摘要：通过业财融合，财务工作由“事后”的价值反映转变为“事前”的价值创造。在业财融合过程中，业务型财务人员从业务前端介入，通过专业的财务知识叠加管理会计工具方法，参与经营策略、产品定价等决策。基于此，本文以G科技公司为例，深入探讨公司实施业财融合，实现财务赋能，提升经济效益，涵盖业务盈利模式、会计核算、投入产出效果分析、公司评价体系设计和绩效目标、风险管控等方面的内容，以供参考。

关键词：业财融合；业务型财务；财务BP

周 健

（浙江容途科技有限公司 浙江 杭州 311500）

随着世界经济的快速发展，公司的商业模式也在不断颠覆创新，传统的财务模式已经无法适应业务发展的需求。为更好地适应市场环境和把握市场机遇，越来越多的公司要求财务人员要从传统的核算财务向业务型财务转型。业务型财务是指财务人员既懂财务又懂业务，能够在业务前端快速识别风险，为业务部门提供一整套财务解决方案，专注财务分析，更好地参与企业决策，为管理层提供决策依据，推动企业实现战略规划的落地。

1 G科技公司存在的问题

1.1业财融合体系尚不完善，重视程度尚需进一步加强

在企业发展过程中，G科技公司财务转型效果并不明显，更多的是从运行效率、财务管控、风险防控等角度提升并优化原有的财务流程、财务管理模式以及简单地运用部分管理会计理论，但尚未搭建形成基于价值创造的业财融合体系，没有对战略规划的落地起到很好的引领性作用。

1.2财务模型并未深入业务层面应用，业务和财务脱节

一是G科技公司财务部门与业务部门相对独立，分属于不同的分管领导，各部门一般会按照自身职责来完成上级下达的任务，双方不能形成紧密的联系。

二是财务部门在公司中处于后勤部门，同时接受集团财务管理部门专业指导，受较多的集团管控规则所限制，所以在具体业财融合时出现“财务语言”与“业务语言”不通的现象，业务人员与财务人员在工作沟通和协调上存在一定的障碍。

1.3财务人员转型不完全，专业型、复合型人才短缺

一方面，财务人员普遍认为做好核算、税务、资金等工作即可，未意识到工作任务的转变以及财务转型的紧迫性。另一方面，做好业财融合，不仅要求财务人员要具备全面的财务知识，而且要懂业务，对财务人员的专业能力和综合能力要求非常高，因此现有的财务人员在短期内难以满足转型需求。[1]

2业务型财务在 G 科技公司中的推行措施

2.1事前介入，参与公司盈利模式探讨和决策

在G科技公司数据运营子公司的前期筹划中，财务BP（财务事业伙伴），即业务型财务，充分参与到业务规划中，与业务人员共同从财务数据角度论证决策的可行性。在整个决策过程中，财务人员不仅要依据业务现有信息汇总编制数据（见表1），还与业务人员一起梳理业务规划，并探索如何稳定收入源，合理分析公司的成本、费用支出。在整个可行性论证环节，能够让财务人员与业务人员保持良性的互动，最终制定一份高质量的可行性报告。

2.2靠近业务前端，事前明确会计核算方式

G科技公司从2023年开始布局信息化业务，前期业务人员在合同签署环节没有明确工作环节，只约定项目初验、终验等环节，按照会计准则要求只能在项目达到验收条件后确认收入。但由于信息化项目周期较长且经常出现跨期现象，在达到整体验收后再确认收入会整体影响公司的收入、利润等财报数据，同时与公司考核周期不匹配、不利于经营与员工激励。

目前，G科技公司规定财务人员从项目承建初期开始充分参与到业务模式设计、合同条款制定中，与业务人员一起梳理业务开发环节，在条件允许情况下明确里程碑式节点，约定分阶段验收，在符合会计准则前提下及时匹配确认收入，实现财务结果真实反映业务活动，让业务人员读得懂财务语言。

2.3分析重点业务的投入产出效果，提出优化建议并跟进落实

G科技公司主要业务涉及多个板块、涵盖互联网化业务、信息化业务、交通业务等。在财务分析中，公司不能单纯以收入总额、利润总额进行统一衡量，不同行业的业务具有不同的营收特点，因此，在日常管理会计中，针对不同行业设置有差别的业务毛利（见表2），对利润总额进行剥洋葱式剖析，以对经营业务提供有针对性的决策参考。[2]

G科技公司财务人员在项目开展过程中持续跟进，每月出具管理会计分析报告，分析当月的项目收益、业务板块毛利，梳理当期营销活动财务及业绩指标完成情况，并与既定目标比较，分析各业务毛利预算执行偏差、营销活动目标执行差距，及时预警存在的问题风险，为业务层经营规划提供决策支撑。在项目结束后，及时复盘整体财务效益、业绩指标完成情况，并分析项目对公司整体经营效益提升的贡献，为项目持续开展、创新等提供规划依据。

2.4财务深度参与评价体系设计和绩效目标设定，及时纠偏

目前，G科技公司处在市场拓展初期、商业模式探索关键期，单纯的财务指标难以衡量公司的可持续发展能力，尤其在互联网行业，企业发展初期往往以研发投入、提升用户活跃度、吸引战略投资者等为经营方向，初期盈利往往较低，但科技公司估值大。如何衡量科技公司本身价值以及对集团的贡献成为一个迫在眉睫的问题。

财务人员发挥专业优势，深入收集互联网、信息化行业估值案例，与创投机构、行业资深人士等多方沟通，并在公司内部反复研讨基础上，最终采用可比公司估值法，建立以“日活”“广告、服务等收入”为核心要素的估值公式，即

公司估值 V=V1（互联网化业务）+

V2（信息化业务）

然后，列入G科技公司核心业绩指标。

对于互联网化业务：

V1（互联网化业务）=W1×（K1×日活）+W2×（K2×广告、服务等收入）

其中，“K1”“K2”为参照系数；“W1”“W2”为权重，W1+W2=1。

根据公司发展所处的阶段，侧重的要素不同，赋予的权重值也不同。对于信息化业务，由于行业为传统成熟行业，目前上市公司中以信息化为主营业务的公司数量多达上百家，投行基本以PS（市销率）、PE（市盈率）来衡量估值，由于信息化业务暂时处于起步阶段，建议以 PS（市销率）来衡量估值。则

V（信息化业务）= PS×营业收入

上述指标的设定使得财务部门与业务部门深度融合，业务人员对财务人员的认可度大幅提升，在调动业务人员积极性的同时，有效落实公司的战略发展目标、全面预算目标。财务人员在经营过程中持续跟进，通过多种分析形式，将实际经营数据与预算、考核指标偏差反馈至业务单元，及时优化调整经营策略以“纠偏”，确保公司战略有效落地，防范执行中“走偏”。

2.5财务制定关联交易定价机制，最大化调动各责任中心积极性

G科技公司交通板块涉及线上线下，线下业务以 G科技公司G卡为主体，线上业务以G科技公司实体卡、二维码、ETC 支付等为主体，建立实施综合交通出行平台，实现G科技公司线上和线下融合发展。同时由G科技公司财务人员主导制定公司关联交易定价机制，做好相关交易记录。不同的内部转移价格会对交易双方产生不同的业绩效果，完善的关联交易定价机制，可以确保内部转移价格合理性，进而可以公允地反映出公司业务单元业绩，积极地调动公司各责任中心的积极性。

2.6融风险管理与业务协同，推动风险管理闭环

为业务开展提供财务支持的同时，财务人员要做好业务运作监督的职能，快速识别项目实施中存在的风险，推动业务和财务做好风险防范和整改完善。财务部门在制定公司整体内控流程时主要考虑风险防控，如果财务对业务了解深度不够，往往会“一刀切”，而业务部门往往只注重效率、轻视风险。目前，G科技公司在制定具体业务末端内控流程时，业务人员与财务人员充分论证，实现“稳健不失增速”“规范不失活力”。

3业务型财务在G科技公司落地经验总结

3.1财务人员理念转变及综合素质提升

G科技公司从财务人员招聘、培养、考核等全流程树立“财务要做业务伙伴的理念”，从公司层面、部门层面，利用公开会议及私下员工谈心等多场合推动财务人员理念转变。

企业营造学习型组织，通过内外部培训、“传帮带”、轮岗等方式，财务人员要持续加强包括但不限于财务知识、业务知识的学习，同时提升沟通、协调能力等“软实力”，最终实现综合素质提升，加快成长为复合型财务人才。

3.2推进组织变革

在业财融合的财务组织体系下，除了核算岗、税务岗、资金岗等传统财务岗位外，公司需要设立单独的业务型财务岗位，因而“财务 BP”岗位应运而生。财务BP 的概念由华为、阿里巴巴等公司较早提出，初期广泛应用于互联网、信息科技公司，当前已经在其他行业逐步推开并取得积极效果。在上述背景下，G 科技公司设立财务 BP 岗位[3]。

（栏目责任编辑：刘坤）

参考文献：

[1]刘延广.新时期业财融合探讨[J].财会研究，2020（05）：108–110.

[2]邝华云.业财融合下的财务转型——由价值反映到价值创造[J].财讯，2020（11）：113–114.

[3]郭涛.以财务 BP 制度推进“业财融合”的研究[J].中国总会计师，2020（09）：113–115.

审核：刘坤

责编：明贵栋

编辑：刘彬