摘要：全面预算管理对企业战略目标的实现具有促进意义，同时，企业战略目标对全面预算实施及规划具有导向性作用。对此，本文以全面预算管理促进企业战略目标实现为研究方向，建立以促进企业战略目标实现为导向的全面预算管理体系，通过健全预算管理体系，优化预算编制及完善人员配置，以此为企业全面预算管理构建及企业战略目标实现提供理论指导与帮助，以供参考。

关键词：全面预算；预算管理；战略目标

谢萍萍

（吴江市新申铝业科技发展有限公司 江苏 吴江 215220）

1企业全面预算管理概述

1.1企业全面预算管理的定义

企业全面预算管理是指为了实现企业战略目标，组织企业全部人员参与未来一段时间内企业的经济活动、对财务成果进行全方位测算，通过科学分析、合理配置各项财务与非财务资源，并在执行过程中进行全方位的监督，对预算执行结果进行考量。全面预算管理的主要内容包括生产经营预算、专项预算及财务成果预算。

1.2企业全面预算管理的功能

企业全面预算管理是企业管理中的一种管理手段，能够将企业各部门之间有机联动起来的管理方法。它主要有如下三个功能：

第一，企业战略目标与企业计划有效联动功能。企业通过编制全面预算，将战略目标与经营目标进行细分，根据目标的性质，分配到各执行单位，成为执行部门的工作计划与任务。

第二，加强部门之间沟通与协调功能。企业通过编制全面预算，促进企业内部各部门之间的沟通，如总目标与子目标的联动；财务部门与其他各部门协调部门费用预算；生产部门与供应部门的有效沟通；销售部门与生产部门的对接；销售部门与供应部门的商议等，这有利于各部门目标明确，互相理解，达成一致[1]。

第三，控制与监督相辅相助功能。既定目标，分解目标，运行目标，对目标执行情况不定期跟踪检查，对执行过程中存在的问题，及时纠偏，保证完成预算。

第四，考核与评议功能。全面预算方案通过股东大会审议后，企业领导者、中层管理人员及普通员工都是预算的执行人，承担着对应的责任与义务。预算运行一定时间后，将实际运行结果与预算目标进行对比，以此考核绩效，为奖惩提供依据。

2全面预算与企业战略目标的内在联系

2.1企业战略对全面预算具有导向作用

首先，企业战略为企业全面预算提供清晰的远景规划与操作方式。企业战略是以企业发展愿景为基础的计划活动。侧重于企业声誉与客户、市场开发与产品定位，以及增强企业核心竞争力。

其次，建立绩效评价指标体系。企业战略为企业实施全面预算管理提供一系列绩效评价指标。企业战略目标系统主要通过提高企业治理结构与企业整体发展来实现，将企业经营管理能力与企业发展能力分解成若干预算指标，从而形成一套与企业战略相适应的绩效评价标准。

再次，企业战略可为全面预算资源分配提供科学指导[2]。通过建立全面预算体系，以确保战略的实施，企业组织体系与资源分配为企业战略目标提供保障，使企业短期绩效目标与全局战略目标紧密结合，最大限度地满足企业战略的需求。

最后，企业战略为预算调整提供良好基础。企业要正确认识到自身经营环境，并逐渐调整自身战略，从而调整全面预算管理，需要参照实际经营现状与不断变化经营环境，调整企业全面预算管理流程。

2.2全面预算对企业战略的支持与修正作用

首先，企业全面预算编制、管理与评价，以实现企业战略目标为中心。

其次，全面预算是将企业战略与生产经营活动相连接的手段。从纵向分析，每个产品周期短期预算是相互联系，构成企业全面预算，而综合预算则是服务于企业策略。从横向分析，各层级企业预算互相调节，从而使全面预算符合企业整体战略需求。

最后，在实时控制过程中，各个部门预算都会被战略分解指标（包括财政与非财政），分别反馈至综合预算高级管理机构。企业通过适当权力下放与委派，执行预算与分析，并建立适合企业的绩效考核体系，以监督预算执行。

总之，企业根据自身发展不断地调整自身策略，而综合预算能够有效地促进企业发展。

3以企业战略目标为导向的全面预算管理体系构建措施

3.1以战略目标为导向的预算管理体系

首先，建立全面预算管理组织体系。全面预算管理系统由预算管理决策机构、预算管理日常工作机构与预算执行单位三个部分组成。

预算管理主要组织为预算管理委员会，通常由董事长、总经理、财务总监、人力资源总监与其他高层管理人员组成，负责编制集团预算目标、预算政策与程序，并将其上报给董事会，批准后预算下达并组织实施；各类责任预算审批、调整、奖励与惩罚制定、预算纠纷仲裁。预算管理办公室负责编制预算所需表格、资料、负责部门预算、编制预算草案等[3]。经预算委员会核准，对预算实施、监督、评价、分析、评估、预算调整等工作。负责日常预算事务统筹管理。在实施过程中，财务部门要承担起预算职责，要明确财务支出责任，要有针对性地制订具体计划与措施。将预算执行情况如实报告给上级。

其次，建立全面预算管理指标体系。预算目标系统设计一般采用指标值即财务与非财务指标。预算指标系统是用来标识各项目名称，要直观、简单、易于维护。评价指标体系设计是建立评价指标设置基础。以企业战略为导向，应遵循指标具体、可衡量、可实现、相关性与时限[4]。

再次，全面预算管理编制体系。全面预算管理要突破传统财政预算，把规划、预测、计划、预算、分析与评价、责任目标确定有机结合，从战略目标到年度目标，从年度计划到预算统一管理。而全面预算管理体系包括预算组织、指标体系、表格体系、编制方式、审批程序、预算评估等。

最后，全面预算管理编制模式。编制方式分为自上而下、自下而上、上下结合三类。自上而下的优势在于便于企业战略意图实施，劣势是不能充分调动下属的工作积极性，适用业务单一、经营相对稳定的单位。自下而上的优势在于体现分权，提高子企业积极性，劣势是资源浪费，适合于资本控制企业。上下结合的优势是预算与战略控制子企业，这是现代企业常用预算管理模式。上下结合的全面预算管理编制模式一般思路如下：

3.1.1企业预算管理委员会根据当前与以往经营情况初步预测，下达预算编制政策。

3.1.2由各部门负责部门制定计划，向上级报告。

3.1.3由预算管理委员会对预算计划进行审核，并提出相应平衡建议。

3.1.4由财务部门负责对预算计划进行审查与核准。

3.1.5编制方法选取，根据不同业务，采用不同方法，具有弹性、固定、灵活等特点。增量预算是以前期成本与费用为基础，对经营状况进行预测，并对相关成本进行相应调整。零基预算是以零为起点，按实际需求，对预算合理性逐一进行审查，并在全面平衡基础上进行[5]。

3.2协调好企业长期战略目标兼顾短期战略发展计划

企业战略作为综合性过程，它包含对市场分析、对企业内部竞争能力进行分析，并在此基础上完成这两方面分析，以达到制定战略目标。企业战略目标确定主要有三种：标杆法、持续改进法和创新型改进法。中长期预算是企业未来3至5年发展战略目标分解，按照中长期预算目标来制定年度计划，并以年度预算为出发点。年度预算目标分解，保证目标责任完成，一般在业务和责任主体两方面进行分解，并按分解情况进行均衡分析。企业在制定审计目标时，要对不确定因素进行可能性分析，从而使资源科学地分配决策对象。全面预算是以企业战略目标为起点，确定企业在预算期内发展方向与应对竞争水平，从而规范整个计划总体布局，是企业战略发展目标在预算期内的具体表现。全面预算制定是制定预算的先决条件，也是实现预算目标的具体体现与量化。在制定预算目标时，要从战略角度出发。战略目标是随着企业发展而产生顺应环境变化的，通常是由企业最高层领导人来制订与体现股东预期，并且是企业实际行动方向。企业组织形式、外部竞争环境、企业文化等都会对企业战略目标产生一定影响。这就导致企业战略选择多元化、成本低、混合经营、集中差异化等。不同策略选择将直接影响到企业未来发展方向与发展方式，而这些策略必然会在预算中得到反映。对此，应当对预算编制过程进行梳理，下达预算编制通知，对编制要求按照工作时间规定做详尽解释。下发预算编制大纲，对预算执行、运营环境等进行分析，提出下一年度工作思路，并对下半年主要指标进行阐述。

3.3创新全面预算管理理念

全面预算管理是指以其经济内容与预算之间相互衔接的完整预算系统。如表1所示，企业全面预算管理系统包括预算管理与执行、预算管理目标、预算管理方法、预算调控与考核等内容。企业要建立科学、合理的全面预算管理制度，就要进行全面预算管理，推动全面预算管理。增强员工预算管理意识，在面向市场、取得经济效益的基础上，积极参加全面预算管理，创新全面预算管理理念，使其与企业整体发展战略相适应，保障全面预算实施。企业全面预算有效执行与绩效考核、激励机制紧密相连，明确考核体系与激励机制，可有效检测企业工作职责，并对在全面预算工作中提出新方法的人员进行适当奖励，有利于激发员工参与全面预算工作的积极性，提高全面预算工作有效性，为企业战略目标实现提供有力保证，也能保障企业经济利益的最大化[6]。

3.4加强全面预算管理的监督与考评管理

在全面预算管理中，预算目标确定与分解、编制、执行、考核是封闭、循环往复系统，互相制约、互相补充，以达到控制目的。预算考核是激励、制约、评价企业整体经营业绩、完善与优化综合财务管理体系、评价主管业绩、最终达到预算制约与激励目的。

3.4.1强化各责任主体的监督责任

加大责任人的监督力度。企业董事会是最高监管部门，负责监督企业总体经营。企业联合评估是以各级组织为主体、各职能单位共同承担、互相制约的组织形式。各部门实施考核机制，财务部门主要负责全年财务指标与基本财务工作，人力资源部负责对员工工资、奖金、福利等开支进行考核，而行政管理部是对各个部门固定资产进行检查。评审组在评审前两个月发出通知，详细列出所需资料、时间与要求。对于大型设备检查情况，监督人员要定期到工地进行检查，并定期对大型设备磨损情况等进行记录。一旦发现问题，监督人员就要找到相应责任人，以保障评估准确性与完整性。另外，在发生特殊事件时，应确保按时完成年度预算评估。

3.4.2建立业绩导向与真实导向相结合的考评机制

构建以绩效为导向与以实绩为导向的企业战略评价体系。要对各级财务部门绩效考核指标进行具体量化，确保考核结果具有一定参考价值。企业自身预算松懈也是由于前期绩效考核中绩效导向，造成企业各级部门短视。尽管单一实际导向系统也会导致各个层次部门为实现与预算实施目标而推迟或加快资金流动，从而导致资源配置不当，监督费用增加，但将实际导向与绩效导向相结合，发挥各自优点，弥补不足，从而使得预算评估机制更为完善[7]。同时，在预算执行过程中，企业要定期对各部门预算执行情况进行监督，并形成书面评估报告，归档整理，以便为年底预算评估工作提供科学依据。

结语

综上所述，本文以全面预算管理实现企业战略目标的作用及应用为研究方向。随着市场竞争越来越激烈，企业为保障在经济大潮中顺利前行，企业管理者必须把目光转向战略管理。战略管理是在企业内部与外部环境影响下，通过对企业内部与外部环境综合分析，制定与监控战略目标实施。战略目标在某种程度上是抽象、笼统的概念。在实施战略目标时，企业要把这些目标分解成具体指标，以促进企业战略目标的实现。

参考文献：

[1]王国桃.全面预算管理对企业实现战略目标的保障性作用[J].财会学习，2020(15):84，86.

[2]张亚茹.加强预算管理内部审计促进企业战略目标实现[J].内蒙古科技与经济，2016(12):42-43.

[3]钟卫国.加强全面预算管理实现企业战略目标[J].中国管理信息化，2013，16(08):20-21.

[4]裴周轶.加强经营性现金流量管理[J].合作经济与科技,2010(09):56.

[5]王超.企业全面预算管理相关问题探讨[J].现代营销,2018(12):209-210.

[6]郑熠.对企业全面预算管理绩效评价相关问题的探讨[J].财会学习,2020(06):89-91.

[7]邓素卿.新时期企业实施全面预算管理相关问题探讨[J].环渤海经济瞭望,2021(02):103-104.

审核：刘    坤

责编：王世明

编辑：刘    彬