当任正非阅读完万国证券轰然倒下的新闻后，特地把该则新闻转发给《华为公司 基本法》专家组的成员们阅读，并批注说道 ：“……一个多么可爱的人， 一个多么 有能力的人，八分钟葬送了一个世界级的证券公司。难道我在迫于内部与外部压 力的情况下，不会出现疯狂的一瞬？历史是一面镜子。”

1995 年是华为非常的一年，也是华为发生战   略转折的一年 ：（1）华为 C&C08 万门局用数字 交换机在技术上和市话市场都取得重大突破 ；（2） 华为呈现出大发展的势头迫使自身进行组织、管   理制度化，以及企业文化的建设。

从 1995 年 9 月起，华为发起了“华为兴亡， 我的责任”企业文化大讨论。华为在创业过程中 形成了很有特色的文化，视察过华为的上级领导 都称赞华为文化好。逐渐地，华为的干部、员工 也常把“企业文化”这个词挂在嘴上（黄卫伟等， 1998）。

如此浮躁的氛围，让任正非焦虑不已。更让 任正非焦虑的是，之前由于高速发展掩盖的问题如同水下的冰山渐渐地显露出来。华为高级管理 顾问吴春波评价说 ：“华为从 1987 年到 1996 年一 直是一家很普通的公司。我于 1995 年进入华为， 那个时候华为的创始人任正非，就像一个土匪头 一样带着一帮穷人抢粮食， 先在村里抢，抢一笔 算一笔。抢着抢着，村里庄园抢完了。接着任正 非就带着这帮人进城， 一进城吓个半死， 因为城 里的市场都被跨国公司切割了。这时候任正非才 发现他带的这帮人要和正规军打，不可能取得战 略上的胜利。所以，他提出一个口号 ：脱下草鞋 换皮鞋，把这帮‘土八路’改成正规军。”

随着华为企业规模的扩大，更多的组织管理 问题已经彻底地暴露。任正非意识到， 如果不解决华为当前遭遇的问题，华为在其后的发展必然 遭遇难以想象的阻力。摆在任正非面前的一条路， 只有引进正规化的制度管理，才能真正提升华为 的竞争优势。鉴于此，华为变革管理开始。

1. 起草《华为公司基本法》， 指导华为发展 战略管理理念和公司未来的发展方向

1995 年，任正非提出，华为打算制定一个划 时代的纲领性公司文件，作为指导华为发展的战 略管理理念和公司未来的发展方向。这就是《华 为公司基本法》的雏形。

对此，任正非直言 ：“我们的《华为公司基本 法》再过二十年后，也许不会有多大价值，但现 在必须有一个规范来指导我们的工作。当一个公 司的资产达到一定规模时，往往最难突破管理难 关，绝大多数超大规模的企业都在这个时候垮台 了。实际上，每个大企业都面临着管理问题，但 为什么国外企业运行得那么好呢？我们应该研究 其中的道理。企业文化只能解决人们思想意识和 行为上的问题，不能解决组织建设和业务流程之 间的关系和基本规律问题，这就需要起草《华为 公司基本法》。”

任正非如此重视《华为公司基本法》，一个关 键原因是，当时的华为没有核心价值观，这样的 企业组织容易步入什么赚钱就做什么产品的歧途。

据时任华为专家顾问小组组长的彭剑锋介绍，1998 年 3 月 23 日，在《华为公司基本法》获得 通过并开始实行前， 仅仅只有任正非和极少数高 层管理人员相信核心价值观对华为未来发展的重 要意义，绝大多数华为人对此并无太多想法。

当然， 在快速的发展轨道中，华为理顺繁杂 的管理和经营问题并非易事。1997 年，管金生及 其创办的当时号称“中国最大证券公司”万国证 券轰然倒下让任正非错愕。正是这一事件坚定了 任正非以三年之期理顺《华为公司基本法》的决 心。当任正非阅读完万国证券轰然倒下的新闻后， 特地把该则新闻转发给《华为公司基本法》专家 组的成员们阅读，并批注说道 ：“转发这篇文章给 你们，是让你们知道为什么要搞《华为公司基本 法》， ……一个多么可爱的人，一个多么有能力的 人，八分钟葬送了一个世界级的证券公司。难道 我在迫于内部与外部压力的情况下，不会出现疯 狂的一瞬？历史是一面镜子。”

《华为公司基本法》专家组成员黄卫伟收到任 正非转发的新闻批注后，借用美国金融大亨乔治 · 索罗斯（George Soros）的一句话回答任正非的 困惑 ：“如果你是一个认真从事冒险的人，你要给 自己定纪律。”

在黄卫伟看来，华为制定《华为公司基本法》 其实就是任正非及其联合创业者们给自己套上紧   箍咒。客观地讲，这部《华为公司基本法》谈不   上严苛，但是全面、实事求是地借鉴了美国、欧洲、日本管理文化的精髓内容。

据公开的资料显示，《华为公司基本法》详尽 论述了华为的公司宗旨、管理哲学、基本经营策略、 基本组织政策、人事政策、控制政策、道德与纪 律等管理体系，同时制定了较为清晰的发展战略。 例如，《华为公司基本法》将“成为世界级领先企 业”作为华为的追求和愿景 ；又如《华为公司基 本法》对实现愿景的路径制定了严格界定——“强 调人力资本不断增值的目标优于财务资本增值的 目标”。这条日后成为华为发展和壮大中衡量自己 成长的最为重要的指标。1998 年，华为人均效率 仅仅只有 IBM 的 1/65，朗讯的 1/25。

与此同时，《华为公司基本法》还针对企业管 理当中具体管理细节可能遭遇的矛盾、冲突，进 行了为期三年的价值观大讨论。譬如，尊重个性 与集体奋斗的矛盾，开放合作与独立自主的矛盾， 公平与效率的矛盾，程序化与多样性的矛盾，等 等（丘慧慧，2009）。

在《华为公司基本法》中， 首次明确了华为 的核心价值观，分为如下几个部分 ：

第一，追求。

第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾 客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求， 使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务 业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 远处于激活状态。

第二，员工。

第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最 大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不 迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在 要求。

第三，技术。

第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研 究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自 主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体 系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

第四，精神。

第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是 我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业 精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实 事求是是我们行为的准则。

第五，利益。

第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间 结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内 部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当 得到合理的回报。

第六，文化。

第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生   不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为   没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖 掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转 化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我   们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的   文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操 ……， 也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

第七，社会责任。

第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任， 以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国   的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人 的幸福而不懈努力。

核心价值观的确立，让所有华为人明晰自己 的岗位责任和前进方向。在当时，华为的迅猛发 展，庞大的规模，需要招聘更多的员工。如此循 环下去，很多之前直线管理的问题已经无法有效 地及时解决。

最为典型的是，华为高层干部与中层管理人 员对企业的使命追求、核心价值观理解差异很大， 很难有效沟通。鉴于此，彭剑锋介绍说道 ：“随着 企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，任正非发现自己与中层领导 的距离越来越远，更无法及时了解下属的工作状 况和想法。对于那些不了解任正非想法的员工们 来说，老板的话越来越难以听懂， 觉得老板在说‘鸟 语’，领会老板的意图也变得越来越难，所以天天 琢磨老板在想什么。与此同时，老板也觉得下面 的人日益缺乏悟性， ‘笨得像头猪一样’。员工们 理解不了老板的意图而备感困惑，任正非也因为 不能被理解而痛苦，双方迫切需要建立共同的语 言系统与沟通渠道。而核心价值观的提炼和阐述， 正是找到‘鸟’与‘猪’的共同语言的捷径（梁瑞丽， 2011）。”

彭剑锋补充说道 ：“在最初讨论如何撰写《华 为公司基本法》的基本框架设计时，任正非就提 出要求，希望《华为公司基本法》能够确立企业 处理内外矛盾关系的基本法则，确立明确的企业 共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来 成长与发展的基本经营政策与管理规则（梁瑞丽， 2011）。”

在《华为公司基本法》制定过程中， 任正非 几乎每天都与自己办公室一墙之隔的专家组讨论。 彭剑锋回忆说道 ：“他没事就过来聊。关于《华为公司基本法》的正式讨论有 9 次，此外还有至少 一二十次非正式讨论。实际上，通过这个过程， 任正非也完成了一个对华为未来发展的深化和系 统的思考。”

经过 1000 多天的深度碰撞后，《华为公司基 本法》击穿了任正非对华为未来发展的固有思维。 正因为如此，任正非对《华为公司基本法》寄予 厚望。彭剑锋介绍称，《华为公司基本法》从筹备、 起草，到完成定稿，其过程历时 3 年，历经 10 次 删改。

1998 年 3 月 28 日，任正非在《由必然王国 到自由王国》 一文中提到中国首部企业宪章—— 《华为公司基本法》的诞生背景，任正非说道：“华 为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓 住机会，不顾手中资源，奋力牵引……第二次创 业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项 工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个 人色彩， 强化职业化管理。把个人魅力、牵引精神、 个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以 推动和导向企业的正确发展……这个导向性的氛 围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》，它 将规范我们的行为和管理。”

2. 《华为公司基本法》应达到的三个主要目的

20 世纪 90 年代，华为通过强化职业化管理 来走出混沌，这在中国企业界犹如一枚重磅炸弹。 任正非曾在内部讲话中讲道 ：“我们处在一个创新的时代，把很多不确定性、确定性工作都流程 化后，就抑制了新东西的产生。首先要肯定日本 是一个伟大的国家，将规范的管理落实到了基层， 车间的螺丝刀、零件、纸巾……摆放都规范得清 清楚楚， 青年工人进来后需要严守这个规则， 青 年人创造的冲动就没有了。英国也是伟大的国家， 给世界输出的文化是规则，但英国把流程规则到   最末端。而美国是一批异教徒移民，把英国制度 撕裂，大的法律框架是规范化的，但管不了末端， 所以美国把英国文化做了变异，创造了一个灿烂 的美国两百年。我们公司是从一个混乱公司走过 来的，如果不走流程化、高绩效考核的道路，今 天就是布朗运动，每个分子都乱动，形不成动力。 我们规范化以后，管子‘哗哗’地流，经过“拉 法尔喷管”挤压。可压缩的流体被压缩超过音速后， 扩展的面积越来越大，速度越来越快，这就是火 箭。火箭的发动机基于拉法尔喷管。我们是先规范、 后放开。”

当然，任正非之所以重视职业化管理，是在 历经高速增长后，华为的未来到底该如何走摆在 任正非面前。在一次内部讲话中， 任正非讲道：“华 为也要有自己的《华为公司基本法》。”

梳理发现，华为制定《华为公司基本法》，源 于 20 世纪 90 年代，任正非收到一本 19 世纪的有 关美国宪法的书籍。一向喜欢看书的任正非如获 至宝，快速翻阅后感叹说道 ：“有人给我送了一份 十九世纪美国的宪法，今天看来并不高明， 但它 指导了美国二百多年的发展，奠定了美国今天的繁荣。”

在美国宪法的启蒙下，任正非据此开始构想 《华为公司基本法》，把华为的发展使命作出如下 规划 ：“《华为公司基本法》是公司发展中的导向 性文件，主要针对管理层和决策层。为什么要动 员全体员工来参加呢？主要是想使大家在这大发 展中提高自己的修养和认识水平，对个人将来的 前途、前进也会有更好的机会。”

1995 年 9 月起，华为在内部展开了一场关于 “华为兴亡，我的责任”的企业文化大争论，但真 的讨论起文化来，才发现不是那么回事。到底企 业文化是什么，它有什么用，谁也说不清楚。宣 传部为了活跃企业文化的讨论，组织了几场辩论 会，辩论下来人们才发现，任正非赞同的观点往 往与多数人不同。如， 任正非就曾批评“有福同享， 有难同当”是封建意识。不少干部和员工很困惑， 不知道任正非在想什么，任正非为什么要这样说。

任正非在 1996 年初提出起草《华为公司基 本法》后，这个艰巨的任务首当其冲地落在当 时的总裁办公室主任陈小东的肩上（黄卫伟等， 1998）。

《华为公司基本法》是什么？哪个中国企业搞   过？不知道。万事起头难。按总裁办公室工作的   习惯思路，陈小东认为，把华为公司这些年来发   布的内部管理条例和制度加以汇总，重新分类，   终止过时的制度，补充缺少的制度，形成体系，   这大概就是基本法吧。两个月过后，当精心整理   出的华为公司管理制度汇编送给任总审阅时，任   总批评陈小东 ：“你还不理解我为什么要这样做。” 陈小东找到公司的管理顾问、中国人民大学劳动   人事学院教授彭剑锋，与他探讨基本法究竟是什   么。用彭剑锋的话来说， 把管理制度汇编一下，   不过是多了几个文件柜，任总要的不是这个，他   要的是指导华为公司未来发展的管理大纲。但管   理大纲又是什么呢（黄卫伟等，1998）?

几经修改，任正非否决了华为内部撰写的《华 为公司基本法》。达不到任正非的战略要求，任正 非就把重任交给了中国人民大学工业经济系、劳 动人事学院和计划统计学院的 6 位老师——彭剑 锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏， 提出： “让人大教授试试。”

随后，华为成立“《华为公司基本法》专家组”。 虽然作为教授，但是当奉命执行该任务时，也无 从下手，甚至是一片迷茫。

时隔多年，吴春波教授回忆说道 ：“第一，没 有可借鉴的文献资料。那时，企业文化还不像现在这样如火如荼，加之信息渠道的匮乏，几乎找 不到相关的文献资料。第二，没有可借鉴的企业 实践。那时，国内企业还没有相关的实践，也不 知道国外是否有。第三，不知道任正非的真实意 图和期望。可以说，在当时，什么是《华为公司 基本法》，《华为公司基本法》有什么，这些基本 问题也不清楚（吴春波，2014）。”

华为没有给出详细需求，人大六位教授也是 不知如何下手。此刻，对于六位教授来说，当务 之急就是搞清楚什么是《华为公司基本法》。

由于没有任何案例参考，六位教授不得不召   开紧急会议，讨论如何撰写《华为公司基本法》。 在此次会议上，主要谈论两个核心问题 ：一是什 么是《华为公司基本法》？二是如何写《华为公 司基本法》？

面对从未开启的领域，讨论一天的时间，最 终达成两个共识 ：第一，《华为公司基本法》不 是国家宪法，撰写《华为公司基本法》时，不能 按照企业内部的法律文件来操作，任正非不需要 一部那么费力撰写的法律文本 ；第二，《华为公 司基本法》主要包含的内容涵盖使命和价值观宣 言。

虽然达成了两点共识，但是却始终无法突破《华为公司基本法》的撰写。然而，让六位人大教 授打开脑洞的竟然是一页半复印的小文章，该文 介绍的是有关宝洁公司的案例。

受此启发， 六位人大教授提炼出三个问题， 它们是 ：“第 一，华为为什么成功？第二，支 撑华为成功的关键要素有哪些？第三，华为要 取得更大的成功还需要哪些成功要素（吴春波， 2014）？”

概括起来，起草《华为公司基本法》应达到 三个主要目的 ：（1）将华为公司企业家的意志、 直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司 宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职 业管理层， 由职业管理层规范化地运作。（2） 阐 述华为公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大 关系的原则和优先次序， 建立调整公司内部关系 和矛盾的心理契约。（3）指导公司的组织建设、 业务流程建设和管理的制度化建设， 实现系统化 管理和推动管理达到国际标准，并使华为公司的 管理体系具有可移植性（黄卫伟等，1998）。

就这样，影响华为基业长青和永续经营的《华 为公司基本法》撰写序曲由此开始谱写。在《由 必然王国到自由王国》 一文中，任正非写道 ：“淡 化企业家个人色彩和强化职业化管理，要求我们 逐步地开放高层民主。华为实行的委员会民主决 策、部门首长办公会议集体管理的原则，这是发 挥高层集体智慧、开放高层民主的重要措施。以 资深行政人员、资深专业人士及相关各行政职能

部门首长组成的近百个各级各专业委员会，贯彻 了选拔的从贤不从众。在实行决策管理过程时， 又使用了充分的民主原则，从而使企业的管理避 免和减少首长个人决策的失误机会。即使失误了， 也因事先有过充分的研究，可以有众多人员去补 救。委员会是务虚，确定管理的目标、措施，评 议和挑选干部， 并在实行中进行监控， 使企业的 列车始终运行在既定的轨道上。部门首长办公会 议是务实，是推动目标的实现，组织与调动资源， 进行层层的考核与测评，促使人的因素转化成物 质的力量。部门首长在实施权威管理的时候， 运 用的是办公会议的集体权威。”

作者简介 ：周锡冰，独立学者，第七届中国年度   EMBA 案例奖评审专家，“2021 年度中国产业研究青   年学者百强”中国产业研究发展突出贡献奖获得者，《南   方企业家》杂志创刊 40 周年特约撰稿人荣誉奖获得者。 原中国商业经济学会传媒案例部主任，原北京华夏圣   文管理咨询公司创始召集人，北京财富书坊创作室创   始召集人。作品有《华为国际化》 《华为的春天还有多   远》《王卫与顺丰》《老干妈传》《褚橙是这样成为爆款   的》《中国家族企业死亡真相调查》等。其中， 2020 年   -2024 年，在海外出版了《华为与天才任正非》（英文版、 祖鲁语版）、《陶华碧的香辣传奇》（英文版）、《王卫与   顺丰》（英文版、汉英版、越南语版）、《网红经济》（英   文版）、《和而不同——华为国际化商业密码》《华为密   码——以客户为中心》（繁体字版）六本书稿共九个版本。

审核：刘    坤

责编：王世明

编辑：刘    彬