文/ 周永亮

据媒体透露，前几天，小鹏汽车的创始人何小鹏接受访谈时谈到了自己的一段“糗事”：在总裁王凤英正式入职之前跟他谈及小鹏汽车钢材成本过高的问题，但是何小鹏还没有意识到问题的严重性，他说“花了九个月才把问题”搞清楚，是整个供应链团队合伙骗他。何小鹏跟媒体讲：雷军应该是最早知道点啥的，一直劝他要把汽车做好，不能当甩手掌柜，不能当董事长，要CEO。经过了这个事件后，他才醒悟过来。

关于这个事件，有各种各样的理解和解读，我觉得，这里蕴含着一个最基本道理：即使“贵”为大公司的董事长，也要扮演双重角色：既是决策制定者，也是执行者。最高管理者不仅仅是一个决策者，进行分析和决断、制定规则与措施，而且也应关注具体的事务和细节，对执行结果进行监督和绩效评估。也即是说，最高管理者是一个集决策、制度、执行三位一体的任务，其实，这恰恰是公司设立CEO的意义，既不是一个纯粹的董事长，也不是传统意义上的总经理或总裁，有着明确的执行角色要求，又很难用岗位职责“圈定”这个角色。

最高管理者的执行角色要求1：强劲执行与身体力行

“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色扮演是否到位。如果某位高层管理者认为担任高层管理者不需要参与具体的执行过程，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，这个执行过程一定会出现问题。

我的一位朋友L先生，是留美的化学博士，回国创业，引进了一套当时比较先进的垃圾分类处理设备，我们一起调研后的结论是国内市场前景很好，获得了企业注册地政府的支持和认可，并协调当地银行以利息补贴的方式贷款。这家银行领导表态，只要满足银行的基本贷款程序且有当地政府投资机构的担保，可以向企业放贷并提供大额授信，同时，相关科研机构也表示愿意提供技术支持。管理及营销方面也请了专业机构来协助。到此，我们可以看到这家企业“万事俱备，只欠东风”了。出乎很多人意料的是，这个项目竟然没有做起来，尤其是企业成立前后的几个月里，这位海归董事长始终没有能力把上述这些有利要素整合一个能够正常推进的项目。他为了这个项目几乎每天开会布置任务，然后就等着大家来汇报，其实，他也很辛苦，会议经常开到“东方红”，件件事都不能落实到位。他曾对我们大吐苦水，埋怨“这帮人的素质不行”。其实，本质上是他自己缺乏CEO这个位置应该具有的执行力。

高层管理人员不应将执行和战略或计划割裂开来，这是一个硬币的两面，优秀的战略或计划都是包含了优秀的执行，优秀的执行一定会包含优秀的战略设计。高层管理者制定战略或计划时必须考虑可行的执行方法与路径。另一方面，执行过程一定是以战略目标而引擎的，而不是为了做而做。好的战略永远都是与企业执行能力相匹配的。

最高管理者的执行角色2：从高层管理者到高层执行者

许多人认为高层管理者就是制定战略，确定方向，建立制度，执行属于细节，那是下属应该做的事，口头禅是“别跟我说这些，我只要结果”。如果真是这样，谁都愿意做高层管理者，这太舒服了，喝着茶，打着高尔夫球，部属就把事干成了。实践证明，这种想法不知道搞垮了多少企业，搞“死”了多少高层管理者。

执行，应该是高层管理者最重要的工作之一，领导者应该全身心投入到公司运营过程中去，从而建立一种“踏踏实实”做事的组织文化，只有投身于具体的运营过程，才能真正的了解公司所处的环境和内部运营的关键要素。也许有人会惊呼：“这不是要我事必躬亲吗？我的精力根本顾及不过来”。其实，这并不是要求高层管理者凡事“亲力亲为”，而是一种积极的执行参与，了解得越多，高层管理者的管理得才能越到位，才能对下属提出的各类问题和建议给于正确的建议，也才能知道哪些事是重要的，哪些事必须要做的，进而才能做到“收放自如”。

高层管理者的执行角色3：让部属变得更有执行力

真正优秀的最高执行者，不仅自己具有较强的执行能力，而且能够训练出一批一流的执行人才。英伟达创始人兼CEO黄仁勋在2003年接受采访时就谈到：“拥有简单但可以完美执行的想法，有时比拥有一个公司难以实现的宏伟想法更好”他说：“使员工更强大是公司强大执行力的前提，我更愿意通过挑战和磨砺，使员工变得更加强大”。他坚信，当员工开窍的时候，属于他们的伟大时刻便会来临。因此，他强调：“小团队也能创造大成就”。

执行力的提升是整个企业范围内的事，既不是基层员工的专属职能，也不是少数管理者的专利。高层管理者是执行力“高铁”的带动力量，从而使“执行”成为企业的核心要素。

实践是最好的师父。作为企业的最高管理者，必须注重培养部属甚至每个员工的执行能力。事实证明，80%的学习都是在教室外进行的，随着部属在实践中获得更多的真知、经验，执行能力也会与之得以提升。

高层管理者的执行角色4：奖励优秀执行者

如果希望公司有足够的执行力，就要对那些业绩出色的员工进行奖励。用小米创始人兼CEO雷军的话说，“我们希望对技术创新的激励，永不设上限”，他坦言：“小米最宝贵的是人，我们会持续激励最优秀的各领域人才，尤其是更多‘四有’人才：有能力、有高度的责任心、对自己有高要求、有共同的梦想和愿景”。

在很多企业中，员工们的到的奖励似乎与他们努力的结果没有任何关系。那些完成任务和没有完成任务的员工之间奖金和股票期权数量没有明显的差别。这势必挫伤那些优秀员工的积极性，进而削弱公司的执行力。

优秀的高级管理人员必然会懂得“奖罚分明”的基本道理。这条要求几乎是穿透千年历史而不变的奖励铁律。公司的奖励系统一定要导向正确的方向，才能获得正确的奖励效果。奖励的形式和数量是多种多样的，这是建立执行文化的一个必要条件。需要注意的是，这种奖励一定要落到实处。

周永亮博士简介:

知名管理咨询专家，国家智库专家，北京国富经济研究院院长，国富创新管理咨询公司创始合伙人，曾在大型央企中远海运集团从事战略规划与人力资源管理工作，现任国务院国资委机械工业经济管理研究院强国战略研究所所长、中国制造业上市公司价值500强大会秘书长，兼任国家行政学院兼职教授、北京大学创业训练营导师、北师大经管院MBA校外导师、哥伦比亚大学中国创新中心导师以及数家上市公司独立董事，出版《江山永续：一本书读懂5000年领导力》《我是职业人》《工作就是责任》《中国企业前沿问题报告》《中国制造业上市公司价值评估报告》《儒道方太》《方太文化》《中国企业的执行问题》《成为绩优：走向一流的中国式现代企业成长方法论》等多部著作。

审核：刘   坤

责编：明贵栋

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