文/周锡冰

        作为管理者，在向员工承诺时，要注意两点：第一，不要轻易向员工承诺，若承诺就必须做到慎之又慎；第二，管理者尽可能地做好备忘录，有据可查，做到防患于未然，避免承诺后不兑现而失信于员工。

        在中国组织管理的故事中，商鞅立木取信的故事可谓家喻户晓。在该故事中，商鞅为了实现重诺的形象，支付扛木头者五十两黄金，其代价可以说是相当高的。但与商鞅推行的变法相比，此次付出的成本就相对较低了，其换来的是百姓对变法的信任，这是万金都难买到的。商鞅立木取信的故事给管理者的启示是：在激励过程中，管理者激励员工的基础就是诚信，一旦失去了诚信，激励就没有任何效果。

        简单地说，管理者在激励员工时，对员工激励时所做出的承诺一定要兑现。当管理者激励承诺兑现，即使最后激励少一点，员工也没有怨言。一旦员工对管理者失去信任，想让员工对管理者重拾信心就难上加难了，即使加倍补偿也很难有效果。如果商鞅不兑现承诺，那么就再也没有人相信商鞅的变法了。遗憾的是，两千多年前的商鞅都知道的道理，今天的管理者却不明白，在激励员工时总是漫天承诺或者开空头支票，结果使得激励费力不讨好，枉费了一番心思。

        1.画饼充饥的本质是“作茧自缚”

        一旦管理者在激励过程中总是开空头支票，那么有的员工就会觉得前途无望，要么辞职另寻东家，要么就是“非暴力不合作”式抵抗，这将严重地破坏员工和企业之间的心理契约。反观管理者的员工管理，许多管理者为了完成业绩目标，总是给员工“画饼充饥”，与情感管理背道而驰。在员工看来，凡是管理者不能兑现承诺的激励，都是无效的激励。一学者在《凡是不能兑现承诺的激励都是耍流氓》一文中指出：“画饼充饥的本质是忽悠员工，从短期来看，可能有一定效果，但从长期来看，最终忽悠的是管理者自己。所以说，企业不能随意给员工画‘饼’，当你给下属画‘饼’时，要有能力给‘饼’，画‘饼’不给‘饼’属于空激励，久而久之，激励的效果会适得其反。”究其原因，在管理实践中，管理者激励员工本是一件双赢的事情。然而，我在给一些企业做内训时发现，一些管理者由于总是开空头支票激励员工，结果使得激励变成了一件影响极其恶劣的坏事情。在经济新常态下，对于G科技公司的销售总监王成海来说，销售压力越来越大，特别是一到旺季，王成海就心急如焚。

        面对棘手的任务，王成海还是想给G科技公司交上一份令人满意的答卷。于是，他就号召市场营销部的所有成员一起共同奋斗。在这期间，他也会对个别员工进行“特别”鼓励。2016年夏天，G科技公司的销售旺季又开始了。为了抢占更多的市场份额，王成海私下召开了几次动员大会，激发销售员们的工作热情，并对销售员承诺说：“诸位，我们辛苦干完这100天，旺季过后我们去贵州旅游，去看看遵义会议纪念馆，同时请大家喝凤冈锌硒茶。”面对销售总监王成海激情洋溢的动员令，下属的士气大为鼓舞。尤其是李易，当听到王成海拍拍他的肩膀说“你在这里好好干，旺季结束后我提拔你做部门经理”的话后，拼命地打电话寻找客户签合同。经过销售员的一番奋斗，G科技公司的销售业绩达到2015年同期的230%。虽然销售业绩已完成，但是王成海却没有兑现之前的承诺，去贵州旅游也未能成行，更有甚者，王成海把老板奖励给市场营销部的佣金和奖金中饱私囊，仅仅拿出一小部分发给销售员，自己却独占了大头。业绩大增，王成海也没有兑现当初的激励承诺，特别是李易，在苦苦地等待三个月之后，主动地找王成海评理。让李易气愤的是，王成海对李易说：“对不起，我没说过那话，你听错了。”气愤的李易回到办公室，将王成海没有履行的激励承诺在同事们面前一一举出，同事们都觉得被王成海戏弄了，越想越气恼的销售员们最后决定集体辞职。

        三个月后，G科技公司由于大量客户被销售员带走，濒临倒闭。当员工完成预期的业绩时，管理者必须兑现之前的承诺，否则会激发员工的怠工情绪。反观上述案例，由于销售总监王成海不兑现激励承诺以及奖励的分配不公，招致了销售员们的“集体造反”。一旦遭遇下属员工集体辞职，那么不管销售总监，还是其他部门的领导者，其地位必然岌岌可危。在员工激励的问题上，管理者应当注意，在对员工许诺激励时常犯“虚开空头支票”的错误。当这种激励的承诺没有兑现时，员工势必会辞职或者报复，这就引发了激励的另一个极端的大讨论。对此，湖北尊而光律师事务所范晓雪律师分析称，口头约定和书面协议其实一样有效，只是口头协议通常很难证明约定的存在以及约定的内容。

        2.空头承诺可能激化员工和企业之间的矛盾

        由于很多中小企业制度不够完善，当某些员工做出业绩时，管理者一般都会口头承诺许多奖励，如给员工加薪、晋升等。然而，若承诺始终都不兑现，结果终会招致所有员工的不满，最后元气大伤。在《中国家族企业为什么做不大》培训课上，一位学员讲述了自己创业前的一段经历：

        因为性格比较文静、内向，加上偏向于稳定的工作，大学毕业后我应聘到一家公司做文员。在面试时，我与公司老板谈好了大概的工作内容和薪酬待遇。尽管在试用期的月工资只有1100多元，但是老板承诺，只要过了试用期，转正之后月薪就是2300元。在我终于过了试用期，兴冲冲地拿着表格到老板办公室申请转正时，我与老板谈了很长时间，老板当场指出了我在工作中出现的很多小问题。在谈话结束时，老板说：“原先2300元工资的承诺是给特别优秀的员工，但从试用期来看，你的能力只能算是合格，所以只能给1600元工资。”在我看来，老板当初承诺的2300元月工资没兑现，比承诺时少了700元，为此，我感到非常不高兴。没过多久，老板的承诺又一次没兑现。就在一个星期前，老板让我准备ISO（国际标准化）的资料，让我做ISO评估的负责人。但是在ISO培训时，老板却没让我参加。为此，我跟老板大吵一架之后，辞职创业了。在我辞职创业后，原公司近一半的员工都加盟了我的新公司，结果原公司元气大伤，如今已进入破产边缘。在本案例中，公司老板两次口头承诺，到后来却都没兑现，以至于员工辞职去创业，结果一呼百应，原公司一半员工都加盟，使得老板众叛亲离，原公司也陷入岌岌可危的境地。作为管理者，这样的做法绝不可取，给员工的承诺一定要兑现，这样才能有效地管理员工。

        3.激励承诺不兑现的根本原因

        对于任何一家企业来说，员工的流动都是正常的，但流动也是有规律的。一般来说，但凡作为企业的核心员工，都是管理者想方设法留住的，通常也给予其不菲的薪酬，然而他们为什么还要离职呢？员工离职的原因非常多，其中一个很重要的原因就是管理者的承诺和兑现工作没有做好，甚至没有兑现。在很多管理者看来，尽管嘴上说人才是企业的宝贵财富，但私下则认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”。

        在激励管理中，管理者许诺的方式多如牛毛，千差万别，如书面协议、口头允诺、心灵契约、正规发文、当众宣读、私下商议等。管理者之所以允诺团队成员，往往基于以下三个背景：事情未成，管理者急需事成；仅仅凭借管理者独自的现有的力量无法完成；允诺的对象完全有能力完成。正是基于这样的背景，管理者迫不得已允诺。既然员工帮管理者完成了任务，为什么事后管理者又不兑现当初的承诺呢？

        究其原因，管理者代表的是资本的利益，是由管理者的社会属性决定的。一般地，社会属性包括管理者个人的价值观、品德修养、大众的判别标准、政策法律环境，以及自己的实力和势力等。从自然属性来分析，所有的管理者其实差别不大，差别较大的是其社会属性，正是这个社会属性决定了管理者的管理风格和激励方式，即自然属性决定了管理者不想兑现其曾经的承诺，而社会属性则决定了管理者兑现承诺的多寡。

        4.激励承诺必须明明白白

        管理者屡屡食言，十有八九不能兑现承诺的原因是，管理者在承诺时往往只考虑某一纵向领域的发展，忽视了横向发展的困难，加上难以预测，甚至是预测不到，发生偏离的可能性就在所难免。例如，管理者当初之所以许诺给研发部1000万元的奖金，是源于管理者的评估。当某款产品研发成功后，其总收益是1亿元，就算是承诺兑现，公司还能获得9000万元的利润。由于市场的变化，管理者预测的市场已经被竞争者占据，加上产品研发的复杂程度和难度远超预期，寻找更有能力的人和拥有其他方面能力的人来完成研发，无疑就会付出更多的成本。待新产品研发成功之后，项目总收益是1000万元，承诺的奖励加上研发等成本就达到了2000万元，管理者显然不可能履行最初的诺言。鉴于此，管理者避免自己失信于下属员工的方法有如下几个。

        （1）绝不轻易向员工承诺。一些管理者经常顺口承诺员工一番，过后就忘了。相比管理者，员工对管理者的承诺是不会忘记的，反而会铭记于心。因此，作为管理者，在向员工承诺时，要注意两点：第一，不要轻易向员工承诺，若承诺就必须做到慎之又慎，或到开年终总结大会时公开问大家有没有尚未兑现的承诺；第二，管理者尽可能地做好备忘录，有据可查，做到防患于未然，避免承诺后不兑现而失信于员工。

        （2）在向员工承诺时，作为管理者要留有余地，不要把承诺说得过满，给员工最多的承诺不要超过力所能及的80%。管理者这样做的好处有如下两点：以防万一，尽可能地把承诺的内容控制在能力范围之内，给自己留有回旋的空间；一旦超出员工的心理预期，其工作动力会更强。举个例子，如果管理者给员工的承诺是2万元，员工得到2.4万元，那么员工的动力会更强；如果承诺给员工2.4万元，员工也得到了2.4万元，员工就会觉得这是理所当然的；如果承诺给员工的是3万元，员工只得到2.4万元，员工会认为管理者存心欺骗。在这三种方式中，员工同样得到了2.4万元，但效果却相差很多，关键就在于管理者在承诺和兑现的二者关系中处理得是否得当。

        （3）管理者对员工的承诺必须明明白白、清清楚楚。在激励工作中，管理者完全不向员工承诺是不可能的事情。相关心理学研究证明，任何一个员工都需要来自管理者的激励。可以肯定地说，在激励管理中，管理者的承诺无处不在。不过，也没有必要担心，管理者在向员工承诺时把握一条原则就行——向员工的承诺条款明明白白、清清楚楚，绝对不能含糊其词。同样一个承诺，不同员工对其理解得出的结论千差万别，即使同一员工在不同的环境、不同的心境下理解也都不一样。不管员工如何理解，其共性都是朝着对自己最有利的那个方向去理解。因此，管理者在承诺给员工奖金或者其他奖励时，必须讲得清清楚楚、明明白白，尽可能地不让员工的理解产生偏差和歧义。

        （4）管理者对员工承诺时谨防“隐性承诺”。在激励管理中，管理者千万不要许下“隐性承诺”。所谓隐性许诺，是指管理者虽然没有明确地承诺给员工，但是员工却认为管理者已经承诺，一旦管理者没有兑现，员工就认为管理者没有兑现承诺。

一般地，造成管理者向员工隐性承诺的原因有以下两个方面：在某一特定的条件下，管理者曾给予员工某些额外的奖励，但是管理者却没有声明。当时环境的特殊性，员工就误认为只要自己同样做到了该业绩，就应该获得同样的待遇；管理者在肯定员工的工作过程中夸大了员工个人取得的工作业绩，一旦管理者缺少激励管理的方法，仅仅是片面地肯定员工的工作业绩，没有适当地指出员工在工作中存在的不足，那么员工对自己的个人评价就会很高，甚至会盲目地自信，觉得自己是企业的核心骨干，一旦离开企业就会倒闭，因此应该得到更多的奖励。此刻，管理者如果没有适时地纠偏，就等于已经给予员工承诺了，一旦管理者没有给到员工认为自己应该得到的奖励时，员工就会觉得管理者不兑现承诺。

        （5） 管理者在激励员工时有些条件不可以轻易承诺。具体有如下几个：

股份。股份问题可能会引发控制权之争，有些创业者在创业初期，把股份赠送给员工，一旦企业做到一定的规模，很容易导致股权纠纷。

职务。在处于创业期的企业，特别是创业初期，由于没钱聘请高级职业经理人，理所当然地会把职务许诺给员工。一旦企业形成规模化，此刻就需要更高级的职业经理人，当需要引进高素质的职业经理人时，却发现职务已经许诺给某员工了。

高额分红提成。在管理者不了解财务知识的情况下，有些财务成本容易忽略，导致高额分红提成这项激励会使运营成本大幅度提升。

重大物质奖励。这项激励会提高企业的经营成本，甚至可能出现无法给予更高的奖励，或者通过重大物质奖励已无法起到激励员工的作用的情况发生。

        （作者系资深管理专家、鲸平台智库专家、财富书坊创始人）

审核：刘坤

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