是什么原因让福耀玻璃2021-2023财年在疫情等因素下保持超过18%的同比收入增长呢？答案就是福耀玻璃高成长三板斧：质量提高、成本控制、技术创新。

文/周锡冰

今年3月15日，福耀玻璃发布《福耀玻璃工业集团股份有限公司 2023 年年度报告》。根据报告数据显示，本报告期公司合并实现营业收入人民币 3316099.66 万元，比上年同期增长 18.02%；实现利润总额人民币 671602.19 万元，比上年同期增长 20.38%，实现归属于上市公司股东的净利润人民币 562925.61 万元，比上年同期增长 18.37%；实现每股收益人民币 2.16 元，比上年同期增长 18.68%。

财报还披露，福耀玻璃的大部分收入来自提供优质汽车玻璃设计、供应及服务。福耀玻璃也生产和销售浮法玻璃（生产汽车玻璃所用的主要原材料）、汽车饰件。

是什么原因让福耀玻璃2021-2023财年在疫情等因素下保持超过18%的同比收入增长呢？答案就是福耀玻璃高成长三板斧：质量提高、成本控制、技术创新。

关于福耀玻璃高成长三板斧，我们从《福耀玻璃2017年业绩发布会问答实录》投资者与曹德旺的对话谈起：

有投资者问：“美国盈利预期那么高，竞争对手为什么达不到我们的毛利率？成本结构的差异在哪里？”曹德旺回答说：“福耀玻璃的成本控制能力是秘诀。”

可能有读者会问，福耀玻璃的成本控制能力秘诀是什么呢？答案就是精细化管理和反浪费运动。在2012亚州金融论坛上，曹德旺补充说道：“福耀玻璃从上到下掀起一场反浪费运动。人民币升值，客户要求我们降价，如果不能把成本降下来30%，我们就没有希望。这里牵扯到很多事情，包括工厂压缩的时候，成品库、材料库都要压缩。通过一系列整改，福耀玻璃成功摆脱了困境。虽然在2009、2010、2011年房地产仍然很热，建筑玻璃价格依然很好，大家都赚钱，但是我一点都不遗憾，我个人认为整体危机还没有过。福耀玻璃现在的制造成本相当于我整改前的70%，下降了30%。这一点全球同行业没有一家企业能够做到，而我做到了。这样一来我们就有信心可以渡过难关。”

1.控制成本

2020年以来，新冠病毒的全球蔓延给经营实体带来致命影响，福耀玻璃也不例外。《福耀玻璃工业集团股份有限公司 2020 年年度报告》显示，根据世界汽车组织（OICA）统计，2020 年全球汽车产量为 7762.2 万辆，同比下降 15.8%，其中， 中国汽车产量为 2522.5 万辆，同比下降 2.0%，除中国外，全球其他国家汽车产量同比下降 21.1%。

在此影响下，福耀玻璃的营业收入也遭遇下滑，根据2020财报显示，本报告期公司合并实现营业收入人民币 1990659.35 万元，比上年同期减少 5.67%；实现利润总额人民币 310959.50 万元，比上年同期减少 3.76%；实现归属于上市公司股东的净利润人民币 260077.65 万元，比上年同期减少 10.27%%；实现每股收益人民币 1.04 元，比上年同期减少 10.34%。本报告期利润总额比上年同期减少 3.76%、若扣除下述不可比因素，本报告期利润总额比上 年同期增长 6.91%：(1)本报告期公司汇兑损失人民币 42246.77 万元，上年同期汇兑收益人民币 13576.40 万元，使本报告期公司利润总额比上年同期减少人民币 55823.17 万元；(2)上年同期福耀玻璃伊利诺伊有限公司违反独家经销协议赔偿3929万美元，折人民币 27187.36万元；(3)本报告期福耀玻璃美国有限公司受疫情影响产生合并利润总额为 892.11 万美元（福耀玻璃美国有限公司 100%控股福耀玻璃伊利诺伊有限公司及福耀玻璃美国 C 资产公司，该数据为其合并财务 报表的数据），上年同期合并利润总额为 1850.52 万美元（该数据为剔除福耀玻璃伊利诺伊有限公司违反独家经销协议支付赔偿 3929 万美元后的数据），疫情影响使本报告期公司利润总额比上年同期减少人民币 6782.83 万元。

根据《福耀玻璃工业集团股份有限公司 2021年年度报告》数据显示，福耀公司汽车玻璃销售收入比2020年同期增加人民币343759.00万元，同比上升19.16%，福耀公司汽车玻璃销售成本比上年同期增加人民币 266214.58 万元，同比上升 21.89%。

福耀玻璃高成长性的背后是成本控制的有力支撑：一方面通过整合上下游产业链控制生产成本；另一方面提高经营管理效率控制三大费用。成本控制是福耀玻璃最强的竞争力，形成稳固的护城河（李恒光，史久杰，2022）。对此，曹德旺将其归结为如下三个方面：质量提高、成本控制、技术创新。在全球汽车玻璃行业，龙头企业通过浮法玻璃自供，降低生产成本，规模经济下形成了汽玻行业寡头垄断格局。根据智研咨询的数据显示，2020年全球汽车玻璃前五大供应商分别为福耀玻璃（28%）、旭硝子（26%）、板硝子（17%）、圣戈班（15%）、信义玻璃（8%），中国福耀玻璃成为全球汽玻行业龙头。

在成本控制方面，曹德旺拥有自己的一套。第一，精细化管理和反浪费运动。在2010年的一次内部讲话中，曹德旺是这样介绍精细化管理和反浪费运动的：

“据悉，今年（2010年）上半年，福耀玻璃股份交出了一份不错的成绩单，公司收入同比增长了52.7%，净利润同比增长296.1%。这个结果其实早在我意料之中。如果不是过去几年我们做了很多事情，并且在今天起到了积极作用，那么，今天的福耀玻璃很可能就没有利润可赚。

“我们过去做了些什么呢？大家可能注意到财报中的一些数据，比如，上半年的期间费用率下降了4%，至16.2%；管理费用下降了2%，至6.6%；财务费用率下降了2%；库存周转缩短23天，应收账款周转天数加快5.6天。

“可以看到，我们各项管理成本都在下降。管理是个系统工程，制造企业管理更难做，牵扯到方方面面，销售成本、人力成本、管理成本、财务成本等等，有些可控，有些不可控，比如上半年遇到人力成本问题，通货膨胀、劳动力短缺、住宿成本增加等等，都会导致人力成本增加。

“今天，福耀玻璃的内部管理水平和绩效不断提升，要得益于从2007年开始精细化管理和反浪费运动。2006年，我注意到人民币开始升值、出口退税的税率在调整，牵扯到了2880个税号，我对这个非常敏感，我们赶紧进行了调研，这些政策出台后会影响到出口企业20%的收益，当时我们的利润也就20%左右，如果不能很好解决这个问题，我们这些民营企业都要破产，必须要自救。

“于是，2008年福耀玻璃关闭了大量工厂 ，当时我认为国家会对房地产大力度调控，我就关闭了做房地产材料的玻璃厂，还关了4条浮法线，产值接近20亿，一般企业关不起，如果没有一定实力，关掉马上就让你破产。然后，我们提高厂房利用率，增加设备，提高产能，降低折旧费。在我们制造成本中，设备使用成本2006年占销售比例8%～9%，现在占销售比例只有3%，下降了五个点，等于节省了几个亿，综合成本下降了20%，我觉得，这点我们做的非常厉害。

“经过准确测算，我们还认为节能降耗有文章可做。从2007年开始，我们在全厂发起反浪费活动，专门请韩国人来做，我们提倡做正确的管理，美国人欧洲人喊的节能减排其实是忽悠人的，减排技术都在他们手里、为了卖技术，我们不应该跟着起哄。我听说美国人在沃尔玛买袜子和衬衣，都是一打一打买，穿完就扔掉。我问为什么，他们说美国人有钱啊！我曹德旺算中国的有钱人，我买袜子衬衣，一年只限制买六件，脏了拿去洗，洗了再穿，脏了再去洗。你们知道一双袜子要多少碳吗？所以，美国这样的国家也要提倡节约，不能那样消费的。中国现在也存在这种问题，我们单位GDP能耗浪费比较大，是美国的5倍。我们现在一年需要30亿吨煤，如果中国能把单位GDP能耗下降一半，可以算一算，这样会减少多少碳排放。比如，福耀玻璃把综合成本降低20%，对应的碳排放量是可以算出来的，我觉得要从这里解决问题。不能因为你们美国人研究了太阳能风能的技术，就逼着全世界搞减排，搞绿色能源，这对世界不公平，而且对世界经济破坏非常严重。

“大家看到了，我们的库存周转下降了23天，其实福耀玻璃的成品库已经关掉了，我们现在仓库就是在货运公司的集装箱。今年（2010年）因为供应材料比较紧张，库存今后没有太大空间了，还牵扯到储备资金的运用，储备就跟储蓄罐一样，合理的储备测算是你每天的用量乘以采购供应的间隔天数，比如30天，你仓库里必须堆30天，每天车间从仓库里取货，采购再补进来，要预防它出问题，没有缓冲就会出问题，降得太低了不行，有的时候不能让它降，我们确定计划管理的时候，会专门来审查储备问题。

“在福耀玻璃这么大的企业，推动新的管理模式不是一天两天就能见效，真正的见效是从2009年下半年开始。通过两年半的变革，我们开始受益了。今年（2010年）年初，我又提出新的战略，希望再用5年时间，在去年的基础上，综合成本再降20%。这个目标非常艰巨，不那么容易实现，但我们正在努力当中。”

第二，福耀玻璃与合作者合作时，尽可能让自己与合作者都赚到钱。福耀玻璃的一个日本原材料供应商就深有感触。其中国区负责人张俊介绍说道：“曹德旺做生意有两个特点：一个是‘抠门’，另一个是‘抠门’的升级版。……关于产品的价格问题，每一年跟曹先生的福耀玻璃集团都有一个针锋相对的很激烈的谈判。平均要谈至少六七次，一帮人从日本飞过来，我从上海飞过去，就在他总部谈，谈到小数点后面第二位，曹总才说就这样，蛮好。这还是因为我们人民币只有分，没有厘。”

曹德旺很重视日本企业经营者的商业哲学：（1）曹德旺的父亲曾在日本当过学徒，而且很会经营；（2）福建人自身的精打细算；（3）自我能力提升——“日本人从来不自己降价，这值得所有人去学，这是一个很好的生意经”。

当然，日本企业在原材料价格上不降价，必然增加福耀玻璃的产品成本。曹德旺说：“我们也面临着汽车厂给我们的压力，汽车厂降我的价是没有商量的。我跟日本人讲，我是汽车厂派下来的推销员，它做上游，我做下游，你拿那么多，那我赚什么？”

赚不到钱的买卖，曹德旺自然是不会做的。某年，曹德旺要求上游供应商降低15%的采购价格，日本企业不答应。

既然日本企业拒绝接受，曹德旺就让日本企业帮助福耀玻璃提升生产流程的效率来降低产品成本。曹德旺提出的要求倒是蛮合理的，究其原因，日本企业自身拥有较强的流程管理竞争优势能力，而且经过多年的改善，已经形成完善的流程制度。最后，日本企业派出最专业的工作人员帮助福耀玻璃完善生产流程、控制成本。没多久，福耀玻璃的产品成本下降了20%左右。

在降低产品成本这块，曹德旺一方面向供应商学习，第二方面也向丰田、大众、福特、通用、奥迪等客户学习。

2.预算产品成本

在成本控制方面，福耀玻璃之所以能控制产品成本，是因为福耀玻璃拥有一套完善的成本预算制度。当产品成本预算出来后，福耀玻璃就通过统计、分析、评估、纠正等流程严格执行产品成本的预算。

对此，曹德旺说道：“我们每一个东西都非常严格地预算出来，再将实际情况与预算比较，分析为什么能够降下来，降下来会有什么办法，整个集团几万员工会共享这些信息。我们有一个福耀玻璃管理论坛，鼓励员工提出解决办法。”

当然，福耀玻璃强调产品成本预算，与曹德旺懂得财务有关。在福耀玻璃国际化早期，曹德旺把玻璃销售给美国的中间商，其销售价格是30美元。当中间商转手销售时，其价格是60多美元。让曹德旺没有想到的是，玻璃销售给消费者，其价格却要高达200美元，是出货价的6倍还多。

得知详情的曹德旺，决定在美国修建仓库，通过自己的渠道自产自家产品，结果却没有按照曹德旺的预期发展。数据显示，1996年到1998年的三年间，福耀玻璃在美国市场亏损了1000万美元。

面对亏损，曹德旺想找出其中的原因，聘请美国咨询公司进行深入调研。经过调研发现，福耀玻璃亏损的关键原因是，福耀玻璃跨行业经营。在美国市场，玻璃生产归属制造业，而批发、零售等流通渠道归属服务业。加上玻璃批发市场被美国四个企业垄断，其规模都在几十亿美元。反观福耀玻璃，曹德旺仅仅只有1000多万美元，其亏损就不难理解。

随后，曹德旺进行针对性战略创新调整——产销分离、专心制造。与此同时，曹德旺尽可能地减少中间销售环节，把分销变成直销，甚至跳过一级批发商直接进入经销商。战略的调整，其效果较为明显， 1999年，福耀玻璃在美国盈利近1000万美元。

在中国企业国际化路径中，一般是先有市场，再建工厂。不可否认地说，在满足客户需求的情况下，福耀玻璃拓展海外市场，与产品成本有着决定性因素。以福耀玻璃在美国建厂为例，曹德旺就对比了中美两国制造业的成本明细，不仅涉及税收和劳动力成本，还涉及土地成本、能源成本等。曹德旺说：“目前美国的劳动力成本仍比中国高，蓝领（工资成本）是中国的8倍，白领是中国的两倍多，但美国的优势也非常明显。”综合分析，在美国建厂比在中国建厂还能“多赚百分之十几”。

对于曹德旺的成本账，《胡润百富》创始人胡润坦言：“应从不同层面看待，中国制造企业在海外有很多客户，理应通过海外建厂去满足客人，美国本来就是汽车大国，这方面我觉得比较正常。”

在制造成本方面，尤其是随着房地产价格过高、劳工收入增长等诸多因素的影响，改革开放初期的制造业成本优势已经不再。早在2013年，波士顿咨询公司就发布过一份有关中国制造业成本的研究报告，当时在美国制造商品的平均成本只比在中国高5%；全球出口量排名前25位的经济体，以美国为基准（100），中国的制造成本指数是96。也就是说，同样一件产品，在美国制造成本是1美元，在中国则需要0.96美元（吴绵强，2016）。

在曹德旺的介绍中，对比中美制造的产品成本，中国拥有绝对的低价格优势，但是随着劳动力成本的上升，间接地触发中国企业向外建厂的意愿，尤其是中美贸易摩擦的加剧，导致中国企业积极地向外迁移。曹德旺说道：“国内目前人工成本比四年前一下子涨了3倍，尽管这样，人工成本相较美国仍有一定优势。”

据福耀玻璃美国工厂投产后发布的2016年三季度财报数据显示，在2016年前九个月中，福耀玻璃母公司支付给“职工以及为职工支付的现金”大涨38.93%，增加584690024元至2086554640元人民币，占总成本的23.15%。福耀玻璃对此解释是，由于美国工厂进入投产阶段，所以导致薪酬支出大幅度增加（吴绵强，2016）。

针对中国员工成本问题，浙江省原省长、全国人大财政经济委员会副主任委员吕祖善总结道：“有一段时间，媒体把企业的成本增加归结于工人工资增长过快，这种说法是不完整的，企业成本大幅度上升的原因是多方面的。”

正是基于成本的原因，福耀玻璃在全球化的布局明显加大。第一，美国政府对制造业的重视和补贴力度。曹德旺说道：“美国现在举国上下在恢复制造业大国的地位，它的招商强度比我们中国高。我在美国建俄亥俄州的那个工厂，全部建完厂房总成本大概4000万美元，而美国政府给我的补贴就超过4000万美元！”

第二，综合产品成本较低。曹德旺说道：“我们在中国做一片玻璃，工资成本1.2美元，在美国做一片则要8美元。但是，中国做完运到美国去，需要5.5美元运费，再加上关税要1.8美元，这样算起来美国建厂成本更低。”正是在曹德旺的成本控制下，福耀玻璃的毛利率才能始终保持在35%左右。

审核：刘    坤

责编：王世明

编辑：刘    彬