摘要：企业将财务绩效考核应用于企业财务管理中，能够发挥显著的作用，指明财务管理发展方向，使其管理质量及运营效率得到全面的提升。分析精细化预算管理在企业财务绩效考核中的现状，在此基础上提出改进策略，保障企业能够实现可持续性发展。在市场竞争日益白热化的背景下，企业财务绩效考核以及全面预算精细化管理从传统的工作形式实现更新，为其后续业务成长带来全新动力以及社会价值、经济价值。基于此，本文论述了全面预算管理与绩效考核及两者的区别与联系，分析了其中的现状以及存在的问题，并提出切实可行的精细化管理措施，以供参考。

关键词：企业；财务；绩效考核；全面预算；精细化管理

姜 婵

（浙江涌圣会计事务所有限公司 浙江 江山 324100）

引言

全面预算精细化管理是企业发展的必然趋势。随着我国市场新体系的不断深入，企业全面预算精细化管理融合企业财务绩效考核，从编制执行等方面出发，提高资金的使用效率，调动员工的工作积极性。财务绩效考核纳入全面预算精细化管理，在一定程度上对企业的内部控制机制实现强化。为此，企业要将财务绩效考核用于全面预算管理的全流程，加强全面预算精细化管理，促进企业实现可持续发展。

1全面预算管理与绩效考核概述

1.1全面预算管理

全面预算管理是企业在一个会计周期内各项经营活动、财务数据等方面的总体预测，包括运营计划与预算两大方面，是经过一系列科学程序编制并经过管理层批准的，对未来一定的期间内业务活动、收支计划进行规划的制度，更是对企业未来经营活动的总体把握。

企业全面预算管理是根据企业过往年度的经营状况，结合企业所处的内、外部环境，为保障企业长远经营目标的实现，对企业未来期间内的业务活动进行预判与规划的工作。企业管理层通过多种管理方法相结合的手段对企业所有的资源进行合理规划、调配与管控，最大化实现企业现有资源的利用程度，避免资源闲置浪费。[1]

1.2绩效考核

绩效考核作为企业绩效管理中的关键一环，是指企业在一段时间后对既定战略目标完成情况的回顾，运用科学的考核标准与方法，对员工的工作状态以及取得的工作进展进行评价，通过一定的奖惩制度对员工未来的工作方式进行积极引导的办法与手段。[2]

绩效是员工通过劳动付出获得成绩所取得的报酬，也可以理解为企业取得业绩后对员工贡献的回馈。因此，绩效考核部门在关注业绩的同时，需要兼顾员工的利益，做到两者目标相统一，推动员工与企业的同步发展，提升企业综合运转效率与经营业绩。[3]

2全面预算管理与绩效考核的区别和联系

全面预算管理与绩效考核存在明显区别。全面预算管理是一项闭环的管理活动，包括预算目标确定、预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核等多个环节；绩效考核则是绩效管理的重要组成部分。同时，在实际工作中，企业和员工要避免将预算考核与绩效考核混为一谈。其中，预算考核是对预算执行情况和预算目标进行的对比分析，旨在找出差异形成的原因，及时加以修正和控制，从而为提高下一年度预算管理质量奠定基础。因此，预算考核本质上是针对预算工作进行的考核，与绩效考核的对象、标准相差甚远。

全面预算管理与绩效考核既是实现企业战略目标的重要手段，又是企业重要的管理工具，因此，二者的协同运用能够有效促进企业的发展。

2.1全面预算管理是实施绩效考核的基础

全面预算管理的核心是量化企业战略，将经营目标分解至各级组织和个人工作中；绩效考核作为推动企业战略落地的重要抓手，能够将全面预算工作成果转化为可量化、可评价、可比较的考核内容，从而对经营目标的完成情况进行跟踪，以确保企业整体战略目标的实现。

2.2绩效考核可作为全面预算调整的依据

企业应基于预算内容合理设定绩效考核指标。例如，企业可结合财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标，对各级组织和个人进行业绩评价，以此来评估企业战略目标和经营目标的实现情况，为管理人员合理调整预算目标提供依据。

2.3全面预算管理与绩效考核可以相互验证

全面预算考核与绩效考核在指标内容方面存在一定重合，因此，绩效考核结果可以验证全面预算目标的完成情况。另外，通过绩效考核，企业可以对全面预算过程中的资源配置、成本费用管控等环节及预算管理的有效性进行综合评价。同时，绩效考核反馈的结果可作为企业优化全面预算管理流程、提高全面预算管理水平的重要依据。

总之，全面预算管理与绩效考核是相互依存、相辅相成的。全面预算管理与绩效考核在任何环节出现问题，都会直接影响企业管理的成效和战略目标的实现。因此，企业应综合全面预算管理与绩效考核的区别与联系，多措并举地深化二者的融合发展，以充分发挥二者的协同效应，增强企业管理效果，推动企业战略落地，助力企业健康稳定发展。

3 A公司全面预算管理的现状

A公司是一家集生产、制造、销售于一体的企业，管理者一直对预算管理工作较为重视，具体预算管理情况如下。

A公司绩效考核的流程以及指标选择，要以A公司经济性效益为基础。A公司财务绩效考核的目标，是要保障A公司财务管理更精准。因此，考核指标融入全面预算精细化管理，在策略上要求结合A公司的未来布局，对涉及的部门以及个人、考核业务、层次等，结合收入成本、投资等各项层面。例如，在A公司财务绩效考核中，如何进行财务指标的选择是关键环节。传统的指标选择过于笼统，而结合全面预算精细化管理指标的选择，可分为长期、中期、短期三个阶段。不仅可以纵向比较，还可以完成横向比对，有“定量”“定率”指标。所有财务绩效考核指标的选择都要坚持考核提前，只有结合这些因素，才能保障A公司财务绩效考核核心更有效、更可行、更具意义。财务绩效考核融入全面预算信息化管理，将其贯穿于编制、执行两大阶段。结合财务绩效指标，以编制目标为原则，使整体的预算编制更合理、操作性更强、其成本更加可控。能够有效监督预算执行，为A公司以及部门之间的配合奠定坚实基础，实现人员绩效挂钩、奖惩挂钩，调动员工积极性。

在制定考核流程中，要明确“绩效考评程序”“绩效考评工作流程”。例如，在“绩效考评程序”中，管理人员要了解企业绩效考核的本质意义，在于有助于员工明确自身在工作中出现的问题，并得到针对性改进，而非为了考核而考核。但考核必须具备“约束性”以及“激励性”，否则员工在企业绩效考核中，会忽视绩效考核的重要性，导致绩效考核无法发挥应有作用。通常，A公司要保证绩效考核程序稳定、统一，要完善具备基础核心。如“绩效考评核心”“绩效考评机构核心”“绩效考评策略核心”“绩效考评实践核心”以及“绩效考评组织核心”“绩效考评反馈核心”。每项核心都对应不同的考核策略，在考核流程中要包含以下指标。

3.1明确绩效考评的工作指标

所有的绩效考评工作有更优考评结果，能达到需求。考评前要进行人员差异分析，方便考评人员宣传考评科学性以及合理性。结合考评地点，将考评分为“集中”“分散”两种方式。集中考评的整体策略是企业制定的基础考核指标，而分散考评是针对员工的实际情况，进行考评制度的详细设置，保障考评制度能够根据每个员工的特征进行结合。考评资料包含客观数据、人力资源管理资料以及评判数据三大类型。所有的客观数据都要使用员工工作指标呈现，人力资源管理资料则是要采取日常工作数据以及工作态度数据。如员工缺勤率、离职率。缺勤工作指标是人力资源绩效考核最灵敏、最有效的指标之一，通过该指标能够了解员工的工作积极性，进而分析导致员工工作积极性下降的问题。[3]若A公司已出现一定程度的经济运转困难，员工的缺勤率必然会上升。评判数据要以与管理人员的评定以及专门技术人员的辅助为主，使所有的评判数据精准、客观。

3.2绩效考评

确定以上工作流程后，将执行具体考评工作，能够根据A公司人事部门所掌握的资料，以及对考评对象的实际，分析考评主体是否满足“客观”“公正”需求。在考评完毕后，考评表必须由主管部门人员，或者对应的管理者进行回收，并通过多方参考评价，使考评指标选择更合理。

3.3根据绩效考评结果进行整理优化

在考评结果的制定指标选取中，要结合“概率论”“数据统计方法”等进行加工，得出理想的考评全流程。例如，在考评数据汇总分类中，要考评人员对统一考核表进行数据分析，随后按照员工的人头数进行平均分配，得出均衡分值。在考评结果计算过程中，当得出大量可行性数据后，就要利用综合统计法来计算考评结果，对考评结果进行展示分析。分析方法包括“数字展示法”“文字展示法”以及“图片展示法”。[4]例如，在数字展示法中，数字展示法是绩效考评结果显示的良好形式之一。能够对绩效考评的分值以及绩效情况进行详细描述，便于管理人员理解。而文字分析法则是建立于数字描述分析法，有较高的直观性以及阐述性，能够与数字表示法结合，图线表示法可以将考核数据以图表方式展示，方便A公司员工进行查看。

4全面预算管理与绩效考核协同运用可能存在的问题

4.1全面预算管理与绩效考核财务属性明显

财务资产部作为预算的执考部门，主导财务预算的编制工作，发布的预算指标也多由财务指标组成，全面预算管理的“财务属性”始终特别明显。预算的财务属性过于明显导致预算过多关注A公司当前的经营业绩，而忽略对商业模式、业财融合、资本运作等中长期发展规划的应有关注，容易使企业管理层坠入发展短视的陷阱中。同时绩效考核也参照预算指标，对于部分不易量化的发展要求缺少评估，对于全面预算管理优化所给予的支持不足。

4.2全面预算管理指标、绩效考核指标无法匹配

A公司全面预算管理指标与绩效考核指标不尽相同，可能存在脱钩的问题。首先，全面预算管理将企业的发展目标逐级拆分，使之具备可理解性、可操作性，而对于全面预算管理指标的完成情况也列入部门绩效考核的关键评价指标中。但是，由于全面预算管理指标难以细分到每个员工身上，导致目前员工绩效考核仍以员工自评、绩效主管打分相结合的方式进行。因此，在通常情况下，员工的绩效考核与领导印象挂钩，而缺少实际的量化指标进行量化，导致全面预算管理指标与绩效考核指标不相匹配，二者协同运用不畅难以产生良好的协同作用。

5预算绩效导向下A公司全面预算精细化管理的优化路径

5.1完善预算分析与绩效考核机制指标

对于A公司而言，在制定全面预算管理与绩效考核指标过程中，要以财务指标与非财务指标、绝对指标与相对指标相结合的方式，全方位、多层次地反映企业的经营发展水平。A公司不仅要关注营业收入、利润总额、经营性现金净流入等重点财务指标，还应关注客户满意度、交工验收合格率、供货及时率等非财务指标；不仅要关注资产负债率、净资产收益率、速动比率等反映企业当前经营状况的指标，还应关注研发投入比、基础研究投入占比、研发成果转化率等与企业未来发展息息相关的指标。[5]将所有部门、子公司的每个个体都纳入全面预算管理与绩效考核的范围中来，共同为企业发展目标的达成贡献力量。

5.2优化资源配置

为实现全面预算精细化管理，企业需要优化资源配置。具体包括明确各部门的预算责任，将预算目标与部门业绩挂钩，通过绩效考核等手段，激励各部门提高预算执行效果。[6]A公司应通过不断调整和优化资源配置，使有限的资源更多地投入那些能够带来更大的经济效益的部门和项目上，从而提高A公司的整体运营效率和经济效益。

此外，A公司还应注重对财务绩效考核结果的应用。通过对财务绩效考核结果的分析，可以发现A公司在运营过程中的问题，从而为优化资源配置提供依据。例如，如果某个部门的预算执行效果总是低于平均水平，那么管理者可以考虑对该部门进行资源重新分配或者提供额外的培训和支持。

5.3开展信息化平台建设

实现信息化平台建设，要着重于以下两个方面：一方面，硬件系统投入。A公司财务绩效考核执行精细化管理，要通过大量的资金有助于其实现硬件更新以及人员培训。[7]因此，结合分析系统以及财务软件，如LPM、ERP等，这些系统要求有理想的数据处理功能。能够从源头保障财务工作者有效工作，使财务工作者的工作压力得到缓解。另一方面，加快信息化平台的建设进度，使财务工作者有更多精力能够投入到预算管理分析工作中。对于绩效考核，通过信息化平台，传统的财务数据分析流程将得到简化。[8]A公司搭建信息化管理平台，具备前瞻性意识，推动企业健康发展。借助各种新型技术手段，来弥补以往在绩效考核过程中所出现的差异，有助于财务管理人员更快地实现数据分析，管理决策。

结语

综上所述，财务绩效考核纳入全面预算精细化管理，能够规范员工的工作行为，使企业考核工作更公开、更透明，还能为员工的成长提供有价值的信息，方便企业随时进行有针对性的调整。因此，企业要从实际角度出发，提供重要的参考依据，使企业财务绩效考核有更精准的发展方向，才能在市场竞争中站稳脚跟，获得长远发展。

参考文献：

[1]王荔君.公立医院实现医用耗材预算精细化管理策略的研究[J].财经界,2023(23):48-50.

[2]陈志飞.央企全面预算管理体系优化的思考与实践——基于精细化管理视角[J].中国总会计师,2023(06):45-47.

[3]陆欣宜.精细化管理背景下F镇美丽街区道路整治项目绩效评价指标体系优化研究[D].华东政法大学,2023.

[4]尚浩,汪火明,周莉莉,等.基于HRP一体化管理的全面预算精细化管理研究与设计[J].现代医院,2023,23(04):521-523.

[5]陈志飞,李宝生.基于价值创造的“三维”财务绩效考核体系构建[J].中国总会计师,2022(11):118-121.

[6]李劲.加强企业财务精细化管理的思考[J].投资与创业,2022,33(20):73-75.

[7]包小群.企业财务绩效考核纳入全面预算精细化管理的思路探讨[J].投资与合作,2022(09):89-91.

[8]梁晓莉.探讨如何提高基层事业单位预算管理科学化精细化水平[J].财经界,2022(26):27-29.