文/宁高宁

编者按：近日知名企业家宁高宁分享了如何通过开好三场会，来显著提升企业管理水平的见解。这三场会分别是：预算会、战略研讨会和公司年会。宁高宁认为开好预算会、战略研讨会和公司年会对于提升企业管理水平具有重要意义。这些会议不仅有助于解决实际问题，更有助于激发团队智慧、形成共识、推动企业发展。

宁高宁曾任第十三届全国政协常委、十三届全国政协提案委员会委员；华润(国际）有限公司副董事长、总经理；中粮集团有限公司董事长；中国化工集团有限公司董事长；宁高宁因其出色的资本运作能力和企业管理能力而闻名，曾入选全球金融业最具影响力人士、最具影响力的中国企业领袖、中国经济年度人物等。

以下是宁高宁关于开好三场会提升企业管理水平的观点整理。

怎么通过三场会来提升企业的总体管理水平，我认为，这三场会就是：战略会、预算会和公司年会。这三场会能把业务发展和组织发展联系起来，用人、用组织的进步和醒悟来推动业务成长。

预算会就必须是一个反思会

预算会一般是争论会、对赌会、诉苦会、施压会、决心会。预算会很容易开偏了，因为会议双方角度不同，天然就有差异。预算会重要，不仅是因为预算会可能预示着经营成果，同时预算会也代表着公司管理的逻辑思路和管理水平。

所以，他说：预算会就必须是一个反思会，就必须从数字预算转向思维预算。预算不是不要数字，但是这个数字产生的过程更重要，这个数字不是财务部门算出来的，是整体团队思维提升、战略提升的结果。

宁高宁

预算会每次开得很热闹，参与的人很多，争论很激烈，我希望每一位对损益表直接负责的经理都发言，想听听他们对业务的理解程度和思想方法。

预算会更是对总部管理水平的考验。总部因为不在听得到炮声的前线，虽然他们可能更有整体观念和更高标准，但一定程度的教条官僚在所难免。所以一旦业务公司与总部职能部门有冲突争论，我倾向于支持业务公司，这一点在公司里大家都清楚，最后好像也理解啦。预算会最有意思的部分是开始的假设。因为这是基础，也是很有争议的话题。我曾让中粮战略部每年提前做一本《中粮预算书》，把集团在经营预算中可能遇到的问题列出来，并尽量通过中立、客观、专业的调研把对第二年环境的判断先写出来作为框架。

如果把预算会敞开，把市场标准、把竞争对手当成标杆对比，一切大可明了。所以华润、中粮、中化都引入了标杆管理，无标杆不预算，无标杆不评价。预算和标杆把我们放到了市场的坐标系里，我们才意识到正处在动态的比赛中。有的经理人开始的预算勇敢激进，后来完成不了；有的开始保守谨慎，后来超了预算。我自己天生偏好乐观积极的预算，因为乐观是要找到方法，而悲观仅仅是一种态度。

好的预算方法是自下而上，从市场环境出发，一层层做好业务计划，才得出预算数字，这样预算会议也好开。而有的是从上而下地下达预算指标，由结果倒推回去，这样的预算会不好开，执行落实也难，会形成经营短视、动作变形等问题，是违背预算原意、对公司有伤害的。有一年好像是在华润的预算会上，我突发奇想地把几家公司的预算硬是加了15%，想要试一下经营的潜力有多大。最后预算没有完成，因为正常经营条件下，前面预算已经很实际了。预算会开得怎样也是公司经营状况的反映。

战略研讨会是务虚会，但更是方向会

战略会的形式可以让大家摆脱日常运营，讨论一下公司平常忙起来不太关注的大的方向性的、结构性的问题，这还是很重要的。

一个公司不可能没有日常运营，否则活不下去。一个公司如果没有战略管理，可能短期也活得挺好，但长久不了。有些公司战略议题就是老板一个人说了算，其他人和战略部门就顺着老板的想法去论证，等大家发现战略有问题就已经晚了。

会议

大战略的正确是业务正确的基础，大战略的错误也是成本最高的错误。而这个战略的判断当然一把手要承担最大责任，但公司的理念文化和价值观、管理模式、决策的过程和团队的专业性可以促成一把手更好地正确决策吧。

每年要开几次的公司战略反思会就是希望团队一起回答这样的问题：如果按我们今天的业务规划这样发展下去，我们的行业对吗？区域对吗？技术对吗？组织对吗？资金对吗？风险对吗？可持续吗？有更好的方法吗？有转型发展的必要吗？这些问题是要不断提出的。我的经验是战略回顾反思的、行动学习团队研讨的会，是公司自我审视、自我更新、自我再造的过程，是学习型组织的基础。还是那句话，形式可以创造内容，所有新的理念、新的发展方向包括新的组织架构、新的投资都可能是在战略会上提出并得到大家的热烈讨论，形成对公司的长远重大影响的。

我经历的华润、中粮和中化三个公司，它们很重要的特点就是把战略研讨会当成团队的重要工作方法。这个会是集体参与、群策群力、民主研讨的会，虽然领导也起到重要作用，但结论不是领导自己定的，是大家讨论形成的，是有共识的。团队的积极参与也是这些企业能够避免明显战略失误，能够调动大家积极性的重要原因。每个人都觉得自己是决策参与者，对公司决策有拥有感，也使集体智慧得到了提升。

我体会，一个战略或一项投资，如果领导明确想做而团队大都反对的时候，这个项目大概率是不好的。

战略研讨会虽是开会，但不是一个人讲话大家听。它也可以是培训，但不是有谁要给大家上课。战略研讨会的基本点就是承认智慧在大家中间。要通过研讨这种方式把大家的智慧激发出来，协调起来，形成共识。这也是行动学习的核心思想。

比如说在企业里的组织结构权责划分是一个经常出现摩擦，并造成效率降低、决策水平降低的顽固问题。如何解决呢？理论上有很多种方法，有直线式、有矩阵式，有运营管理型、有战略管控型，还有衍生出的多种类型。这是大企业或者控股公司，特别是多元化公司总部来协调管理属下的不同业务单元的方法。所有这些模式都有其长处和弊端，都可能会引起矛盾。不同业务性质的公司用不同的方法。

像与中粮长期合作的可口可乐，它全球的管理模式基本上是严格业务管控型的。中国的公司连开发一个新品的权力也没有。它的产品相对聚焦，管理方法成熟，从总部直线管到每一个国家甚至每家工厂，人员、采购、技术、品牌都是总部统一政策。

但另一个极端，如韩国企业LG，总公司在亚洲金融危机后被分成了七八家专业公司上市。我见到它的董事长，问他这样分开后总部管什么，他指着像人的笑脸样的公司标志说，现在总部就只管这个小人了，哈哈。也就是总部只管品牌形象，不管其他事情了。所有的经营管理权全部都放到了独立的上市公司，包括战略投资、人事、运营甚至包括董事会的组成，全部自主。这是特殊情况下的另外一个极端。

其实这里是没有什么确定标准的，对或错都是根据当时的实际来判断的。但有一点，这个组织应该是柔性的，是磨合的，是适合这个企业的业务性质、流程和公司文化的，是大家认可的。怎样形成这样一种组织呢？战略研讨会就是一种很好的方法。

华润集团当时相继出现了多家不同的上市公司，华润创业、华润置地、华润水泥、华润微电子、华润电力等等，以后集团与这些下属的公司是什么样的管理关系就是一个必须明确解决的问题。这个管理关系经过了很长时间的战略研讨会的讨论，从集团的董事会、管理团队，到每家利润中心的团队，一起研讨，找到你做什么、我做什么，怎么分工负责、相互配合，没有用任何教科书上的观点或者借用别的公司哪怕是成功的公司的做法。在研讨中，形成了华润集团很有特点的控股公司和二级公司或者叫利润中心的管理的关系。

集团管理的原则通过讨论，大家有了共识。第一是要管战略，做什么行业、发展的规模、发展的速度、发展的区域，这些要符合集团整体的战略框架。第二是管每年的经营预算、管损益表、管业绩、管风险，并通过业绩来管评价。第三是管统一会计政策，管现金流。集团坚持用统一的会计准则，坏账的处理、应收账款、库存处理等经营质量的问题，在同等的、同样的会计标准下进行，同时现金归集统一管理。第四是管团队，管经理人，管评价业绩、能力、操守、潜力，并不断进行奖罚更换。第五项就是内部审计，包括财务审计、业务审计、团队审计，这个审计是根据集团要求的管理方法来运营的审计，不仅是一个财务结果的审计。最后还有第六项，就是集团整合资源协同发展，包括了资金、上下游业务，包括了集团内部资源的共享，使集团能够形成一个整体相互协同、有合力的组织。

有人说集团管了这么多，业务单元管什么呀？他们有什么自主权呀？比如啤酒企业的管理者，在啤酒这个行业，所有的采购、生产、销售、投资、用人都由你负责。特别是核心管理团队成员都由你来提名，集团不会强加给你任何人。这样就形成了战略和经营之间权力责任明确的划分。这样的划分和完善，最好的方法就是通过战略研讨会来形成充分共识。这个问题在中粮也遇到了，中粮也开了类似的研讨会。记得有一天下午，我到了会场就给大家出了个题目，说如果中粮集团总部今天晚上突然消失，明天你们各自独立了，业务单元会怎么样？

从我经历的几家公司看，精心设计的结构性很强的战略研讨会可以把战略、组织、精神融为一体，形成有机健康、有活力的组织，是很好的管理方法。华润、中粮和中化都从中得益很多。

公司年会的起点应该是从找成绩出发

如果说战略研讨会的起点是从找问题出发，那么公司年会的起点应该是从找成绩出发。

中粮集团的全产业链模式提出后，在年会上得到了热烈的反响。

本来年会并不打算很深入地讨论业务，可是当业务的发展、团队的积累达到一个点时，思想进步和突破式的战略方法呼之欲出。因为大家在年会上见面，在回顾过往工作时，自然就会想到公司业务单元之间协同合作的好处。

我从华润开始就大力提倡协同，因为多元化企业存在的巨大正面价值就是业务之间的协同。协同的基础是业务上下游产业链、不同环节的配合，而其中的根本是企业的组织结构、评价体系和团队文化能够支持，这是一个整体的企业。

企业是浑然一体的生命，指的是企业的整体性，同时也指的是它的相互分工和依赖性。企业就像人体，有眼睛、有耳朵、有大脑、有肌肉，一个整体配合的企业才是好企业。而企业年会这种形式从它的准备开始，从它的参加人开始，从它的议程开始，从它要创造的氛围开始，都大大增强了它的整体性。

我记得中粮入股蒙牛后，年会在开场时是让蒙牛团队坐着，其他几百人全体起立，长时间鼓掌欢迎蒙牛加入。而且晚饭时我们都换上了蒙古长袍，一时间我们都成了蒙古族人。当中粮提出以全产业链的商业模式来重塑中粮的结构时，大家在整体的思考中，就从上下游的合作、业务之间的协同进一步发展到了全产业链的概念。认识到产业链产生的好处，认识到全产业链带来的效率和竞争力，以及资源整合使用时带来的优势，从这个站位更高的角度来看企业的商业模式，小的局部目标就不是阻力了，这个组织更灵活了，更有内在的生命力了。

年会上一项很重要的任务，就是总结一年的经营。

总经理会把所有业绩详细讲解、分析一遍。这时候也是每个团队精神紧张的时候，因为很自然地就会有业绩排名。自家兄弟企业之间的排名次序压力绝对不小于上级和外部给予的压力。面子这事很重要，内部的竞争很激烈，老外叫peer pressure（同伴压力），而且还有的公司直接把业绩排名的结果变为公司文件中和会议座次中的排位顺序，对人形成观感刺激。

会议室开会的商务人士

年会也是催人奋进的会。排名必须准确，也就是说标准要公正，能代表公司战略意图。不能把评价的方向搞偏了。有销售额也要有利润、有现金流，但更要有创新、有技术、有可持续发展。最主要的还不是排名和奖励的结果，最主要的是评价、分析原因，让人心服口服，知道为什么。我自己特别喜欢在年会上给大家发奖，我可以站在台上四五个小时一个一个地讲哪家企业、哪个人为什么得了奖；他是什么思维、什么态度、做对了什么、取得什么业绩，什么是我们推崇的，是我的公司的英雄。这也很考验你对业务的理解，讲不准大家不服气，讲不好得奖者也认为表扬得不到位、不解渴，并不是真的理解他。

年会说是开的去年的会，其实是为了明年。年会中的理念会变成规则，特别是其中的评价奖励逻辑会改变人们的行为。

当中化集团提出科学至上，要做研发驱动型的、有新技术的、世界一流的化工企业集团的时候，中化沈阳研究院有位同事研发的宝卓杀螨剂经过十几年探索以后终于成功上市。这款产品解决了市场上此类药品长期的抗药性和长期被国外公司占领的局面，一跃成为行业第一。

我说要奖励他，他说已经奖励过了。我说奖励得不够，要奖励到让他周围的人认为他是富人，都知道他做出了巨大贡献。但这位同事很谦虚，一直说十几年了，我对公司也没做什么贡献，就做了一件事情，公司也容忍我上班不准时，有时开会不来的错误，坚持奖励要给大家分。我说不行，还是要奖励他，我们希望看到不同方式的突破和创新，对什么样的人是好的科学家，我们要给最大的生活习惯和工作习惯上的包容。

审核：刘   坤

责编：明贵栋

编辑：刘   彬