摘要：随着电力企业经营环境的复杂化，传统的财务管理模式已经无法满足电力企业发展的需求。为适应新形势下的发展需求，电力企业要切实发挥业财融合的应用优势，加快财务管理工作的转型步伐。基于此，本文首先阐述了业财融合视角下企业财务管理工作转型的趋势与重要性；其次详细分析了企业财务管理工作转型过程中存在的问题；最后结合上述问题提出了一系列的优化路径，其中包括明确业财融合管理目标、建立跨部门沟通协作机制、完善业财融合管理机制、加强复合型人才培养、构建统一的数据管理平台、推进财务数字化转型等。
关键词：业财融合；财务管理；管理模式；沟通机制；转型路径
魏梦真
（国网北京市电力公司 北京 100032）
引言
随着电力市场化改革的进一步推进、电力商品属性的进一步加强，电力企业通过有效的资源配置与运营构建核心竞争力将变得更加重要。因此，电力企业要科学地统筹企业资源，更长远地谋划企业的发展，要将财务管理前移到业务前端，深度融入业务，既服务好业务发展，也更好地发挥经营辅助决策作用。
1业财融合视角下企业财务管理工作转型概述
1.1业财融合视角下企业财务管理工作转型趋势
当前，随着集成化财务系统的普及，实现了企业技术层面的升级，同时为企业数据信息的一体化处理提供了有力支持。在大趋势下，集成化系统逐渐取代了传统、孤立的财务处理程序，通过对财务流程的自动化、集中化操作与处理，有效提升了财务工作效率。通过与CRM、HRM等业务系统的有效融合，企业的财务数据与其他关键业务领域实现无缝对接，为企业的经营管理决策提供更加精准、透明的数据支持。另外，在这种集成化财务系统的支持下，通过引入云计算、人工智能等先进技术，还能够持续优化财务系统功能，满足更复杂的财务报告需求，进而为企业发展提供有力的财务数据支持。
预测性财务分析的兴起是业财融合视角下企业财务转型的另一个重要趋势，企业运用财务数据开展决策的方式发生改变。这一趋势得益于大数据、人工智能等先进技术的飞速发展，通过发挥先进技术的应用优势，企业可以在经营发展中深入分析大量的财务数据，以此对财务趋势和市场动态做出有效预测。在实际工作中，企业需要对财务指标、市场变化、消费者行为和经济环境等因素做出综合性预测，以此提高企业管理决策的准确性与前瞻性。
另外，通过预测市场和业务中潜在的风险，企业可制定针对性的风险缓解策略和应对举措，并且在预测模型和分析工具不断发展的同时，预测性财务分析在企业财务管理、风险管理等方面将会持续发力，对增强企业的市场竞争力、市场适应能力均有着积极的促进作用。
1.2业财融合视角下企业财务管理转型的重要性
电力企业通过实施和推进业财融合，有助于改变传统的管理模式，打破部门间的壁垒，实现业务与财务的深度融合。不但能够优化电力企业的业务流程，提高运营效率，而且能够为企业决策提供更为全面、准确的财务数据支持。与此同时，业财融合也对财务人员提出了新要求，其不单纯是财务报表制作者，也成为业务的参与者。这需要财务人员转变思维模式，深入了解业务流程，掌握财务分析的方法，为企业的经营决策提供有价值的财务依据。在业财融合的支持下，企业有效推动财务管理转型升级，制定完善的财务管理制度，加强风险控制，优化资本结构，提升资金使用效率，为企业的可持续发展奠定基础[1]。
2业财融合下企业财务管理转型中存在的问题
2.1管理目标与模式不统一
电力企业在财务管理转型过程中，业财管理目标与模式不统一的问题较为突出。部分企业在推进财务管理转型的过程中，缺乏明确的目标导向，转型路径不够清晰，导致转型工作缺乏系统性。同时，部分电力企业仍沿用传统的管理模式，没有根据业财融合的要求进行优化，导致新旧管理模式之间存在冲突，对财务管理转型实效性造成不良影响。管理目标与模式不统一的问题，不但会影响财务管理转型效率，而且会对电力企业转型升级带来制约。
2.2部门之间缺乏有效沟通
在传统的管理模式下，部分电力企业的业务与财务部门“各自为政”，缺乏必要的交流与协作。部门之间的信息壁垒，导致业务与财务数据无法有效对接，无法确保财务管理的准确性和及时性。同时，由于沟通不畅，业务部门对财务部门的工作缺乏了解，财务部门无法深入业务一线，提供有针对性的财务管理服务。各个部门之间的隔阂与脱节，阻碍了财务管理转型的推进，也制约了企业内部的协同效应，成为电力企业发展的隐患。
2.3融合管理机制不够完善
虽然多数电力企业意识到业财融合的重要性，但在实际推进过程中由于缺乏系统性规范，导致业财融合无法落实到位。部分企业业财融合管理制度不完善，缺乏明确的职责分工与协作流程，导致业务与财务部门的工作衔接不够紧密，阻碍业财的深度融合。同时，由于业财融合管理机制不完善，电力企业难以对融合过程进行有效监督，无法有效解决问题，导致融合工作流于形式，无法取得实质性进展。
2.4缺乏高素质复合型人才
电力企业的财务管理转型需要高素质复合型人才支持，业财融合也对财务人员提出了更高的要求，不但需要扎实的财务专业知识，还应深入了解业务流程，且具备数据分析与管理决策能力。然而，部分电力企业的财务人员普遍存在专业视野偏窄、业务理解不足、数据分析能力薄弱等问题，无法充分满足业财融合与财务转型的实际需求。同时，一些电力企业在人才引进和培养方面也存在一定的局限性，缺乏对复合型人才的重视，导致人才储备不足，无法为财务管理转型提供足够的人才储备。
3业财融合视角下企业财务管理转型的优化路径
3.1明确业财融合管理目标
明确的业财融合管理目标，不但能够为电力企业财务管理转型提供方向，而且有利于企业在转型过程中进行效果评估与策略调整。电力企业必须结合自身的发展战略和实际经营情况，深入分析内外部环境，准确理解业财融合的核心要求，设定具体、清晰且可衡量的管理目标。
业财融合管理目标应涵盖财务管理的各个方面，如组织结构优化、业务流程再造、数据管理升级和人才培养体系等，并与企业发展战略保持一致。电力企业应借助系统性的目标设定，避免在财务管理转型中的盲目性，保障各项措施的实施具有良好的可操作性[2]。
与此同时，明确业财融合管理目标，它不仅是企业财务管理转型的逻辑起点，而且是推动转型工作有序开展的行动指南，为提升转型的效果和效率提供保障。因此，电力企业要充分考虑企业的资源与能力基础，业财融合管理目标不但要充分体现其前瞻性，还要符合企业的现实条件，保证目标的科学性与可行性。为了增强目标的实际操作性，企业应广泛听取一线业务与财务部门的意见，了解其实际需求及痛点，制定出更具针对性的管理目标。
另外，电力企业应借助科学的决策机制与民主的讨论程序，制定出切实可行的融合管理目标，为财务管理转型奠定基础，保障转型工作能够持续深入推进。
3.2建立跨部门沟通协作机制
在业财融合视角下，电力企业打破传统的部门壁垒，构建横向联通、纵向贯通的组织体系，促进业务与财务部门之间的紧密配合与高效互动。这需要电力企业制定明确的沟通协作制度，规范部门之间的信息共享、工作对接和问题解决流程，保障业务活动和财务管理的无缝衔接。同时，企业还要制定健全的跨部门协调机制，设立专门的协调机构，负责协调和处理部门间的矛盾，保证沟通协作的高效性。在此基础上，企业要注重培养部门间的协作意识，借助定期的联席会议、项目协作等方式，增进相互了解与信任，形成良性的协同关系。企业务必要加强业务部门与财务部门人员的交流与轮岗，促进双方的相互理解，提高协同效率[3]。
3.3完善业财融合管理机制
为适应电力体制改革新形势，顺应财务管理队伍“由幕后走向台前”的趋势，电力企业要在财务管理导向牵引下，开创财务管理机制，精准定位财务职能，构建业务流程与财务联动机制，持续优化业财融合长效机制。
电力企业应构建完善的业财融合管理制度，明确融合管理目标、原则和方法，规范融合管理标准，保证融合管理工作的系统性、规范性和有效性。电力企业应根据自身的发展战略与业务特点，设计科学合理的融合管理架构，明晰各部门、各岗位在融合管理中的职权，形成职责清晰、分工明确、协同高效的管理格局。并且，电力企业要建立完善的业财融合考核评价体系，制定科学的评价标准，将融合管理的绩效与部门、个人的利益相关联，调动各方参与融合管理的积极性。企业应不断提高财务部门在融合管理中的主导性，充分展现财务部门的专业优势与管理职能，强化财务风险防范，提高融合管理的专业化水平。
在完善制度建设的同时，电力企业还要注重融合管理的过程监控，并制定完善的监督机制，定期开展融合管理的监督检查和绩效评估，有效处理融合管理偏差，保障融合管理能够持续推进。此外，电力企业应制定完善的改进优化机制，支持各部门、各岗位在融合管理实践中主动创新、持续优化，不断提升融合管理的效率，持续的监控与改进，有助于企业可以不断完善融合管理机制，提高融合管理的有效性。
3.4加强复合型人才培养
电力企业应针对复合型人才制定培养体系，科学规划的人才培养方案，明确人才培养的目标、内容和方法，为业财融合提供人才支持。企业应根据业财融合的要求，重新定义财务人员的能力素质模型，明确复合型人才应具备的知识结构、专业技能和综合素养，确定人才培养重点。在此基础上，电力企业应丰富人才培养方式，采取内训外培、线上线下、理论实践相结合的方式，全面提升财务人员的业务能力、管理水平与创新意识。与此同时，电力企业要持续加强财务人员的业务实践，能够深入一线、了解业务，提高业务的财务分析水平。同时，企业还要注重财务人员的跨部门协作和项目管理能力培养，采用参与跨部门项目、承担管理职责等方式，提高协调沟通能力。
另外，企业还要注重外部人才的引进和合作，并建立完善的人才引进机制，从外部引进具有复合背景和创新视角的优秀人才，为业财融合注入新鲜血液[4]。同时电力企业应加强与高校、科研机构、行业组织的人才合作，借助外部力量开展人才培养，拓宽人才培养视野，并借助内培外引、多元并举，不断优化财务人才队伍，为业财融合提供人才保障。
3.5构建统一的数据管理平台
电力企业要建立覆盖业务与财务的一体化数据平台，实现数据的标准化、集成化和智能化管理，为业财融合提供数据支撑。电力企业应结合业财融合的需求，统一数据标准，拟定数据管理制度和流程，保证数据的准确性、完整性。在此基础上，企业应加强数据管理平台的建设，运用大数据、云计算等新兴技术，实现数据的集中存储、实时处理和智能分析，提高数据管理的效率。
电力企业通过构建统一的数据管理平台，能够依托数据驱动推进业财深度融合，促进业务决策与财务管理的协同优化。业务部门可借助财务数据，深入分析业务运营状况，优化资源配置，提高经营效率；财务部门可借助业务数据，准确把握业务发展动向，为业务决策提供支持。因此，电力企业要高度重视数据管理平台建设，加强组织领导与资源保障，制定长远规划，提高平台建设的延续性和一致性，并加强数据管理团队建设，培养复合型的数据管理人才，提高团队的专业能力。此外，电力企业还要注重数据管理平台的安全防护与风险管控，制定数据安全管理制度及技术措施，提高数据的机密性、完整性，有效防范数据泄露、篡改、丢失等风险。
3.6持续推进财务数字化转型
电力企业应顺应数字经济发展趋势，以数字化为牵引，全面推进财务管理流程、技术和模式的变革，实现财务管理的自动化、智能化。企业需制定财务数字化转型战略，明确转型的目标、路径和重点，并与企业数字化战略相协调、相融合。在此基础上，电力企业应不断加大财务信息化建设力度，运用云计算、大数据、人工智能等新兴技术，构建集成化、智能化的财务管理系统，实现财务业务流程的自动化，提高财务数据处理与分析的效率。此外，电力企业应不断加强财务数据的挖掘与智能分析，借助数据建模、机器学习等方法，发现业务数据与财务数据之间的关联性、规律性，为业务决策及风险管控提供预警[5]。
另外，电力企业还应注重财务共享服务中心的数字化转型，借助流程再造、智能机器人等手段，提高财务共享的标准化水平，推动财务管理从数字化走向智能化。借助有效的财务数字化转型，企业可以实现财务与业务的深度融合，促进财务管理从事后核算向事前控制和事中管理转变。财务部门应借助数字化手段，及时获取和分析业务运营数据，准确把握业务发展态势，加强事前预测和预警，提高业务决策的前瞻性。
结语
综上所述，在业财融合的新形势下，电力企业财务管理转型已成为大势所趋。电力企业应准确把握财务管理职能拓展的方向，积极推进管理模式、沟通机制、人才培养、数据平台等方面的变革创新，实现业务与财务的高度融合，增强财务管理的前瞻性、协同性，为企业的可持续发展提供财务支撑。财务数字化转型是循序渐进、持续演进的过程，需要电力企业统筹谋划、分步实施、不断优化，在实际工作中电力企业应持续创新，开创财务管理的新局面，为企业持续健康发展赢得先机。
参考文献：
[1] 张上剑. 业财融合视角下企业财务管理工作转型分析[J]. 广东经济,2023(16):20-22.
[2] 杨岚稀. 业财融合视角下企业财务管理工作转型分析[J]. 财会学习,2023(30):25-27.
[3] 张伟. 业财融合视角下企业财务管理工作转型探究[J]. 中国农业会计,2024,34(08):48-50.
[4] 张静. 业财融合视角下国有企业财务管理转型的思考[J]. 商场现代化,2023(17):180-182.
[5] 韩志华. 业财融合视角下国有企业财务管理转型探析[J]. 品牌研究,2023(07):249-252.