题研究——以欣旺达为例[J].现代营销(下),2025(02):68-70.

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬