摘要：2022年4月，北京市财政局将全市28个机关和机构体系的预算工作进行全面的试点启动。在新的工作要求下，通过预算一体化的管理方法，将单位内部的各种资源进行有效的利用，从而促进单位财务预算管理高质量发展。从整体来看，事业单位制定具体的经营方案，把内控工作做好，为各种活动创造有利条件；全面提升单位的工作质量。基于此，本文从预算一体化问题视角，深入分析事业单位内部控制中普遍存在的问题，提出相关的预算一体化建议与对策，旨在为事业单位财务管理部门构建内部控制制度，推行预算管理整合模型，以及对事业单位财务管理整合模型的构建提供一定的借鉴思路，以供参考。

关键词：事业单位；内部控制；财务风险

张 燕

（北京教育科学研究院大兴实验小学 北京 102600）

引言

对于事业单位而言，经费主要来自财政补贴，为避免国有资产的流失，财政部门从整体利益出发，加强财政预算管理，加强内部控制。其中，预算管理整合是新的管理要求，我国财政部根据国家深化预算管理体制改革的要求，印发了预算管理整合规范及操作规程[1]；在此基础上，以此为平台，将现代信息技术和现代财务管理有机融合。为了适应事业单位的创新变革和发展需求，加强预算管理工作成为迫切需要改善的工作之一。

1预算一体化管理内部控制的意义

1.1完善预算支出组织架构

预算一体化实现了预算支出、政府采购、合同系统的管理，并且将资金支付等环节集中整合到一个体系中，从而对各个部门的参与度给予更多的关注，着重将业务和财务管理进行融合，从而达到预算集成管理的目的，加强内部控制。

随着事业单位对绩效评估、预算管理及内控管理等工作的深入实施，事业单位的总体管理有了新的需求。对于事业单位而言，从预算管理集成的角度分析，强化内部控制，可以减少突击支出、随意支出的现象，进一步提高财政资金利用率，调整财政支出结构。通过完善预算支出组织架构，强化内部控制，重视经费的合理运用，确保重点经费和刚性经费的保障，推动事业单位对经费的科学合理分配和运用。

1.2统筹协调多方资源，深化标准化控制预算管理

我国经济形势整体上具有健康稳定、长远发展的根本条件。但目前仍然面临一些困难和挑战。事业单位在推进预算管理集成的过程中，实施整体的、规范的、刚性的预算约束，这样可以更好地强化对财政资源的集成。实现全系统数据的一致性，进而实现国内各系统的财务数据研究与应用的突破性进展，为实现财务大数据应用奠定了坚实的理论与应用基础。

1.3有利于财政监督，提高预算工作透明度

事业单位预算部门通过全部财政性资金预算编制的全过程，能够在集成系统中进行实时记录和动态响应，将公共数据和公共控制规则都统一纳入财政信息系统中进行管理，进一步强化机构项目收支管理。通过整合主要业务，提高业务透明度，规范管理，从而达到监督管理的目的。各部门之间的相互联动、相互合作，对整个系统的运转进行详细的记录，反映财政预算管理的规范性、标准性和科学性，提高事业单位的工作透明度，也起到财政监督的作用。

2预算一体化存在的问题

2.1事业单位内部缺乏预算管理理念

众所周知，预算管理目标是将制度规范与信息系统进行全面的整合，实现预算统一管理，将原有单独的系统整合成一个系统，从而达到数据的互联互通，完成整个过程的预算控制任务。在整合进程中，为了与目前的金融体制改革相匹配，事业单位必须对内部控制进行相应的调整。在机构运作与发展中，运用先进科技来提升机构的总体经营水准。

从实践来看，从预算单位到财务等各个部门，都有各自独立的管理体制和工作平台，而对财务－预算整合的认识还停留在传统观念的层面上，缺乏对财务－预算整合的认识。各个部门之间的信息隔阂较大，这也造成各部门之间的交流和协作不顺畅，造成预算管理效率较低。然而，一些事业单位的预算部门，未能树立良好的预算管理意识，工作人员认为预算管理整合是财务部门的责任，而不需要其他部门的支持和配合，这就造成预算管理整合太过形式化。不能与该单位的内部控制完全结合，经营效益不显著。

2.2预算一体化实施方案不断完善

在内控管理方面，事业单位要根据自身的发展需求，从整体上进行全面的预算管理，并开展工作方法的创新。这一模式的合理性，不仅关系到事业单位内部控制的实施成效，而且关系到事业单位的未来发展。然而，一些事业单位在开展内部控制管理时，所采取的工作方法较为简单，内控措施较为形式化。尽管这种方法在一定程度上对事业单位的经营活动进行有效的监控与管理，但是不能及时发现在经营活动中存在的普遍问题与风险。

另外，由于年度预算报告的工作量较大，合并的单元不断增加，而且每年所需填写的信息不统一；非常考验财务人员对制度的理解能力和对单位经营情况的掌握程度。一些单位的财务人员，由于受到的专业训练不足，对该系统的功能没有清晰的认识，所以在构建项目库时，容易出现一些工作障碍，从而对工作效率造成一定程度的影响。

2.3事业单位预算一体化体系不健全

由于事业单位的特殊性，特别是公益性的，它的内部控制问题十分复杂。要加强与之相关的制度建设，营造良好的工作氛围，使之得到有效的实施，取得预期的内控成效[2]。在使用资金时，各个部门的批准程序都很烦琐。从项目库的建设到预算的制定，到项目下发，再到资金的支付，都需要通过多个部门、多个人员的审批。上述过程烦琐，耗时很久，极大地增加了预算管理的时间费用和人力费用，同时对财政拨款、工程实施等方面造成了一定的影响。

4事业单位内控制度建设和财务风险管理问题对策

4.1增强事业单位财务人员风险意识

在实施预算一体化的过程中，事业单位要从财务信息数据的录入、审核、支付等各个环节，增强对风险的认知。增强财务人员的风险意识有助于及时发现并应对潜在的财务风险。

在复杂的经济环境中，事业单位面临着各种各样的财务风险，如资金挪用、虚假报销、违规采购等。财务人员必须具备敏锐的风险感知能力，才能在第一时间发现异常情况，从而采取有效措施进行防范和化解。

各部门的负责人要以身作则，在重视工作业绩的前提下，积极主动地做好金融风险的预防工作，保证事业单位的正常运行，也是在严格的党内政治生活中，预防和治理腐败的必要手段。强化风险意识有助于提升事业单位的内部管理水平。财务部门作为单位内部管理的重要部门，财务人员的风险意识直接影响着内部控制的有效性。通过增强风险意识，财务人员可以更加严谨地执行财务管理制度，规范业务流程，从而降低管理漏洞和操作风险。

新时期，各职能部门负责人应积极主动地进行金融业务知识的学习，加强财务风险管理培训。定期组织财务人员参加风险管理培训课程，学习最新的财务风险管理理念和方法，提高对各类财务风险的识别和应对能力。每月至少组织一次财务风险管理的专题培训，确保财务人员掌握最新的风险管理知识和技能。邀请行业专家或资深财务人员分享实际风险管理经验和案例，使培训内容更加贴近实际工作。

建立财务风险案例分享机制。鼓励财务人员分享自己在工作中遇到的风险案例，通过案例分析，财务人员更加直观地了解财务风险的危害性和防范的重要性。在工作中严格遵守金融法律法规，降低金融风险。

完善财务风险考核制度。制定财务风险识别清单，列出可能遇到的各种财务风险及其应对措施，供财务人员参考和学习。将财务风险意识和管理能力纳入财务人员的绩效考核体系，每季度进行一次财务风险评估，由财务人员共同参与，通过讨论和分析，提高对财务风险的敏感性和识别能力。通过正向激励和负面约束相结合的方式，引导财务人员主动增强风险意识。

预算整合将财政资金的支付权力分配到各个部门，在日常业务中，财务人员要对财务风险有更多的认识，要一直保持对风险的警惕性[6]。加大财务风险的宣传力度，强化对经济活动的全过程的分析。

提倡会计师职业资格考核，以改善其专业知识和业务水平。定期组织财务风险模拟演练，如模拟资金挪用、虚假报销等场景，让财务人员在实际操作中感受风险并学习应对方法。

加强内部审计工作，可以定期对财务人员的风险管理工作进行检查和评价，及时发现问题并督促严格整改。所有新入职的财务人员都要通过考试选拔考核。对因工作疏忽导致财务风险发生的财务人员，根据其责任大小给予相应的处罚，以提高其风险防范的责任心。

设立财务风险防范奖励基金，对于在风险防范工作中表现突出的财务人员给予物质和精神奖励。相关部门给予相应的技术职务津贴、特殊津贴等，以改善财务人员的经济条件，激励其职业素质的提升。

4.2实现预算一体化专业化合理化编制

通过改革措施、集中指导，事业单位实现财政“一体化”、专业、合理的预算化。机构在“一体化”预算编制方面，创造性地采取“集中指导”的模式，在人力配置方面，以预算科（股）、信息科（股）、相关业务科（股）和技术人员为重点，对各单位进行专项指导，指导各个单位的预算编制。在实际运作中，将各部门的预算人员分成几个小组，到各部门进行现场的准备工作，并有专门的工作小组进行一对一指导，当场解答问题，解决问题。全面完成预算整合的专业和合理的准备工作。此外，在预算整合编制过程中，事业单位要对现实状况进行充分考虑，要对预算账户进行全面仔细统筹规划，尽可能地避免出现预算外支出的现象。

4.3事业单位岗责体系清晰

事业单位首先要对每个岗位的职责进行明确划分，确保员工都清楚自身的职责范围和工作要求。通过编制详细的岗位职责说明书，员工能够更加详细地了解自己的工作内容和权限，防止岗位互窜现象。强化事业单位的内控效能与岗责体系建设，重点明确各部门的责任，并以责任为依据，保证各部门之间的兼容性。

当聘用工作人员时，事业单位应充分考察其专业素质及职业伦理，并将其纳入工作安排及人事安排中[5]。实行轮换制，既能加快工作人员的更替，又能预防工作疲劳。结合事业单位的实际管理特点，建立明确分工的联动机制，确保各项工作分工的优化和财务工作开展的有效性。通过构建完善岗责联动制度，降低事业单位财务风险，提升公共服务质量水平。另外，事业单位要对业务活动的内容进行剖析，并将每个业务活动中的主要风险呈现出来。在人员流程管理方面，应该对有关的表格进行设计，表格的内容可以体现出制度、流程、审批权限等内部控制的要求，这样才能使员工在工作中能够做到有章可循。

4.4完善预算一体化体系建设

在全面预算管理的大环境下，事业单位要强化事业单位的内控，就必须适应新形势的发展需求，将信息技术运用到事业单位的内控中。在此基础上，运用先进的科学技术，推动财务预算与内控的深度融合，可以达到事业单位整体发展的目的。在推行内控完善预算一体化体系建设时，事业单位要从整合的视角出发，确保整合的执行，并对数据结构进行科学的调整；通过对逻辑库的优化，强化对 BMS的评价，确保 BMS的建立与 BMS的标准相一致。在大数据技术的影响下，管理者能够对事业单位的真实运营状况展开调查和分析，从而深入了解事业单位的经营状况，并作出科学决策[3]。

内控制度的构建，要符合我国的相关法规和制度规范，为事业单位的内控制度的实施创造有利的法治条件，使事业单位能够切实地实现内控制度。在开展内部控制建设工作之前，工作人员应对国家有关的政策和文件进行深入的学习，对国家提出的预算管理一体化政策在单位内部控制建设中的基本要求有全面的了解和掌握，以此作为基础来建立内部控制体系[4]。

在构建预算内控制度时，管理者对其进行细致的剖析，发现其不足之处。制订具体的管控计划，完善事业单位内部的管理体制，明确事业单位内部各个部门的工作责任与权利，并对各类矛盾与问题进行妥善的解决，确保内控工作的顺利进行[7]。

结语

综上所述，在全面实施预算管理理念的背景下，事业单位健康发展，就需要强化事业单位的内控建设。在实际操作中，每个事业单位都应根据自身的发展策略和实际情况来做好内控工作。进一步加强行政机关内部的行政工作，就要加强行政机关内部的行政工作。通过对各种资源的集成和有效分配和利用，事业单位可以有效地提升资源利用的效能，从而产生更大的边际收益。在强化组织内部管理的同时，各项全部费用得到有效的控制，全面提升管理水平，以达到最大化效率、加速体制改革和发展为目标。

（栏目责任编辑：刘彬）

参考文献：

[1]张绘.预算管理一体化改革实践、挑战与优化路径[J].财会月刊,2023,44(04):115-122.

[2]赵竹明.预算管理一体化背景下全面实施预算绩效管理的优化路径——评《全面实施预算绩效管理：理论、制度、案例及经验》[J].科技管理研究,2022,42(18):216-217.

[3]陈凯,贺颖齐,陈泓宇.预算指标账:管理会计赋能预算治理现代化[J].中国注册会计师,2021,266(07):105-107.

[4]唐毓秋.绩效评价与预算管理融通研究——基于预算与绩效管理一体化的视角[J].地方财政研究,2021,206(12):33-40.

[5]马海涛,肖鹏.借力预算管理一体化 提升财政管理水平[J].行政管理改革,2022,156(08):30-37.

[6]伍光明.预算管理一体化对事业单位会计核算的影响探究[J].财会通信,2022,899(15):104-107+128.

[7]崔建明.基于业财一体化的事业单位预算管理系统优化[J].财会月刊,2018,843(23):74-80.

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬