摘要：随着知识经济时代的到来，人才已成为企业发展的核心竞争力。以国内某领先科技企业（以下简称A公司）为研究对象，通过分析其人才梯队建设实践，探讨企业如何构建多层次、系统化的人才培养体系。研究发现，成功的人才梯队建设需要从战略高度进行规划，建立健全选、育、用、留的全方位机制。通过建立完善的人才评估体系、实施差异化的培养方案以及设计灵活的激励机制，企业能够有效提升人才储备能力，为持续发展提供坚实的人才支撑。研究结果对提升企业人才梯队建设水平具有重要的理论和实践意义。

关键词：人才梯队；人力资源战略；人才培养；激励机制；科技企业

陈纯初

（厦门峻鸿环境固废处置有限公司 福建 厦门 361000）

引言

在全球化竞争日益激烈的背景下，企业的核心竞争力越来越依赖于人才要素。企业要实现可持续发展，必须建立系统化的人才梯队建设体系。作为国内领先的科技企业，A公司在人才梯队建设方面积累了丰富经验。通过对A公司人才梯队建设的深入研究，探索企业如何从战略层面规划和实施人才培养计划，建立完善的人才评估和激励机制，为企业发展提供持续的人才支持。

1人才梯队的内涵与价值

1.1人才梯队建设的内涵与特征

人才梯队建设是指企业通过系统化的规划与实施，建立不同层次、不同类型的人才储备体系，确保组织关键岗位人才供给的持续性和稳定性。从结构维度看，人才梯队建设包含横向的专业序列和纵向的层级序列；从过程维度看，涵盖人才甄选、培养、使用和保留的全过程管理。人才梯队建设具有战略性、系统性和动态性三个显著特征：战略性体现在与企业发展战略的紧密关联；系统性体现在人才培养各环节的协同联动；动态性体现在持续调整与优化的发展过程[1]。人才梯队建设强调对未来人才需求的前瞻性判断，通过构建动态的人才库，确保组织人才供给的持续性和稳定性。

1.2人才梯队建设的重要性

人才梯队建设对企业的长期发展具有战略支撑作用。在市场竞争环境中，优秀人才的争夺日趋激烈，企业面临人才流失风险和关键岗位人才供给不足的挑战。完善的人才梯队建设帮助企业建立人才竞争优势，降低人才流失带来的经营风险。通过分层分类的培养机制，企业得以储备不同发展阶段所需的各类人才，为组织变革和业务创新提供人才保障。人才梯队建设还推动了企业文化的传承与创新，促进知识积累和经验传播，增强组织的学习能力和创新活力。在人才竞争加剧时，人才梯队建设是企业可持续发展的关键。

1.3人才梯队建设的主要理论

人才梯队建设的理论基础包含人力资本理论、胜任力理论和组织学习理论。人力资本理论强调人才是企业最重要的资本要素，企业对人才的投资会产生长期回报。胜任力理论为人才的选拔与评估提供了科学依据，通过建立岗位胜任力模型，识别和开发核心人才。组织学习理论则关注知识在组织中的传播与创新，强调通过系统化的学习机制促进人才成长。这些理论为企业建立科学的人才评估体系、设计有效的培养方案提供理论指导，推动人才梯队建设的规范化和专业化发展。

2 A公司人才梯队的开拓历程

2.1 A公司人才梯队建设背景与概况

A公司作为国内领先的科技企业，经过多年发展建立了较为完善的人才梯队建设体系。在组织架构上设立专门的人才发展委员会，负责人才战略规划和重点人才项目的决策管理。人才梯队建设采用三层级模式，将人才划分为管理储备、专业骨干和后备人才三个层次，分别制定相应的培养计划。通过建立动态的人才评估机制，定期开展人才盘点，识别关键岗位的继任者并进行重点培养。在人才培养方面，结合岗位特点设置差异化的发展路径，建立完整的培训体系和导师制度。

2.2 A公司人才梯队建设特点

A公司人才梯队建设呈现出鲜明的特色。在人才选拔方面，建立以业绩和潜力为双维度的人才评估模型，通过多维度考核确保人才选拔的科学性。培养体系强调实践导向，采用“70-20-10”的学习发展模式，即70%来自工作实践、20%来自导师指导、10%来自课程培训[2]。在激励机制上实施差异化薪酬策略，对核心人才提供具有竞争力的薪酬待遇和长期激励计划。职业发展通道采用双通道设计，为管理序列和专业序列人才提供平等的发展机会。

2.3 A公司人才梯队建设存在的问题

A公司人才梯队建设仍面临一些挑战。人才评估体系中，人才潜力的评估标准需要进一步细化，现有评估方法难以准确预测人才的长期发展潜力。人才培养过程中，轮岗机制的执行效果不够理想，跨部门轮岗面临业务断层风险。在人才保留方面，对青年骨干人才的职业发展期望把握不够准确，导致部分人才流失。此外，各层级人才的培养周期与企业快速发展的节奏不完全匹配，影响人才供给的及时性。面对这些问题，需要在实践中不断优化人才梯队建设的策略和方法。

3 A公司人才梯队的精细运营

3.1建立科学的人才评估体系

A公司构建了多维度的人才评估体系，涵盖业绩表现、领导力、专业能力和发展潜力四个核心维度。在业绩评估方面，采用KPI与OKR相结合的方式，既关注短期目标达成，又注重长期价值创造。领导力评估基于企业自主研发的领导力模型，包含战略思维、团队建设、变革管理等关键要素。专业能力评估针对不同序列设置差异化的评价标准，结合360度反馈收集多方评价意见。发展潜力评估通过情景模拟、案例分析等方法，评估人才在复杂环境下的应对能力和学习适应能力。评估过程采用定量与定性相结合的方法，运用评估中心、在线测评等多种工具，确保评估结果的客观性和准确性。评估结果应用于人才盘点、晋升任用和培养发展等多个环节，形成闭环的人才管理机制。

3.2实施差异化的人才培养方案

A公司针对不同层级和类型的人才，设计实施差异化的培养方案。管理储备人才培养以提升战略思维和领导力为重点，通过参与战略项目、跨部门轮岗和高管导师制等方式，加速管理能力的提升。专业骨干人才培养聚焦专业深度，通过定制化培训、技术创新项目和专家工作坊等形式，促进专业能力的突破[3]。后备人才培养采用“训战结合”模式，将理论学习与实践应用紧密结合，通过项目实践、导师带教和专题培训等方式，实现快速成长。培养方案的实施过程中，建立培养效果跟踪评价机制，定期评估培养目标达成情况，适时调整培养策略。培养资源配置遵循“重点投入、梯度覆盖”原则，确保培养投入的精准性和有效性。同时，建立培养质量评价体系，从知识掌握、能力提升和实践应用三个维度评估培养效果。

3.3完善人才激励与保留机制

A公司建立全面的人才激励体系，将短期激励与长期激励、物质激励与精神激励有机结合。薪酬激励方面，实施差异化的薪酬策略，对核心人才提供具有市场竞争力的薪酬待遇，包括基本薪酬、绩效奖金和长期股权激励等多个层次。通过建立清晰的晋升通道和发展路径，满足人才的职业发展需求。精神激励方面，设立各类荣誉表彰制度，通过内部评优、技术创新奖等形式，激发人才的荣誉感和成就感。针对不同层级人才设计个性化的保留计划，通过弹性工作制、专项激励、发展机会等多种方式提升人才忠诚度。建立人才风险预警机制，定期开展人才满意度调查和离职风险评估，及时发现和化解人才流失风险。

3.4构建多层次的职业发展通道

A公司构建了完整的职业发展体系，为不同类型的人才提供清晰的发展路径。管理序列设置初级管理者、中层管理者和高层管理者三个层次，每个层次明确界定任职资格标准和发展要求。专业序列设置助理工程师、工程师、高级工程师和技术专家等多个等级，建立专业技术人才的发展阶梯。两个序列之间保持横向贯通，允许人才根据个人特点和职业志向进行合理流动。在职业发展规划方面，建立职业发展咨询制度，为员工提供专业的职业规划指导和发展建议。通过建立导师制度，为关键人才配备职业发展导师，提供针对性的指导和帮助。建立定期的职业发展对话机制，帮助人才及时调整发展方向，实现个人目标与组织发展的有机统一。

3.5提升人才运营的数字化能力

通过建设人才管理数字平台，实现人才数据的实时采集和分析，为人才决策提供数据支撑。在招聘环节，运用智能筛选技术提高人才匹配效率；在培养环节，借助学习管理系统（LMS）打造个性化学习体验；在评估环节，运用数据模型预测人才发展潜力。同时，建立人才画像系统，从专业能力、工作表现、发展潜力等维度全面刻画人才特征，为精准培养提供依据。通过数字化手段，A公司显著提升人才运营效率，实现人才管理的精准化和智能化。特别是在后疫情时代，数字化转型为企业人才管理带来新的可能，推动人才梯队建设向更高水平发展。值得注意的是，A公司还开发专属的人才发展预测模型，通过机器学习算法分析历史数据，对人才的发展轨迹进行科学预测，这不仅提高人才培养的针对性，也为人才梯队的动态优化提供重要参考。

4人才梯队的进化与蜕变

4.1强化战略导向的人才规划与组织保障

企业人才梯队建设必须与发展战略紧密对接，建立战略导向的人才规划机制。在组织架构上，设立人才发展委员会作为最高决策机构，负责制定人才发展战略和重大政策。通过战略解码方法，将企业发展战略分解为人才需求指标，建立人才发展战略地图。委员会下设专业工作小组，针对人才选拔、培养、使用和保留等环节制定具体实施方案。明确人力资源部门作为人才梯队建设的归口管理部门，统筹协调相关工作。在人才供给侧，建立人才地图，采用人才盘点矩阵，全面梳理现有人才状况，识别人才缺口和结构性问题。各业务部门设立人才发展专员，负责部门人才梯队建设的具体实施，并定期组织人才发展专题研讨[4]。建立跨部门协同机制，通过定期沟通会议、联合工作组等形式，加强各部门在人才工作中的配合。

4.2完善人才培养机制与制度保障

构建健全的培养机制和制度体系，是人才梯队建设不可或缺的核心支撑。系统制定《人才梯队建设管理办法》作为基础性制度文件，明确工作原则、组织分工和操作流程，细化各环节的具体要求和标准。建立分层分类的人才培养制度体系，涵盖人才识别、选拔、培养、评价、使用等全流程管理规范。在培养体系设计上，注重系统性和实效性，采用ISD（教学系统设计）方法，将企业战略目标、岗位要求和人才发展需求有机结合。创新培养方法，构建“线上+线下”混合式培养模式，运用案例教学、行动学习、项目实战等多样化方式，提升培养效果。建立科学的人才评估与甄选制度，设计多维度的评估指标体系，规范人才识别标准和选拔程序。完善激励约束制度，建立与贡献价值相匹配的薪酬体系和晋升机制，设计多元化的激励方案。设立人才工作监督制度，建立申诉渠道和纠错机制，确保制度执行得公平公正。

4.3创新人才管理模式与资源整合

人才管理模式创新要与资源整合紧密结合，打造数字化、智能化的人才管理体系。在管理理念上，倡导以人为本、赋能发展的思维，关注人才的个性化需求和成长诉求，建立个性化的人才发展方案。设立专项人才发展基金，制定资金使用管理办法，用于人才引进、培养、激励等工作，确保人才投入的持续性和稳定性。建立预算管理机制，科学配置人才发展资源。运用大数据、人工智能等技术手段，构建人才管理信息系统，实现人才数据的实时监测和分析，提升人才管理的科学性和精准性[5]。建立敏捷的人才管理机制，通过项目制、平台制等灵活用人方式，优化人才配置模式。搭建企业学习平台，整合内外部优质培训资源，运用新技术手段打造智能化学习社区。

4.4优化人才发展环境与文化建设

营造良好的发展环境和文化氛围是人才梯队建设的重要保障。在组织文化层面，系统构建人才文化体系，树立尊重人才、激励创新的价值观，将“以人为本”的理念融入企业文化建设的各个环节。建立文化培育机制，通过文化宣导、典型引领、行为示范等方式，强化人才文化的落地。提供优质的办公环境和专业的支持平台，建设创新实验室、员工活动中心等功能性场所，满足人才的工作和发展需求。建立科学的人才评价体系，设计多维度的评价指标，确保评价的公平公正。完善薪酬福利体系，建立具有市场竞争力的薪酬方案，设计多层次的福利项目。倡导学习创新文化，建立知识管理体系和创新激励机制，通过知识讲坛、创新工作坊、研讨会等形式，促进知识传播和经验交流。

结语

企业人才梯队建设是一项系统工程，需要从战略高度进行整体规划和实施。通过A公司的案例研究，说明科学的人才评估体系、差异化的培养方案和有效的激励机制对人才梯队建设的重要性。企业应当根据自身发展需求，建立健全人才培养体系，优化人才发展环境，为企业持续发展提供人才保障。在未来的实践中，企业应持续创新人才管理模式，完善相关配套措施，以构建更加科学、高效的人才梯队建设体系。

参考文献：

[1] 潘嘉旎.关于国有企业人才梯队建设的思考与建议——以S集团为例[J].现代班组,2024(04):38-40.

[2] 蓝娇.新形势下高速公路管理单位加强人才梯队建设与管理模式创新的对策建议——以C高速公路管理中心为例[J].企业改革与管理,2024(17):83-85.

[3] 太慧丹.战略人力资源管理视角下的企业人才梯队建设探析[J].黑龙江人力资源和社会保障,2022(05):115-117.

[4] 叶林.基于战略人力资源管理的人才梯队建设研究[J].企业改革与管理,2021(16):67-68.

[5] 茶仕光.房地产企业人力资源培养及人才梯队建设实施[J].中国科技投资,2021(05):27+32.