摘要：在当前经济形势下，国有企业面临着激烈的市场竞争和复杂的经营环境。业财融合作为一种新型的财务管理模式，对提升国有企业的财务管理效率和竞争力具有重要意义。基于此，本文通过分析国有企业在业财融合过程中面临的主要问题，探讨业财融合的必要性和实现路径，并且提出相关措施，以供参考。

关键词：国有企业；财务管理；业财融合

李 娜

（山东晟润水务集团有限公司 山东 枣庄 277000）

引言

在新的经济背景下，国有企业的财务管理和业务运营面临着新的难题与机遇。传统的财务管理模式已经无法满足当前国有企业对工作效率、透明度和风险管理的高要求。业财融合作为一种新兴的管理理念，强调在企业管理中实现业务与财务的深度整合，提升整体运营效率和财务管理质量，对国有企业的现代化管理具有重要意义。业财融合能够增强国有企业财务管理的战略地位，使财务管理从传统的账务处理和成本控制角色转变为参与核心决策的关键力量，还能够促进资金的高效和透明运用，提升财务风险的应对能力。国有企业通过实现财务数据和业务运营的深度集成，能够更准确地把握市场动态和业务需求，制定更具前瞻性的战略和决策。尽管业财融合带来了众多的好处，但在实际推进过程中也遇到了不少问题，国有企业需要采取一系列对策解决现有的问题，为财务管理的持续优化和创新提供强有力的支持。

1 业财融合简述

在现代国有企业财务管理改革中，“业财一体化”战略发挥核心作用，其旨在加强业务操作与财务策略之间的联系。这种策略倡导在业务活动尚未开始之前就开展财务规划，确保财务管理贯穿业务的每个环节，从而提供精确的咨询及指导。这不仅有助于优化国有企业的收益结构和遵守规范，还能增强财务与业务部门之间的协同作用。[1]“业财一体化”的核心观念强调业务发展应指导财务决策，而财务规划则应对业务策略进行指引。这就要求国有企业实施更为细致、全方位和客观的财务管理，促进业务的规范运作和经济收益提升。与此同时，财务管理应灵活应对业务需求，避免过度压缩成本和降低风险，这可能会与国有企业的战略目标相冲突，进而影响其长远发展。因此，为实现“业财一体化”战略，国有企业必须加强业财互动，提升财务管理水平，促进企业稳健发展。

2 业财融合：国有企业财务管理转型升级的关键

首先，财务管理要有坚实的物质基础。强化业务与财务的深度融合，这样不仅提高了财务工作的效率，还彰显了财务管理在企业日常运作中的重要价值，为企业的持续健康发展提供支持。其次，提高业务的效率和盈利能力。在传统的财务管理模式中，业务和财务部门常常分离，业务人员在开展业务活动时可能会忽视对成本的控制以及对整体效益的考量，单纯追求业务的扩大，这会阻碍国有企业发展。然而，国有企业通过推动业务与财务及信息技术的综合融合，可以全面分析并优化业务及财务问题，为业务盈利的提升奠定坚实的基础。最后，通过实施业务与财务的融合策略，国有企业不仅能够提高业务营利性，而且在很大程度上可以预防和解决各种风险。业财融合的实施极大地提升了业务流程的条理性，便于风险管理人员进行风险预警和控制，从而助推企业长远的发展。

3业财融合：国有企业面临的障碍与挑战

3.1业财融合“信息孤岛”难题

在企业管理实践中，业务增长伴随着数据量的爆炸式增加。由于传统电子表格在处理和分析大数据方面的局限性，对高级信息系统的需求日益增长。对于国有企业来说，可能面临着数据的不完整，这会使得现有数据难以准确捕捉到业务实质。而且一些国有企业所使用的信息技术系统是较早设计与开发的系统，这些系统可能与现行业务需求不兼容。金融与商务系统在信息的编码、系统架构、数据交互等方面缺乏统一规范性，未能实现数据的互操作性。由于这些限制，财务与业务数据之间的有效对接变得困难，统一的数据集成、分析和应用受阻，直接影响数据处理、管理和分析的精准度与时效性，进而阻碍了财务与业务的深度融合。因此，实现财务与业务的融合不仅需要充足的资金支持，还需要专业技术人才的参与。

3.2财务部门和业务部门的工作步伐不一致

由于部门职能的差异，各部门所追求的目标也各不相同。例如，业务部门主要着眼于业绩指标，如产品的销量和新客户的获取等，而对于成本和费用的关注则较弱。相比之下，财务部门专注于监控整体成本、营运产生的利润以及资金的流动情况，其目标是降低开支、控制成本，提升盈利能力。财务部门在运营中以最小化风险为基准，对此，业务部门可能将风险管理视为限制。这种目标和关注点的不一致，在财务与业务部门的交流中会造成沟通障碍。若业务部门与财务部门不能达成共识，则难以实现业财融合。业务管理层若未深入了解和探讨业务与财务融合的制度与流程，对财务人员参与业务管理持有排斥态度，甚至在融合实施过程中故意提供错误的业务数据，这会导致财务部门反馈给企业管理层的信息缺乏科学性和准确性，进而可能导致企业战略的严重误判，对国有企业的发展造成重大影响。

3.3国有企业对财务管理转型缺乏足够重视

在一些国有企业，尤其是技术导向和生产型的国有企业中，管理团队往往由科研背景人士组成，他们在管理实践中更倾向于强调研发和技术创新的重要性，而相对忽略了财务管理的角色。因此，这些企业中的财务会计任务主要集中在处理基本的日常记账、编制财务报表、成本控制和处理财务报销等方面，缺乏对财务管理理论和实践的认识和应用，使得财务管理在企业运营中显得较为次要。此外，在当前市场竞争加剧的环境下，虽然现代国有企业的管理层开始尝试采纳新的财务管理方法，并在政策的推动下尝试实施业务与财务的整合策略，但这一管理模式引入较晚，且缺乏针对国有企业的明确范例，一些国有企业在财务管理上仍旧沿用着传统的操作方式，这限制了财务管理功能的充分发挥。

3.4业财融合人才不足制约企业发展

在现代国有企业的财务管理体系中，从事财务会计工作的队伍主要由具备会计和财务管理专业背景的人员组成。这些人员负责企业的日常会计处理和财务报告工作，确保企业财务信息的准确性和合规性。而专门从事高级财务管理和决策支持的专业人员较少。这一人才结构状况表明，财务会计的转型仍需持续努力。财务管理是推动企业增长不可或缺的核心力量。它助力财务专业人士超越日常记账报销等基础职能，积极参与企业决策和管理，以专业视角赋能业务发展，为企业创造更大的价值。为提升企业效益和价值，国有企业应积极促进业务与财务融合，赋能财务人员，使其在各方面发挥更大的作用。然而，在实际工作中，财务人员的综合能力尚需提升，这限制了其在实现财务最大价值方面的发挥。因此，国有企业亟须加大对财务人员综合能力培养的力度，以提升财务管理的实践应用水平。[2]

4国有企业财务管理中推动业财融合的有效策略

4.1以发展战略为导向，科学构建业财融合框架体系

在业财融合背景下，国有企业要在财务与业务工作中不断投入人力、物力，以发展战略为依据制订业财融合发展规划，深化财务与业务融合的成效，夯实转型发展财务管理的基础。业财融合的目的在于深化财务与业务的融合成效。[3]为此，国有企业必须确立发展战略为核心的业财融合规划。这意味着企业必须对自身的长期目标和发展方向有清晰的认知，并将之作为所有财务与业务活动的出发点和归宿。在这个过程中，财务管理人员不仅要深入理解企业的发展战略，而且需要将这些战略目标转化为财务与业务整合的具体措施。进一步而言，为确保业财融合的有效性，国有企业需从战略层面积极参与财务与业务的整合工作。这包括建立科学、规范的业财融合框架，确保所有的财务管理和业务运作都能围绕企业的核心战略进行。这个框架应当能够明确指导如何在日常工作中实现业务与财务的有效融合，例如通过制定相应的财务指标和业务指标来监控和评估融合的效果，从而确保双方的工作都能对企业的长远发展作出积极贡献。

需要强调的是，业财融合不仅仅是财务部门与业务部门之间的结合，而是企业全面深入的融合过程。这意味着财务管理的观念和方法应当全面融入业务决策、运营管理以及战略实施的每个环节中，反之亦然。由此可见，财务人员和业务人员之间的紧密协作、互信互通，以及双方对彼此工作职责和流程的深入理解和换位思考，是实现业财融合的必经之路。随着业财融合框架的实施，企业还需持续监测和评估融合效果，以便及时调整和优化策略。这不仅能够确保业财融合持续产生积极的影响，同时为企业的转型发展提供坚实的财务管理基础，加快财务管理转型发展的步伐。

4.2数据赋能，助力国有企业业财融合迈向新阶段

在当前的数字化时代背景下，数据赋能已成为国有企业业财融合进程中的关键驱动力。[4]随着信息技术的迅速发展，国有企业应充分利用现代信息技术和计算机技术，推动财务管理与业务运营的深度融合，从而有效提升管理质量和管理效率，增强竞争优势和风险防控能力。信息系统的建设是数据赋能的基础，此项工作要求国有企业投入一定的资源，以建立能够覆盖财务管理与业务运营全领域的集成化信息平台。该平台能够保证数据的统一管理与快速流转，为决策制定提供实时、准确的信息支持。这涉及跨部门的协调合作，以及信息技术的深度应用，以保障信息系统的效能和可靠性。而统一规范的数据标准和专业化术语的建立，对于打破“信息孤岛”、促进信息的互通共享具有重要作用。国有企业需要对现有的数据信息进行调整和梳理，确保财务系统与业务系统无缝对接。这样，不仅能够加速信息的传递，还能提高数据处理的效率和准确性。利用大数据分析、云计算、人工智能等先进技术，则可以极大地提升国有企业处理和分析财务信息的能力。这些技术不仅能够帮助国有企业高效地处理大量数据，还能深度挖掘数据背后的价值，为企业战略决策提供有力支持。

4.3制度先行，财务管理创新发展的新路径

首先，强化和改进财务预测与分析体系。国有企业应基于早期的发展轨迹，与行业内其他国有企业的实际成长情况进行对照和分析，用这些分析结果作为调整现有管理制度和修补不足之处的基础，确保在预算管理框架内各项财务活动的顺利进行，同时在执行这些措施的过程中，提升财务风险管理和控制的效率。其次，国有企业应加强对资金运用和管理制度的完善。这包括对内部大额资金操作的流程进行严格规范，确保只有经过充分讨论和研究批准的项目才能启动，同时实施相关的管理措施。最后，国有企业需加大信息安全管理和防护的力度，预防信息安全事件的发生，确保信息资料的安全。这涉及制定保护财务管理系统账户安全的策略，定期安排员工参加培训，提高财务信息系统的有效使用和管理能力。

4.4强化人才赋能，助力员工思维转型

在推动国有企业业财融合的过程中，强化人才赋能和助力员工思维转型是关键步骤。业务与财务的有效融合要求全体员工，尤其是财务人员和高层管理者，拥有共同的目标和高度的职业素养。员工需要认识到企业作为一个整体的共同利益体，不要强调个体利益而忽略团队合作。关键角色的财务人员要超越传统的财务管理角色，拓展知识范围，深入理解行业特性，建立科学的业务与财务融合理念，以便更好地服务和监管业务活动。财务人员在业财融合中的角色转变，不仅是职能的拓展，更是思维方式的转变。在过去，财务人员更多地被看作是负责账务处理和财务报告的角色，但在业财融合的背景下，他们需要具备更全面的业务理解能力，能够参与到业务决策过程中，提供财务数据支持和风险评估，为企业的发展方向提供科学的建议。企业领导层需要有深刻的财务发展动态理解，具备将业务与财务部门整合的领导力，建立一支专门的业财融合研究团队，以及建立业务与财务之间相互理解的平台，确保业财融合的有效和有序执行。高层管理者作为责任主体，应当承担起引导企业文化转型和推动管理创新的重任，通过提升自我修养和领导力，为企业创造有利于业财融合的组织氛围。另外，企业还需要建立持续的学习和培训体系，为员工提供业财融合相关的知识和技能培训，帮助他们适应新的工作要求和挑战。通过组织定期的交流活动和研讨会，促进业务部门和财务部门之间的相互了解和协作，加强团队之间的沟通和信任。

结语

综上所述，随着经济全球化的深入发展和市场经济环境的不断变化，国有企业面临着前所未有的挑战和机遇。业财融合作为提高国有企业财务管理水平和竞争力的有效途径，已成为企业管理改革的重要内容。实践表明，只有深化业财融合，不断完善财务管理体系，加强内部控制和风险管理，国有企业才能在复杂多变的市场环境中稳健发展，提升综合竞争力。未来，国有企业应持续关注业财融合的深入实践，不断探索适合自身发展的财务管理新模式，为实现高质量发展提供坚实的财务支持和保障。

参考文献：

[1]赵小凤.新形势下国有企业业财融合存在的问题探讨[J].中国中小企业，2020，301(12):169-170.

[2]朱若雅.业财融合背景下国有企业财务管理转型策略探究[J].中国集体经济,2024(07):153-156.

[3]蔡世伟.业财融合在国有企业财务管理中的应用探讨[J].中文科技期刊数据库（全文版）经济管理,2024(01):55-57.

[4]纪瑞.基于业财融合视角的国有企业财务管理转型研究[J].中文科技期刊数据库（全文版）经济管理,2024(02):180-183.

审核：刘坤

责编：王世明

编辑：刘彬