在陈正国看来，目前，中国零售业已经进入了第三个阶段。

        未来中国零售可能主要有三大板块：一是便利店，做即时消费；二是线上，满足对时间要求不高的人；三是全品类仓储店，一站式购齐，高中低档全有。

        文/楚勿留香

        大厅中，六七张各式的桌子旁坐满了人，少则两三个，多则七八个，都在认真地交谈着，他们大多是全国各地来此洽谈合作的厂商、中小零售企业老板，当然，也有慕名而来的拜访者。

        这里就是位于湖南省长沙市雨花区的乐尔乐总部大楼，距中南地区规模最大的国家综批市场——高桥大市场仅数百米之隔。与其他零售企业总部不同，乐尔乐总部更像是繁忙的“业务大厅”，呈现出一派欣欣向荣的景象，这也与当下国内一些零售企业面临销售、客流双降的窘境形成强烈反差。

        “2024年，乐尔乐整个供应链销售预计可达七八百亿元；到2025年，供应链的销售可以达到1500亿元。”乐尔乐创始人陈正国预估。

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        就在2024年4月底，黄光裕率队参观了乐尔乐上河国际总仓和乐尔乐雨花区的供应链中心及乐尔乐开福区的共享仓、闪电仓等。乐尔乐创始人陈正国及高管团队亲自接待，参观结束后，双方闭门会谈，甚至也由此引发了市场对于黄光裕和国美是否会涉足“折扣店”业态的讨论。这也从侧面验证了乐尔乐模式的火爆。

        陈正国判断，“中国零售第三次革命还有2年的风口。”当然，这并不是说零售行业和折扣店只有2年的光景，“而是这2年是大力发展的好机会。”陈正国认为。

        在陈正国看来，目前，中国零售业已经进入了第三个阶段。从最早的供销社阶段，到以沃尔玛、家乐福为首的连锁国际化超市，再到当下中国零售独自探索的新阶段。从某种程度上说，乐尔乐是“中国硬折扣”超市的开创者，其打造的以“批发+零售+会员”的特殊门店模型，已经被验证了具备一定的市场竞争力。

        以乐尔乐上河国际仓店为例，门店最高单日营业额700多万元，2023年全年单店营业额达到了11.76亿元。在这个面积2万多平方的超市内，有接近6万个SKU，涵盖零食水饮、粮油调味、洗护护肤、纸品清洁、儿童玩具、厨房用具等多个品类。

        乐尔乐主要服务两大对象：一是C端的消费者，二是零售行业中的一些中小型商家。实际上，来乐尔乐上河国际仓店的消费者，既有个人，也有来自中小商超的采购。在当前的市场大环境下，他们对商品性价比都有巨大需求。乐尔乐也正是以“低价”“便宜”的形象斩获了众多拥趸，这也正是其核心竞争力之一。

        2011年5月，陈正国在长沙创立了第一家小店，总面积130平方米，首年销售额就达到1700万元。直至今日，乐尔乐已经发展了13年，其门店数量也已达4000多家，其中，超90%的门店是加盟店。仅2023年，新增门店数量就突破了1000家，整体销售额突破400亿元。

        2024年初，乐尔乐宣布开放全国加盟，并通过（乐尔乐）汇盟招商突破万店。

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        “低价”是乐尔乐的杀手锏。与普通超市相比，乐尔乐商品的价格普遍要便宜15%—20%，有的商品则便宜幅度更高，甚至达70%。

        “我这一辈子想做一件事，就是把品质好、性价比高的商品，以合理的价格卖给中低层老百姓。”陈正国对媒体表示。

        在陈正国看来，中低层老百姓对生活品质是有追求的，可能因为经济状况或其他原因买不上好东西。但乐尔乐通过提高供应链效率、以量换价等方式，将品牌商品的价格降了下来。

        一是以量取价。乐尔乐通过预付款、包销或者定量销售的方式，与厂家谈判，获取最低的价格。

        二是打造极致高效供应链。在全国各地建立零售共享仓，取消了中间环节，供应链由厂家直接对接仓配，再由仓配直接发到门店及加盟店。同时，乐尔乐取消了上架、条码、授权等一系列运营费用，这中间有十几个点让利给了加盟店老板和消费者。

        三是投入和管理简化。以选址为例，其选址奉行的原则是“好商圈，差位置”， 但需要突出门头广告位。比如工厂、学校，保证有基础客流，但经常是二楼或者地下室，这样租金优势就很明显，极致的低价，足够吸引顾客光顾。即便在大城市，乐尔乐也可以将房租物业成本压缩到同商圈优质物业的四分之一左右。

        此外，乐尔乐开店的大逻辑是：大城市开小店，小城市开大店。在门店装修上，乐尔乐也追求极简，不会投入过多成本。以100平方米的门店为例，其他超市装修成本要6万元—7万元，而乐尔乐可以控制在3万元以下。

        乐尔乐集团副总裁车海燕曾在一次演讲中表示，乐尔乐是属于轻装修、轻体验、轻服务的零售企业，“我们将所有重心集中放在商品和商品的价格上面，可以用9个字概括：商品全、价格优、流通快。”

        乐尔乐直营门店及加盟门店都能实现传统商超2到3倍的销售规模。在管理上，乐尔乐实行门店合伙人责任制，打破了店长制和直营制的模式。在全国范围内是大区合伙人制，大区有独立的自主经营权，乐尔乐做品牌，管理和供应链赋能，区域自主经营，管理完全扁平化。正是这样的低成本运营，保证了乐尔乐商品价格的竞争力。

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        乐尔乐主要以三种主力店型进行发展：一是小型店，300~800平方米；二是中型店，1000~2000平方米；三是仓储店，5000~10000平方米。目前，乐尔乐在长沙区域的门店数800多家，湖南门店总数2500多家。

        同时，乐尔乐门店已扩张至湖北、江西、广东、河南、四川、广西、重庆、云南、安徽等十余个省市。

2019年后，消费者习惯和消费能力发生变化，折扣店逐渐兴起。乐尔乐常务执行副总裁兼供应链负责人陆继春表示，2019年后，乐尔乐门店客流上升，客单价却下降了，表明消费者消费越来越谨慎，更愿意少量多次购买。

        为此，乐尔乐做了两个调整：一是将目标客群年龄从30岁-60岁调整为20岁-45岁，通过精准对标，以此提升用户黏性；二是将商品结构从以低价商品为主调整为同一品类兼顾高、中、低三档商品，并将SKU数精简至10000个，用便宜的商品吸引不同层次顾客。

        也正是在2019年以后，山姆会员店、Costco等折扣店才越来越受到业内关注。

        “真正做到硬折扣难度很大，技术含量也很高。”陈正国表示。

        第一是供应链，货是否足够便宜；第二是租金贵不贵，如果租金贵，商品价格就会高；第三是人效，硬折扣必须做到3500元/人以上，否则就很难盈利；第四是坪效，以1000平方米的门店为例，如果一天销售达不到六七万元，基本上就是亏本的；第五是商品的周转和品效，硬折扣必须保证极低的运营成本。

        这些因素综合下来，才有可能做好真正的硬折扣。硬折扣的必要条件是围绕强大的供应链为基础，目前乐尔乐拥有300多个核心供应商。

        陈正国表示，未来将会把主要的精力放在打造中国零售共享仓和系统上，深耕供应链。

        在陈正国看来，未来中国零售可能主要有三大板块：一是便利店，做即时消费；二是线上，满足对时间要求不高的人；三是全品类仓储店，一站式购齐，高中低档全有。

审核：刘坤

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